Kurt Lewin change model

Kurt Lewin change model: in dit artikel wordt het Kurt Lewin change model praktisch uitgelegd. Na het lezen begrijp je de basis van deze krachtige verandermanagement tool.

Kurt Lewin change model

“Stilstand is achteruitgang”, dit is een gevleugelde uitspraak voor veel dynamische organisaties. Daarom vinden er vaak reorganisaties, aanpassingen en andere veranderingen binnen bedrijven plaats.

Helaas zijn medewerkers hier niet altijd blij mee en roept verandering vaak weerstand op. Om hier goed mee om te gaan, ontwikkelde de Duits-Amerikaanse psycholoog Kurt Lewin in de jaren vijftig van de vorige eeuw het “Unfreeze-Change-Refreeze” model, waarin het veranderingsproces in drie fases omschreven wordt.

Het Kurt Lewin change model gaat over het veranderingsproces in het algemeen, maar wordt desalniettemin veel toegepast binnen bedrijven.

Stabiele situatie

Om de weerstand bij verandering te overwinnen, moet men eerst loskomen van oude gewoonten en structuren. Een moeilijke opgave, doordat verandering tot verstoring van een stabiele situatie zorgt.

Men houdt zo graag vast aan de oude situatie, omdat deze vertrouwd is en voorspelbaar is. Pas wanneer men weet waartoe de verandering leidt, is men eerder in staat om die verandering te accepteren.

Kurt Lewin change model vs. gedragsverandering

Het Kurt Lewin change model richt zich op de individuele gedragsverandering van mensen / medewerkers, waarin hij drie fasen onderscheidt:

Fase 1: Unfreeze (ontdooi fase)

In deze fase van het Kurt Lewin change model realiseren mensen zich dat er iets gaat veranderen en kampen zij met emoties als ontkenning, ongeduld, onzekerheid en twijfel. Voor een bedrijf is het belangrijk om in deze fase openheid van zaken te geven en uit te leggen waarom er een veranderingsproces in werking wordt gezet.

Alleen door duidelijke communicatie staan medewerkers meer open voor de nieuwe weg die wordt ingeslagen en kunnen zij oude gewoontes gemakkelijker loslaten en van zich af schudden. In deze fase is het goed om medewerkers te betrekken bij het veranderingsproces en hen mee te laten denken.

Fase 2: Change (verander fase)

Het is van cruciaal belang dat de verandering in korte tijd wordt doorgevoerd. Hoe langer het veranderingsproces duurt, des te eerder zijn medewerkers geneigd weer terug te vallen in hun oude gewoonten en rituelen.

Niet voor niets wordt deze fase ook wel de “move” fase genoemd, doordat het een golfbeweging binnen een organisatie teweeg brengt.

Door flink door te pakken en de verandering in korte tijd door te voeren, zijn medewerkers zich sneller bewust van het belang van deze verandering.

Fase 3: Refreeze (veranker fase)

In deze fase draait het om het consolideren van de verandering. Nadat de daadwerkelijke verandering is doorgevoerd in de change-fase, zijn medewerkers snel geneigd toch weer terug te vallen in oude gewoonten. Daarom is het verstandig om goede afspraken te maken en tussentijds te evalueren, te controleren en (waar nodig) bij te sturen.

Alleen dan kan de nieuwe situatie stabiliseren en is het voor medewerkers duidelijk dat er geen weg meer terug is. Uiteindelijk zullen zij uit zichzelf handelen naar de nieuwe situatie, de verandering accepteren en inzien dat er voordelen aan verbonden zijn.

Noodzaak

Vaak mislukken veranderingsprocessen, doordat een organisatie er niet in slaagt om de noodzaak van de verandering op de medewerkers over te brengen. Mensen / medewerkers zijn pas in staat om concessies te doen en de oude situatie los te laten, wanneer zij bewust zijn van de noodzaak van de verandering.

De enige manier waarin het management zal slagen om medewerkers te overtuigen van deze noodzaak, is openheid, transparantie en eerlijkheid. Door medewerkers te betrekken bij het proces, zullen zij de noodzaak gaan inzien en kunnen zij aan de bewustwording van de verandering gaan werken.

Toepassing van het Kurt Lewin change model

Dit model wordt nog steeds veelvuldig gebruik bij organisatieveranderingen. Maar ook bij teambuilding trajecten is het een uitstekende basis om mentaliteitsverandering bij medewerkers tot stand te brengen en hen bewust te maken van de voordelen van veranderen. Verandering hoeft geen bedreiging te zijn, maar kan heel goed als een nieuwe uitdaging worden gezien waar iedereen energie van krijgt.

Nu is het jouw beurt

Wat denk jij? Hoe pas jij het Kurt Lewin change model toe? Herken je de bovengenoemde veranderfasen of heb je aanvullingen? Wat zijn volgens jou succes factoren die kunnen bijdragen aan goede organisatie verandering?

Deel jouw kennis en ervaring via het commentaar veld onderaan dit artikel.

Meer informatie

1. Smith, M. K. (2001). Kurt Lewin: Groups, experiential learning and action research.
2. Schein, E. H. (1999). Kurt Lewin’s change theory in the field and in the classroom: Notes toward a model of managed learning. Reflections, 1(1), 59-74.
3. Lewin, K. (1946). Action research and minority problems, in: G.W. Lewin (Ed) (1948) Resolving Social conflict. Harper and Row.

Citatie voor dit artikel:
Mulder, P. (2012). Kurt Lewin change model. Retrieved [insert date] from ToolsHero: https://www.toolshero.nl/verandermanagement/kurt-lewin-change-model/

Wilt u linken naar dit artikel, dat kan!
<a href=”https://www.toolshero.nl/verandermanagement/kurt-lewin-change-model/”>ToolsHero: Kurt Lewin change model</a>

Published on: 07/08/2012 | Last update: 25/02/2022

Article by:

Patty Mulder

Patty Mulder is een management expert op het gebied van competentie ontwikkeling, time management, persoonlijke effectiviteit en zakelijke communicatie. Naast content schrijven, is ze een business coach en verzorgt ze bedrijfstrainingen.