Beyond Budgeting model: de uitleg

Beyond Budgeting: In dit artikel wordt Beyond Budgeting praktisch uitgelegd. Dit artikel geeft een praktische uitleg van Beyond Budgeting. Onderwerpen zijn onder meer: ​​wat is voorbij budgetteren, voorbij budgetteren versus traditioneel budgetteren, 12 principes van voorbij budgetteren en de voordelen van voorbij budgetteren. Veel plezier met lezen!

Wat is Beyond Budgeting?

Beyond Budgeting is een nog relatief onbekend budgetingmodel, en heeft betrekking op de gehele organisatiestructuur. Het Beyond Budgeting model is erop gericht om een organisatie te realiseren met een groot aanpassingsvermogen. Hiervoor moet vaak de traditionele organisatiestructuur op de schop en moet er een nieuw prestatiemanagementproces geïmplementeerd worden.

Het beyond budgeting model biedt een alternatief voor het traditionele budgetsysteem, welke bestempeld wordt als tijdrovend en duur.

Beyond Budgeting werd populair aan het einde van de vorige eeuw. In 1998 werd de Beyond Budgeting Round Table (BBRT) opgericht door Jeremy Hope, Robin Fraser en Peter Bunce.

Nadat zij het model verder ontwikkeld hadden werd het systeem ingevoerd door enkele grote ondernemingen zoals Aldi, Toyota en Southwest Airlines. Het model kan echter ook toegepast worden in non-profitorganisaties.

Traditioneel budgetteren versus Beyond Budgeting

Menig organisatie gebruikt traditioneel budgetteren voor het aansturen en uitstippelen van de strategie. Het budget wordt gezien als een van de meest waardevolle managementinstrumenten om de richting van de organisatie te bepalen.

Traditioneel stelt het management uit de missie en strategie van een organisatie een strategisch plan op. In dit strategische plan staan geplande acties en doelen met de financiële consequenties: het budget. Vaak wordt dit op jaarbasis gedaan en wordt als uitgangspunt de resultaten van het vorige jaar gebruikt.

De lijnmanagers stellen vervolgens hun eigen jaarplan met budget op waarna deze worden uitgelijnd met het management. Het hele jaar worden de resultaten gemonitord en zo nodig worden er aanpassende maatregelen genomen. Door het koppelen van het budget aan beloningsstructuren wordt ook een poging gedaan om met budgetten de werknemers te motiveren.

Inmiddels is bekend dat monetaire beloningen maar een gering effect hebben op de motivatie van werknemers (Herzberg). Ook de prestaties van de organisatie worden beoordeeld op budgetten.

Het gevaar dat hier op de loer ligt is dat budgetten leiden tot interne focus op het halen van doelen terwijl een externe focus op de snel ontwikkelende markt en groeiende concurrentie juist gewenst is.

Tot de jaren zeventig van de vorige eeuw was het traditionele budgetteringsmodel de norm. De marktontwikkelingen waren stabiel en voorspelbaar en de concurrentie was bekend. Na de eeuwwisseling begon echter een tijdperk waar kennis, informatie en andere intellectuele eigendommen een centrale rol speelden. Deze veranderingen vergen aanpassingen in de manier waarop de organisatiestructuur is vormgegeven.

Het is namelijk van belang dat organisatie snel kunnen inspringen op de concurrentie en de snel veranderende markt. De hiërarchische structuur moet daarvoor plaats maken voor een flexibele, zelfsturende en gedecentraliseerde organisatiestructuur.

Beyond Budgeting geeft managers meer vrijheid en zelfvertrouwen om ‘out of the box’ te denken. Het traditionele en verouderde budgetteringsproces kan worden afgeschaft en nieuwe managementtechnieken kunnen worden geïntegreerd.

Zo ontwikkelden Robert Kaplan en David Norton bijvoorbeeld de Balanced Scorecard (BSC). Dit veelzijdige managementinstrument balanceert de doelstellingen en de prestaties van een organisatie. Een ander voordeel van deze tool is dat het betrokkenheid van de werknemers stimuleert. Als een gemeenschappelijke agenda zorgt het voor een gezamenlijke strategische focus in de organisatiecultuur.

Het adaptief prestatiemanagementproces kan verder worden aangevuld met rolling forecasts, dynamische normen en empowerment. Hierover meer in de uitleg over de twaalf principes van beyond budgeting.

De twaalf principes van beyond budgeting

Op de eigen website van de BBRT staan de principes van de Beyond Budgeting filosofie uitgelegd. De twaalf principes zijn verdeeld over twee aspecten: leiderschapsprincipes en managementprocessen.

Deze twee elementen moeten uitgelijnd worden om te voorkomen dat er onduidelijkheid ontstaat tussen wat er gezegd wordt en wat er gedaan wordt. Het doel van deze principes is om organisaties te leiden en inspireren in de transitie naar Beyond Budgeting.

Figuur 1 – Het beyond-budgeting-model

Leiderschapsprincipes

1. Purpose

De betrokkenheid van medewerkers bepaalt deels het succes van de organisaties. Door het delen van een gezamenlijk, gedurfd en nobel doel worden de medewerkers meer geëngageerd dan door het streven naar en controleren van financiële en individualistische korte termijn doelen.

2. Values

In combinatie met het doel van de organisatie zorgen de waarden van een bedrijf voor aansporing en trots bij de medewerkers.

Waarden zorgen voor een leidraad voor de medewerkers om zelfstandig en vrij hun werk te doen. Waarden stimuleren creativiteit, initiatief en een groter verantwoordelijkheidsgevoel. Al deze factoren komen de prestaties van de organisatie ten goede.

3. Transparency

Met transparantie wordt bedoeld dat informatie open wordt gehouden voor zelfregulatie, innovatie, leermogelijkheden en controle.

De BBRT benadrukt dat transparantie een belangrijk onderdeel is voor organisaties omdat het een positief beeld creëert, zowel binnen als buiten de organisatie. Ook werkt het als een sociaal controlemechanisme.

4. Organisation

De organisatie moet op een manier worden ingericht dat de zelfsturende eenheden autonoom en onafhankelijk zijn. Ze moeten klant- en marktgericht opereren om op die manier flexibel in te springen op de veranderende wensen van de klant.

Ook kan er met deze structuur snel geanticipeerd worden op bedreigingen afkomstig uit de markt waarin ze actief zijn.

5. Autonomy

De hiërarchische organisatiestructuur moet gedecentraliseerd worden door het instellen van zelfsturende eenheden. Zo krijgen de individuele managers de autoriteit om hun eigen stukje onderneming te runnen. De hiërarchische opbouw van de organisatie mag alleen gebruikt worden bij het nemen van besluiten die van invloed zijn op alle eenheden van de organisatie. Zelfsturende eenheden zijn kleiner en dus flexibeler en goedkoper.

6. Customers

Het zesde principe gaat om het verbinden van de werkzaamheden van alle medewerkers met de klantbehoeften en het voorkomen van belangenconflicten. Zo staat de klant centraal en worden de activiteiten en processen afgestemd op de hoeveelheid klantwaarde die deze toevoegen. Een belangenconflict kan bijvoorbeeld spelen bij het ontvangen van verkoopbonussen.

Door alleen te focussen op de verkoopcijfers worden de klantbehoeften mogelijk genegeerd. Deze aanpak is niet gewenst omdat het duidelijk op de korte termijn gefocust is.

Managementprocessen

7. Rhythm

Ritme gaat over het dynamisch organiseren van managementprocessen. Vaak wordt er gepland en geëvalueerd per kalenderjaar, maar het is effectiever om in te springen op veranderingen en evenementen door het jaar heen. Dit kan echter alleen met een gedecentraliseerde en flexibele organisatiestructuur.

8. Targets

Volgens de BBRT ontwikkelen en verspreiden organisaties teveel doelstellingen. Waardevolle doelstellingen voorzien de medewerkers van sturing en coaching in plaats van precieze targets. Ook is het belangrijk dat deze doelstellingen relatief zijn en niet vast staan. In een wereld vol onzekerheden en dynamiek moeten deze snel gewijzigd kunnen worden.

9. Plans & forecasts

Het plannen van activiteiten en het maken van prognoses moet objectief en zonder systematische fouten gebeuren. Het verschil met doelstellingen is dat deze ambitieus mogen zijn terwijl prognoses en planningen realistisch en accuraat moeten zijn.

10. Resource allocation

Resources, middelen, moeten worden toegewezen daar waar het nodig is en niet alleen op basis van het budget. De zelfsturende eenheden binnen een organisatie moeten zelf de vrijheid krijgen om de hoeveelheid middelen die zij nodig hebben aan te vragen. Er mag dus geen vast budget zijn voor elke bedrijfstak.

11. Performance evaluation

Beyond Budgeting vraagt om een meer holistische benadering voor prestatie evaluatie. Er moet niet alleen gekeken worden naar cijfers en resultaten, met eventueel de daaraan samenhangende bonussen, maar vooral naar hoe deze resultaten behaald zijn. Er moet ruimte zijn voor feedback met betrekking tot leren en ontwikkelen, en het is belangrijk dat deze feedback niet alleen door de managers gegeven wordt. Directe collega’s hebben vaak een beter beeld van de prestaties van een andere collega.

12. Rewards

De beloningen die uitgedeeld worden moeten bepaald worden op basis van de resultaten van de organisatie en de zelfstandige eenheden. De hoogte moet afhangen van de relatieve prestaties ten opzichte van de concurrentie. De beloningen mogen dus niet vooraf zijn vastgesteld en individualistisch worden toegekend. Zo zal de teamgeest versterkt worden en zal er een gevoel van samenhorigheid ontstaan.

Voordelen Beyond Budgeting

De transitie naar een Beyond Budgeting georiënteerde structuur is intensief en veelomvattend, maar brengt waardevolle voordelen met zich mee. De BBRT noemt op hun website enkele concrete voordelen van het gebruik van het Beyond Budgeting model:

1. Kortere responsetijd

Door het introduceren van relatieve doelstellingen, minder bureaucratie en autonome bedrijfsonderdelen is de organisatie in staat om sneller te reageren op marktontwikkelingen. Het flexibele bedrijfsnetwerk is gebouwd op waarden en grenzen en de strategie kan relatief snel aangepast worden.

2. Ontwikkeling van innovatieve strategieën

De open bedrijfsstructuur, kenmerkend voor het Beyond Budgeting model, zorgt ervoor dat er veel ruimte is voor zelfsturing. Zowel de managers op een lager niveau als de werknemers hebben een grotere handelingsvrijheid waardoor creativiteit optimaal benut kan worden.

Bovendien zorgt de open bedrijfsstructuur dat beslissingen gemakkelijker genomen kunnen worden vanwege het lagere aantal managementniveaus. Daarnaast wordt de traditionele beloningsstructuur, puur gericht op resultaten, afgeschaft en komt daar een relatief beloningsstelsel voor terug. Zo worden ontwikkelingen en innovaties meer gestimuleerd.

3. Lagere kosten

Het afschaffen van de korte termijn mentaliteit heeft als grootste voordeel dat onnodige werkzaamheden geëlimineerd worden. Het traditionele budgetteringsproces wordt vervangen door een gemotiveerde zoektocht naar klantgerichtheid om de kosten op lange termijn structureel te verlagen.

4. Meer loyale klanten

Nu klantbehoeften de centrale rol binnen een organisatie innemen worden deze behoeften ook sneller bevredigd. Omdat het Beyond Budgeting model toestaat dat er sneller ingespeeld kan worden op deze behoeften dan met het traditionele model, kan dit voor meer klantwerving zorgen. Zo kan de concurrentiepositie van de organisatie sterk verbeteren.

Nu is het jouw beurt

Wat denk jij? Ben jij bekend met het Beyond Budgeting model? Herken jij de bovenstaande uitleg of heb je aanvullingen? Wat zijn volgens jou factoren die kunnen bijdragen aan een goede uitwerking van Beyond Budgeting?

Deel jouw kennis en ervaring via het commentaar veld onderaan dit artikel.

Meer informatie

1. Hope, J., & Fraser, R. (2003). Beyond budgeting: how managers can break free from the annual performance trap. Harvard Business Press.
2. Hope, J., & Fraser, R. (2003). Beyond budgeting. Harvard Business School Press, Boston.
3. Daum, J. H. (2002). Beyond budgeting: a model for performance management and controlling in the 21st century. Controlling & Finance, 5, 33-34.

Citatie voor dit artikel:
Janse, B. (2018). Beyond Budgeting. Retrieved [insert date] from Toolshero: https://www.toolshero.nl/financieel-management/beyond-budgeting/

Oorspronkelijke publicatiedatum: 01/08/2018 | Laatste update: 05/10/2023

Wilt u linken naar dit artikel, dat kan!
<a href=”https://www.toolshero.nl/financieel-management/beyond-budgeting/”> Toolshero: Beyond Budgeting</a>

Article by:

Ben Janse

Ben Janse is een young professional en werkzaam als Content Manager bij Toolshero. Daarnaast houdt hij zich binnen zijn studie International Business aan de Hogeschool Rotterdam bezig met het analyseren en ontwikkelen van managementmodellen. Dankzij zijn theoretische en praktische kennis weet hij hoofd- en bijzaken goed te onderscheiden waardoor de essentie van elk artikel goed naar voren komt.