Trap van Quirke: de uitleg

Trap van Quirke: in dit artikel wordt de Trap van Quirke, ontwikkeld door Bill Quirke praktisch uitgelegd. Het artikel begint met de algemene uitleg van het communicatie raamwerk, gevolgd door een beschrijving van de verschillende fasen die medewerkers en bedrijven doorlopen in het proces van verandering. Ook lees je meer over de redenen waarom weerstand tegen verandering ontstaat en wat organisaties kunnen doen om deze weerstand weg te nemen. Veel leesplezier!

Wat is de Trap van Quirke?

Verandering is een terugkerend onderdeel van ons leven en is een cruciaal onderdeel van succes voor organisaties.

Het vermogen om effectief om te kunnen gaan met veranderingen is daarom een belangrijke vaardigheid voor medewerkers, managers en organisaties als geheel.

Het implementeren van verandering is niet altijd gemakkelijk. Er ontstaat vaak weerstand of verzet waar de organisatie adequaat mee om moet gaan.

Verschillende experts op het gebied van verandermanagement hebben daarom modellen en technieken ontwikkeld die organisaties helpen bij het succesvol implementeren van veranderinitiatieven.

Een daarvan is de Trap van Quirke, ontwikkeld door de bedenker Bill Quirke en beschreven in het Basisboek Interne Communicatie van Erik Reijnders.

Trap van Quirke: de uitleg

Het communicatie raamwerk beschrijft de verschillende fasen die medewerkers doormaken bij het ervaren van veranderingsinitiatieven op het werk.

Het communicatie raamwerk is speciaal ontworpen om organisaties te helpen begrijpen waarom mensen weerstand bieden tegen verandering en hoe deze weerstand overwonnen kan worden door middel van communicatie en het creëren van betrokkenheid en eigenaarschap.

Het model bestaat uit 5 fasen:

1. Ervan weten
2. Begrip hebben
3. Ondersteunen
4. Zich betrokken voelen
5. Zich verbonden voelen

Door het begrijpen van deze fasen kunnen organisaties hun veranderstrategie en communicatieplan aanpassen om zo de betrokkenheid en acceptatie van medewerkers te vergroten. De kans wordt daarmee groter dat de implementatie van de nieuwe veranderingen succesvol wordt.

Voorbeelden van andere modellen voor verandermanagement zijn:

• Lewin’s 3-fasenmodel: Lewin stelt voor om organisatorische veranderingen te beheren door drie fasen te doorlopen: ontdooien, veranderen en vastzetten.
• 7S model van McKinsey: dit model beoordeelt zeven elementen van een organisatie (strategie, structuur, systemen, stijl, personeel, vaardigheden en gedeelde waarden) om hun onderlinge verband te begrijpen en veranderingen te beheren.
• Prosci ADKAR-model: dit model richt zich op het individu en de vijf elementen die nodig zijn voor persoonlijke verandering: Bewustzijn, Verlangen, Kennis, Vermogen en Versterking.
• Bridges Transition Model: dit model beschrijft de drie emotionele fases die mensen doorgaan tijdens een verandering: afscheid nemen van het oude, onzekerheid over de verandering, en acceptatie en integratie van het nieuwe.
• Agile en Scrum: deze methoden worden gebruikt om organisatorische veranderingen te beheren en zijn gebaseerd op flexibiliteit, samenwerking en feedback om veranderingen op een gestructureerde en iteratieve manier te beheren.

Trap van Quirke voorbeeld: van op de hoogte zijn naar verbondenheid

Hieronder vind je de verschillende fasen beschreven van de Trap van Quirke. Telkens vind je onder de beschrijving een kort voorbeeld van hoe deze fase er in het echt uit zou kunnen zien.

Fase 1 van de trap van Quirke – Ervan weten

In deze fase wordt de verandering aangekondigd en worden medewerkers zich bewust van wat er gaat veranderen.

Het is belangrijk om medewerkers zo snel mogelijk te informeren over de veranderingen en hen voldoende tijd te geven om zich aan te passen aan het idee van de verandering.

Dit kan angst, bezorgdheid en onzekerheid veroorzaken. Het is daarom belangrijk om de informatie op een duidelijke en transparante manier te communiceren en eventuele vragen te beantwoorden.

Een voorbeeld van deze fase is wanneer een bedrijf een nieuwe bedrijfsstrategie aankondigt die gevolgen kan hebben voor de werklast van de medewerkers.

Fase 2 van de trap van Quirke – Begrip hebben

In deze fase proberen medewerkers de verandering te begrijpen en wat het voor hen en hun werk betekent.

Dit is een belangrijke fase omdat het kan helpen om weerstand tegen verandering te verminderen. Het is belangrijk om medewerkers te betrekken en hen de tijd te geven om vragen te stellen en eventuele zorgen te uiten.

Door open en eerlijk te communiceren over de verandering en de redenen erachter, kunnen medewerkers zich meer op hun gemak voelen en zich meer openstellen voor de verandering.

Een voorbeeld van deze fase is wanneer een bedrijf aankondigt dat ze een nieuwe software gaan implementeren en medewerkers tijd krijgen om de software te leren kennen en vragen te stellen.

Fase 3 van de trap van Quirke – Ondersteunen

In deze fase beginnen medewerkers de verandering te accepteren en te ondersteunen. Dit is een belangrijke fase omdat het laat zien dat medewerkers bereid zijn om de verandering te omarmen en eraan bij te dragen.

Het is belangrijk om medewerkers aan te moedigen om open te staan voor de verandering en hun inzet te erkennen en te belonen.

Dit kan helpen om het momentum op te bouwen en medewerkers te motiveren om te blijven werken aan de verandering.

Een voorbeeld van deze fase is wanneer een bedrijf een nieuwe werkwijze implementeert en medewerkers actief deelnemen aan de training en de nieuwe manier van werken omarmen.

Fase 4 van de trap van Quirke – Zich betrokken voelen

In deze fase raken medewerkers betrokken bij de verandering en voelen ze zich gemotiveerd om eraan bij te dragen.

Medewerkers beginnen de voordelen van de verandering te zien en raken geïnspireerd om hieraan bij te dragen.

Het is belangrijk om medewerkers de ruimte te geven om creatieve oplossingen te bedenken en deze te delen met het team.

Door medewerkers te betrekken en hun ideeën serieus te nemen, kunnen organisaties de voordelen van de verandering verder vergroten.

Een voorbeeld van deze fase is wanneer medewerkers in een bedrijf een nieuwe project lanceren en actief brainstormen over manieren om het project tot een succes te maken.

Fase 5 van de trap van Quirke – Zich verbonden voelen

In de laatste fase van de trap van Quirke ervaren medewerkers een gevoel van verbondenheid met de verandering en het nieuwe werkproces.

Ze hebben de tijd gehad om zich aan te passen aan de verandering en hebben de nodige ondersteuning gekregen om de overgang te maken.

Wanneer medewerkers zich verbonden voelen met de verandering, ervaren ze een gevoel van betrokkenheid en identificeren ze zich met de nieuwe werkwijze.

Ze hebben het vertrouwen ontwikkeld dat de verandering positieve resultaten zal opleveren en dat het de moeite waard is om zich er volledig voor in te zetten.

In deze fase kunnen medewerkers ook een gevoel van voldoening en trots ervaren, omdat ze succesvol hebben bijgedragen aan de implementatie van de verandering. Ze hebben de nodige vaardigheden en kennis ontwikkeld om effectief te werken binnen het nieuwe systeem.

Een voorbeeld van deze fase is wanneer medewerkers zich volledig hebben aangepast aan een nieuwe digitale werkomgeving. Ze hebben geleerd om nieuwe tools en technologieën te gebruiken en ervaren nu de voordelen van efficiënter werken en een betere samenwerking.

Waarom ontstaat er weerstand tegen verandering?

Verandering is voor veel mensen ongemakkelijk. Het idee om uit de comfortzone te stappen en een nieuwe manier van werken te omarmen, veroorzaakt angst en onzekerheid. Liever zien mensen continuïteit. Het verzet tegen verandering is vaak niet zozeer gericht tegen de verandering zelf, maar tegen de onzekerheid en onduidelijkheid die ermee gepaard gaan.

Dit kan leiden tot weerstand en kan het succes van verandering in organisaties belemmeren.

In organisaties kan weerstand tegen verandering verschillende oorzaken hebben.

Medewerkers kunnen zich bedreigd voelen door de verandering, bijvoorbeeld omdat ze bang zijn voor verlies van hun baan of vermindering van hun status.

Ook kan de verandering de werkdruk verhogen of zorgen voor een tijdelijke afname van productiviteit, wat angst of weerstand kan oproepen.

Verder kan onduidelijke communicatie over de verandering leiden tot onzekerheid en weerstand.

Uit onderzoek blijkt dat slechts ongeveer 30% van de veranderingsinitiatieven in organisaties succesvol zijn.

De meest voorkomende redenen voor het falen van verandering zijn weerstand tegen verandering en een gebrek aan duidelijke communicatie over de verandering.

Andere redenen kunnen zijn een gebrek aan steun van leidinggevenden, onvoldoende training en ondersteuning voor medewerkers en een gebrek aan betrokkenheid van medewerkers bij het veranderingsproces.

Het is daarom belangrijk dat organisaties er alles aan doen om weerstand tegen verandering te verminderen.
Het is bijvoorbeeld belangrijk om duidelijk te communiceren over de verandering en medewerkers te betrekken bij het veranderingsproces.

Ook is het belangrijk om te zorgen voor goede training en ondersteuning voor medewerkers en om leidinggevenden te betrekken bij het veranderingsproces. Op deze manier kan de kans op succes van verandering in organisaties worden vergroot.

Trap van Quirke: Hoe neem ik weerstand weg?

Er zijn verschillende manieren waarop bedrijven weerstand tegen verandering kunnen wegnemen. Hieronder volgen enkele suggesties:

Communicatie

Goede communicatie is zeer belangrijk bij het implementeren van veranderingen.

Door open en transparant te communiceren over de verandering en de redenen waarom deze verandering nodig is, kunnen werknemers beter begrijpen waarom de verandering plaatsvindt en wat de voordelen zijn voor de organisatie en voor henzelf.

Bedrijven moeten daarom zorgen voor consistente communicatie over de voortgang van de verandering en eventuele uitdagingen die zich voordoen.

Betrokkenheid

Het betrekken van werknemers bij het veranderingsproces kan helpen om weerstand weg te nemen.

Door werknemers te betrekken bij het proces van verandering, voelen zij zich gehoord en gewaardeerd en worden ze meer gemotiveerd om de verandering te ondersteunen.

Bedrijven kunnen werknemers bijvoorbeeld betrekken bij het bedenken van oplossingen voor uitdagingen die zich voordoen tijdens het implementeren van de verandering.

Training

Het aanbieden van training en ondersteuning aan werknemers kan helpen om weerstand weg te nemen. Nieuwe processen of systemen kunnen stressvol zijn voor werknemers die niet bekend zijn met deze veranderingen.

Bedrijven kunnen werknemers trainen en opleiden om hen te helpen de nieuwe processen of systemen te begrijpen en zich meer op hun gemak te voelen bij de verandering.

Beloning

Het aanbieden van beloningen voor werknemers die de verandering ondersteunen, kan helpen om weerstand weg te nemen.

Bedrijven kunnen werknemers belonen voor het behalen van bepaalde mijlpalen tijdens het implementeren van de verandering of voor het voorstellen van oplossingen voor uitdagingen die zich voordoen tijdens het proces.

Feedback

Het verzamelen van feedback van werknemers over de verandering kan helpen om weerstand weg te nemen.

Door werknemers de mogelijkheid te geven om hun mening te geven over de verandering en hoe deze hun werk beïnvloedt, kunnen bedrijven eventuele problemen tijdig identificeren en oplossen en de werknemers beter betrekken bij het proces van verandering.

Door deze maatregelen te nemen, kunnen bedrijven weerstand tegen verandering wegnemen en ervoor zorgen dat de implementatie van verandering soepeler verloopt.

Nu is het jouw beurt

Wat denk jij? Herken jij de uitleg over de Trap van Quirke? Met welke modellen voor verandermanagement heb jij al eens gewerkt? Denk jij dat organisaties genoeg doen om weerstand onder werknemers weg te nemen? Heb jij tips of opmerkingen om dit artikel te verrijken? Of zou je graag een artikel over een gerelateerd onderwerp zien? Laat het weten in de opmerkingen of vul het contactformulier in.

Deel jouw kennis en ervaring via het commentaar veld onderaan dit artikel.

Meer informatie

1. Hughes, M. (2007). The tools and techniques of change management. Journal of change management, 7(1), 37-49.
2. Bechtel, R. L., & Squires, J. K. (2001). Tools and techniques to facilitate change. Industrial and Commercial Training, 33(7), 249-255.
3. Watson, G. (1971). Resistance to change. American behavioral scientist, 14(5), 745-766.

Citatie voor dit artikel:
Janse, B. (2023). Trap van Quirke. Retrieved [insert date] from Toolshero: https://www.toolshero.nl/verandermanagement/trap-van-quirke/

Oorspronkelijke publicatiedatum: 03/10/2023 | Laatste update: 07/02/2024

Wilt u linken naar dit artikel, dat kan!
<a href=”https://www.toolshero.nl/verandermanagement/trap-van-quirke/”>Toolshero: Trap van Quirke</a>

Article by:

Ben Janse

Ben Janse is een young professional en werkzaam als Content Manager bij Toolshero. Daarnaast houdt hij zich binnen zijn studie International Business aan de Hogeschool Rotterdam bezig met het analyseren en ontwikkelen van managementmodellen. Dankzij zijn theoretische en praktische kennis weet hij hoofd- en bijzaken goed te onderscheiden waardoor de essentie van elk artikel goed naar voren komt.