ADKAR model van Jeff Hiatt (Prosci): de uitleg

Het ADKAR model helpt je om verandering concreet te maken op het moment dat een plan wel bedacht is, maar het gedrag nog niet meebeweegt. Dat is precies waar veel verandertrajecten vastlopen. Niet op de PowerPoint, maar in de praktijk. Mensen begrijpen de bedoeling nog niet, voelen weinig motivatie, missen kennis of vallen terug in oud gedrag. ADKAR maakt dat zichtbaar in vijf logische stappen: bewustzijn, bereidheid, kennis, vaardigheid en bekrachtiging. Daardoor krijg je sneller grip op waar de verandering stokt en wat je als volgende stap moet doen.

In dit artikel ontdek je wat het ADKAR model is, hoe Jeff Hiatt en Prosci het hebben ontwikkeld en hoe de vijf bouwstenen in de praktijk werken. Je leest hoe je per stap herkent wat er speelt, welke interventies passen en waarom verandering pas echt slaagt als gedrag wordt geborgd. Daarnaast vind je een herkenbaar praktijkvoorbeeld, aandacht voor veelgemaakte fouten en een downloadbaar sjabloon waarmee je het model direct kunt toepassen in je eigen verandertraject. Veel leesplezier!

Wat is het ADKAR model?

Verandering in organisaties roept doorgaans weerstand op bij medewerkers. Om te identificeren, waarom veranderingen moeizaam tot stand komen en niet altijd goed werken, biedt het ADKAR model uitkomst.

Aan de hand van vijf elementen, die gezamenlijk het acroniem ADKAR vormen, komt verandermanagement succesvol tot stand. De letters staan voor Awareness, Desire, Knowledge, Ability en Reinforcement.

Het ADKAR model is ontwikkeld door Jeff Hiatt in 2006 en werd geïntroduceerd in de praktijk door Prosci, een erkend advies- en trainingsbureau op het gebied van verandermanagement.

Het ADKAR model is vooral bedoeld als coaching instrument om medewerkers te helpen en bij te staan gedurende veranderprocessen binnen organisaties.

Figuur 1 – het ADKAR Model (Hiatt / Prosci)

Bewustwording

Alle vijf de elementen van het ADKAR model kunnen zowel opeenvolgend als opeen stapelend worden toegepast. Bij verandering is het belangrijk dat iedereen bewust is van de reden.

Als vanzelf treedt er een natuurlijke weerstand op bij medewerkers, wanneer het om verandering gaat. Daarom is het nodig om hen bewust te maken van de noodzaak van verandering.

Bij implementatie van de verandering is goede en uitgebreide kennis een voorwaarde. Het leren van nieuwe vaardigheden en aansturen op ander gedrag is daar onderdeel van.

Na implementatie is het nodig dat de verandering wordt bekrachtigd om zo terugval naar oud gedrag te voorkomen.

De vijf bouwstenen van het ADKAR model

In het ADKAR model dienen vijf bouwstenen als basis om tot succesvol verandermanagement te komen:

Bewustzijn (Awareness)

Medewerkers moeten bewust worden van de noodzaak van de verandering.

De eerste bouwsteen draait om mogelijk te belangrijkste vraag: waarom is verandering nodig en gewenst? Zonder een duidelijk antwoord op deze vraag inclusief beweegredenen, zal het personeel grote moeite hebben om de verandering te accepteren en mee te doen in de beweging.

Het effectief communiceren van deze redenen, vanuit verschillende perspectieven, is nodig om bewustzijn te creëren. Bij voorkeur bestaat de communicatie uit praktische voorbeelden over waarom medewerkers de geplande initiatieven als nuttig zullen ervaren en waarom het hun werkzaamheden ten goede zullen komen.

Een belangrijke methode om dit te realiseren is door een open dialoog te openen tussen de medewerkers en het management. Het is belangrijk om hen na te laten denken over de verandering, hen vragen te laten stellen en hun eigen ervaringen en voorbeelden te laten delen.

Het is ook mogelijk om interviews te houden met klanten of medewerkers waarin zij hun perspectieven toelichten en een pleidooi houden voor de verandering. Deze interviews kunnen gefilmd worden en getoond worden aan grotere groepen medewerkers.

Verlangen (Desire)

Medewerkers moeten het verlangen krijgen om deel te nemen aan de verandering en het volledig te ondersteunen.

De tweede bouwsteen draait om het motiveren van medewerkers. Bedrijven kunnen hun medewerkers niet vertellen hoe zij zich moeten voelen over een bepaald iets, maar kunnen hen wel motiveren. Er is een aantal specifieke redenen waarom mensen weerstand voelen bij verandering. Zo laten studies zien dat sommige werknemers verandering kunnen omarmen als zij zich tijdens het gehele veranderingsproces gehoord en goed behandeld voelen.

Een veelgemaakte fout is daarom om medewerkers uit te nodigen voor een dialoog over verandering en daarna niks meer organiseren. Medewerkers vinden het in veel gevallen nutteloos om ideeën op papiertjes te schrijven waar zij later niks meer over horen.

Het is daarom essentieel om regelmatige communicatie en feedbackmomenten te organiseren. Zo wordt betrokkenheid gestimuleerd, wat helpt om verandering te accepteren.

Besef (Knowledge)

Door kennis van het veranderingsproces wordt het voor medewerkers duidelijk wat het (eind)doel is van de verandering.

Leren gebeurt niet in een gesloten ruimte. Welke kennis medewerkers ook hebben, het is belangrijk dat zij kennis delen in op kennis reflecteren in een georganiseerd leerproces. Zo geven zij betekenis aan het geleerde en helpen zij elkaar om te profiteren van nieuw opgedane kennis.

Dit wordt ook wel sociaal leren genoemd. Sociaal leren is de sleutel tot het verspreiden van kennis op een natuurlijke manier. Organisaties moeten hun medewerkers niet zomaar een keer op een cursus sturen, maar dienen hen actief om te laten gaan met nieuwe kennis.

Vermogen (Ability)

Door het vermogen om nieuwe vaardigheden te leren en aan te sturen op ander gedrag, wordt de verandering beter geaccepteerd.

Wat zorgt ervoor dat medewerkers niet bijdragen aan verandering? Soms komt het omdat zij het gevoel hebben geen deel uit te maken van de verandering. Door te luisteren naar medewerkers kunnen bedrijven barrières identificeren en wegnemen. Vraag hen hoe het gaat en hoe zij hun functie ervaren.

Moedig mensen aan om te geloven in hun eigen kunnen en geef hen erkenning. Ook bij falen, want dan is het waarschijnlijker dat zij leren van hun fouten. Het is moeilijk voor medewerkers om hun zwakke punten te tonen op de werkvloer, dus herinner hen eraan dat zij zich niet hoeven te schamen om hulp te zoeken.

Bekrachtiging (Reinforcement)

Door de verandering te bekrachtigen, is het voor alle medewerkers duidelijk dat er geen weg meer terug is.

Om de verandering te ondersteunen, moet een organisatie medewerkers en managers stimuleren om te blijven praten over de voortgang van de initiatieven, mijlpalen te vieren en succesverhalen te blijven delen. Zorg dat medewerkers een platform hebben om eenvoudig verhalen te kunnen delen.

ADKAR model : twee dimensies

Elke verandering vindt op twee dimensies plaats; de organisatie en de medewerkers. Verandering is alleen succesvol, wanneer er op beide dimensies gelijktijdig verandering plaatsvindt.

Als blijkt dat in het model stagnatie plaatsvindt bij een van de bouwstenen, dan is het goed om heel gericht op dit element actie te ondernemen. Door deze doelgerichte benadering wordt er gefocust op dat element met de hoogste kans op succes.

Het model helpt niet alleen om vooraf te bepalen welke noodzakelijke stappen er gezet moeten worden om het juiste doel te bereiken, maar ook om achteraf te identificeren waarom veranderingen niet goed werken. Vooral dit evaluatiemoment is waardevol om de verandering alsnog te doen slagen.

Tip: Het ADKAR model helpt om verandering op individueel niveau te begrijpen. Wil je ook zien hoe cultuur verandering kan beïnvloeden? Het Ui-model van Hofstede laat zien hoe symbolen, rituelen, helden en diepere waarden gedrag tijdens verandering sturen.

ADKAR praktijk voorbeeld

Het ADKAR model wordt pas echt waardevol als je het toepast op een herkenbare praktijksituatie. Daarom helpt een mini case om te zien hoe de stappen in elkaar grijpen en waarom een verandering soms vastloopt, ook als het plan op papier goed lijkt.

Stel, een organisatie voert een nieuw CRM systeem in. Het doel is duidelijk: klantinformatie staat nu verspreid in mailboxen, Excelbestanden en losse notities. Daardoor gaan afspraken verloren, duurt opvolging te lang en is er weinig overzicht in de pipeline. Dit zorgt voor frustratie in het team en gemiste omzetkansen. De directie kiest daarom voor één centrale werkwijze in een nieuw CRM. In de kern is dit geen IT project, maar een gedragsverandering. Mensen moeten anders registreren, anders samenwerken en consequenter opvolgen.

De eerste stap is Awareness. Medewerkers moeten begrijpen waarom de verandering nodig is. In deze fase werkt een algemene boodschap als “we gaan digitaliseren” meestal niet goed genoeg. Wat wel werkt, is een concreet verhaal met herkenbare gevolgen uit de praktijk. Denk aan gemiste follow ups, dubbele klantbenadering of onduidelijkheid over wie verantwoordelijk is. Zodra mensen zien welk probleem wordt opgelost, ontstaat er meer begrip. Dit betekent concreet dat de communicatie niet alleen gaat over het nieuwe systeem, maar vooral over de reden erachter en de impact op het dagelijkse werk.

Daarna komt Desire. Begrip is nog geen bereidheid. Een medewerker kan best snappen waarom het CRM nodig is, maar toch denken: weer extra administratie. Juist daarom is deze stap vaak doorslaggevend. In deze fase helpt het om persoonlijke voordelen zichtbaar te maken. Bijvoorbeeld minder zoekwerk, betere overdracht bij afwezigheid, duidelijkere prioriteiten en meer grip op klantcontact. Ook helpt het om zorgen serieus te nemen. Sommige medewerkers zijn bang om controle te verliezen of om afgerekend te worden op data. Als die spanning niet besproken wordt, blijft de weerstand onder de oppervlakte bestaan. Door in gesprek te gaan en ruimte te geven aan vragen, groeit de kans dat mensen willen meedoen in plaats van alleen moeten meedoen.

Pas daarna is Knowledge aan de beurt. Nu is de vraag: wat moeten mensen precies weten om met het CRM te werken? In veel trajecten gaat het hier mis omdat er te veel informatie tegelijk wordt gegeven. Een lange training met alle functies klinkt volledig, maar levert in de praktijk vaak weinig op. Beter werkt een opbouw in logische taken. Bijvoorbeeld eerst klantgegevens invoeren, daarna contactmomenten registreren, vervolgens taken plannen en later rapportages gebruiken. Hierdoor sluit de training aan op het werkproces. Ook helpt het om korte werkinstructies en voorbeelden te gebruiken die direct herkenbaar zijn voor de gebruiker.

Met kennis alleen is de verandering nog niet geland. Daarom volgt Ability. Dit is het moment waarop medewerkers het nieuwe gedrag echt in de praktijk moeten laten zien. En daar ontstaat vaak de echte frictie. Het systeem is bekend, maar tijdens een drukke werkdag vallen mensen terug op oude routines. Dat is logisch. Nieuwe werkwijzen vragen oefening, feedback en tijd. In deze fase helpt coaching op de werkvloer. Een teamleider of key user kan meekijken, fouten direct herstellen en laten zien hoe het sneller of slimmer kan. Daardoor groeit niet alleen vaardigheid, maar ook vertrouwen. Mensen ervaren dan dat ze het kunnen, en dat is precies wat nodig is om de verandering door te zetten.

De laatste stap is Reinforcement. Zonder borging zakt het gebruik van het CRM vaak weg zodra de eerste aandacht verdwijnt. Medewerkers vullen dan nog maar deels gegevens in, teams gaan weer eigen lijstjes gebruiken en de kwaliteit van informatie loopt terug. Juist daarom is verankering nodig. Denk aan vaste werkafspraken, terugkerende checks op datakwaliteit, korte evaluatiemomenten en het zichtbaar maken van resultaten.

Als een team merkt dat opvolging sneller gaat en klantinformatie beter overdraagbaar is, krijgt het nieuwe gedrag betekenis. Erkenning helpt hier ook. Niet als losse beloning, maar als bevestiging dat de nieuwe manier van werken verschil maakt.

Deze case helpt de lezer om ADKAR niet alleen te begrijpen, maar ook toe te passen. Dat maakt het ADKAR model direct bruikbaar in de praktijk. Bovendien laat het zien dat problemen in een verandertraject vaak niet betekenen dat de hele verandering mislukt. In veel gevallen zit de oorzaak in één stap die nog niet stevig genoeg staat. Dit geeft houvast. Een leidinggevende, projectleider of medewerker kan dan gerichter bijsturen. Niet harder duwen op de hele verandering, maar precies werken aan de stap waar de voortgang stokt.

Deze mini case laat ook zien waarom het ADKAR model zo praktisch is. Het model maakt zichtbaar waar een verandering vastloopt. Ligt het probleem bij onduidelijkheid over de noodzaak, dan moet je terug naar Awareness. Is de motivatie laag, dan vraagt dat aandacht voor Desire. Is de training te algemeen, dan zit de winst in Knowledge. En als mensen het wel snappen maar niet doen, dan gaat het vaak om Ability of Reinforcement. Daardoor krijg je als organisatie niet alleen een stappenplan, maar ook een diagnose-instrument.

Tip: Wil je het ADKAR model in breder perspectief plaatsen? Verdiep je dan ook in het Kotter Verandermodel voor een gestructureerde aanpak, de Veranderingscurve van Kübler-Ross voor inzicht in emotionele reacties, en het 8-stappenplan van Bridge voor de menselijke kant van verandering. Deze modellen versterken elkaar en bieden samen een completer beeld van succesvolle verandering.

Voordelen van het ADKAR model

Er is een groot aantal voordelen verbonden aan het gebruik van het ADKAR model. Hieronder worden enkele van deze voordelen opgesomd.

1. Het ADKAR model biedt een praktische en eenvoudige benadering voor verandermanagement. Veel verandermodellen schrijven alleen verandering voor in groepsdynamiek of organisatieverandering, maar zijn moeilijk toe te passen.
2. Het ADKAR model is een out-of-the-box benadering, maar bedrijven hoeven er het wiel niet opnieuw voor uit te vinden. Het is een kant-en-klare oplossing voor bedrijven die verandering willen.
3. Het ADKAR model bestaat al langere tijd en is uitgebreid getest. Het is een van de meest gebruikte en populaire veranderkundige modellen.
4. Het ADKAR model komt met veel uitleg, training en ondersteuning. Het bedrijf achter ADKAR, Prosci, biedt voor redelijke prijzen goede en uitgebreide training aan.

Nadelen van het ADKAR model

Vanzelfsprekend zijn er ook enkele nadelen verbonden aan het gebruik van het ADKAR model.

1. Het ADKAR model negeert de noodzaak voor bedrijven om een visie te ontwikkelen voor de lange termijn uitwerking van hun veranderingsplannen.
2. Het ADKAR model is beter geschikt voor kleinere veranderingsvoorstellen omdat het slechts focust op het menselijke aspect van verandering. Dit is niet genoeg om grootschalige verandering te realiseren.

ADKAR model template

Hier vindt u een handig ADKAR-model template om het volledige 5-stappenplan voor verandering te demonstreren. Het template biedt bewerkbare onderdelen waarin de belangrijkste elementen van een veranderinitiatief opgenomen kunnen worden.

Het template kan tevens geprint worden en als hand-out gebruikt worden bij het geven van een presentatie of het houden van een bijeenkomst over de geplande veranderingen binnen jouw organisatie.

ADKAR voor persoonlijke ontwikkeling

ADKAR voor persoonlijke ontwikkeling werkt verrassend logisch. Veel mensen starten met goede intenties, maar haken af omdat één stap ontbreekt. Er is wel een plan, maar geen echte reden. Of er is motivatie, maar geen concrete aanpak. Het ADKAR model helpt om persoonlijke groei op te knippen in vijf kleine bouwstenen. Daardoor wordt gedragsverandering minder vaag en meer uitvoerbaar.

Awareness: waarom wil je dit echt veranderen

Persoonlijke ontwikkeling begint vaak met een wens. Beter focussen. Meer sporten. Een cursus afronden. Minder uitstelgedrag. Toch blijft het bij veel mensen hangen op “het zou handig zijn”. Awareness betekent dat je scherp krijgt waarom het nodig is. Dit betekent concreet dat je het probleem en de gevolgen onder woorden brengt. Niet groot, wel eerlijk.

Micro acties

• Schrijf in 2 zinnen op wat er misgaat als je niets verandert
• Schrijf in 1 zin op wat het je oplevert als het wél lukt
• Noteer één moment van de afgelopen week waarop je last had van het oude gedrag

Desire: van willen naar kiezen

Desire gaat over bereidheid. Niet de perfecte motivatie, maar een echte keuze. Veel doelen sneuvelen omdat ze voelen als “moeten”. Of omdat iemand het idee heeft dat het alleen lukt met extreme discipline. In deze stap maak je het persoonlijk. Wat past bij jou. Wat is haalbaar. Wat maakt het aantrekkelijk genoeg om vol te houden.

Micro acties

• Kies één voordeel dat je morgen al kunt merken
• Maak je doel kleiner totdat je denkt: dit kan ik zelfs op een drukke dag
• Schrijf één bezwaar op dat je tegenhoudt en bedenk één manier om dat bezwaar kleiner te maken

Knowledge: weten wat je precies gaat doen

Nu komt de kennislaag. Niet theorie om de theorie, maar weten wat werkt in de praktijk. Bij een skill kan dit een leerroute zijn. Bij een gewoonte gaat het om een simpel proces. Wat doe je. Wanneer. Hoe lang. Met welke hulpmiddelen. Hoe ziet “goed genoeg” eruit.

Micro acties

• Zoek één betrouwbare bron en noteer de 3 kernstappen
• Maak een mini checklist van maximaal 5 regels
• Zet je eerste oefenmoment in je agenda met dag en tijd

Ability: het kunnen in het echte leven

Ability is de fase waarin het spannend wordt. Want nu moet je het doen op een gewone werkdag, met afleiding, tijdsdruk en een vol hoofd. Hier gaat het vaak mis. Niet omdat je het niet begrijpt, maar omdat je nog te weinig hebt geoefend. Ability vraagt herhaling, feedback en het oplossen van kleine obstakels.

Micro acties

• Oefen 10 minuten per dag in plaats van één lange sessie per week
• Maak het makkelijker: leg je spullen klaar, zet reminders, verwijder één afleiding
• Vraag één keer per week feedback van iemand die je vertrouwt

Reinforcement: borgen zodat het niet terugvalt

Reinforcement is de borging. Als je niets vastlegt, val je terug zodra de druk stijgt of het nieuwtje eraf is. Borging betekent dat je je succes zichtbaar maakt en je omgeving mee laat helpen. Het betekent ook dat je een terugval niet ziet als falen, maar als signaal dat je één stap moet versterken.

Micro acties

• Houd 14 dagen bij of je je micro actie hebt gedaan, met een simpele checklist
• Koppel je nieuwe gedrag aan een bestaande routine, bijvoorbeeld na koffie of na lunch
• Vier klein: noteer elke week één concreet resultaat dat je merkt

Voorbeeld: ADKAR model toegepast op één vaardigheid

Neem als voorbeeld “beter presenteren”.

• Awareness is herkennen dat je kansen laat liggen doordat je zenuwachtig wordt.
• Desire is kiezen voor groei omdat je invloed wilt hebben in overleg.
• Knowledge is een eenvoudige structuur leren, bijvoorbeeld opening, kernpunt, afsluiting.
• Ability is oefenen met korte stukken en feedback vragen.
• Reinforcement is elke maand één presentatie plannen en je vooruitgang bijhouden.

Waarom dit helpt voor persoonlijke én professionele groei

ADKAR maakt persoonlijke ontwikkeling meetbaar en rustiger. Je hoeft niet alles tegelijk te veranderen. Je versterkt steeds één bouwsteen. Daardoor stijgt de kans dat je een gewoonte volhoudt, een skill echt leert en discipline minder voelt als vechten. Je bouwt stap voor stap aan gedrag dat blijft.

Veelgestelde vragen over het ADKAR model

Hoe herken je in welke ADKAR stap een verandering vastloopt?

Je herkent dit door per stap te kijken waar de voortgang stopt. Is de reden voor verandering niet duidelijk, dan zit het knelpunt vaak bij Awareness. Is er wel begrip maar weinig bereidheid, dan ligt het eerder bij Desire. Onvoldoende kennis wijst op Knowledge, moeite met toepassen op Ability en terugval in oud gedrag op Reinforcement.

Wat is het verschil tussen het ADKAR model en Kotter’s 8 stappen veranderingsmodel?

Het ADKAR model richt zich op wat individuele medewerkers nodig hebben om verandering echt te begrijpen, te accepteren en vol te houden. Kotter’s 8 stappen veranderingsmodel richt zich meer op organisatiebrede verandering, met aandacht voor urgentie, draagvlak, leiderschap en verankering. Daardoor helpt ADKAR vooral bij gedragsverandering op individueel niveau, terwijl Kotter meer houvast geeft bij het sturen van een breder verandertraject.

Wanneer werkt het ADKAR model minder goed?

Het ADKAR model werkt minder goed wanneer een organisatie alleen naar individuele adoptie kijkt en bredere factoren laat liggen, zoals cultuur, structuur of strategische richting. Bij grotere en complexere transformaties is ADKAR daarom vaak sterker als onderdeel van een bredere veranderaanpak dan als enige model.

Aanbevolen boeken en artikelen over het ADKAR model

Het ADKAR model helpt om verandering stap voor stap te begrijpen en te begeleiden. De boeken geven inzicht in de opbouw van het model en laten zien hoe organisaties verandering succesvol implementeren, terwijl de artikelen onderzoek en praktijkervaring verbinden met gedragsverandering in teams en organisaties. Zo ontstaat een duidelijk kader om verandering gestructureerd te begeleiden en weerstand beter te begrijpen.

1. Armenakis, A. A., Harris, S. G., & Mossholder, K. W. (1993). Creating readiness for organizational change. Human Relations, 46(6), 681–703. → Dit artikel onderzoekt hoe bewustzijn en bereidheid voor verandering ontstaan, wat direct aansluit bij de eerste fase van het ADKAR model.
2. Ball, K. (2024). The ADKAR Advantage. Digitaal luisterboek.
3. Burnes, B. (2004). Kurt Lewin and the planned approach to change. Journal of Management Studies, 41(6), 977–1002. → Dit artikel beschrijft de klassieke veranderbenadering en helpt de historische basis van moderne modellen zoals het ADKAR model te begrijpen.
4. Cameron, E., & Green, M. (2019). Making Sense of Change Management. London, UK: Kogan Page. → Dit boek vergelijkt verschillende verandermodellen en plaatst het ADKAR model binnen een breder veranderkundig perspectief.
5. Ford, J. D., Ford, L. W., & D’Amelio, A. (2008). Resistance to change: The rest of the story. Academy of Management Review, 33(2), 362–377. → Dit artikel laat zien hoe weerstand ontstaat en hoe leiders daarmee omgaan tijdens verandering.
6. Hiatt, J. (2006). ADKAR: A Model for Change in Business, Government and Our Community. Loveland, CO: Prosci Learning Center. → Dit boek introduceert het ADKAR-model en laat zien hoe bewustzijn, verlangen, kennis, vaardigheden en borging samen succesvolle verandering ondersteunen.
7. Hiatt, J., & Creasey, T. J. (2012). Change Management: The People Side of Change. Loveland, CO: Prosci Learning Center Publications. → Dit boek legt uit hoe individuele verandering de basis vormt voor organisatieverandering en biedt praktische toepassing van het ADKAR model.
8. Kotter, J. P. (1996). Leading Change. Boston, MA: Harvard Business School Press. → Dit boek beschrijft hoe leiders verandering begeleiden en vormt een belangrijke theoretische aanvulling op het ADKAR-denken.
9. Kotter, J. P. (2014). Accelerate: Building Strategic Agility for a Faster-Moving World. Boston, MA: Harvard Business Review Press. → Dit boek laat zien hoe organisaties sneller kunnen veranderen en biedt context voor moderne veranderstrategieën.
10. Mars, A. (2018). Hoe krijg je ze mee? Vijf krachten om een verandering te laten slagen. Amsterdam: Vakmedianet. → Dit boek biedt een praktisch en helder kader om draagvlak te creëren bij veranderingen. Het sluit goed aan bij verander- en teammodellen omdat het de nadruk legt op samenwerking, motivatie en communicatie tijdens veranderprocessen.
11. Oreg, S., Vakola, M., & Armenakis, A. (2011). Change recipients’ reactions to organizational change. Journal of Applied Behavioral Science, 47(4), 461–524. → Dit artikel onderzoekt hoe mensen reageren op verandering en welke factoren succes of mislukking beïnvloeden.
12. Rafferty, A. E., & Griffin, M. A. (2006). Perceptions of organizational change. Journal of Applied Psychology, 91(5), 1154–1162. → Dit artikel analyseert hoe medewerkers verandering ervaren en hoe communicatie en leiderschap deze perceptie beïnvloeden.
13. Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership. San Francisco, CA: Jossey-Bass. → Dit boek laat zien hoe cultuur en leiderschap verandering beïnvloeden, wat helpt om het ADKAR model in organisatiecontext te plaatsen.

Citatie voor dit artikel:
Mulder, P. (2022). ADKAR model. Retrieved [insert date] from Toolshero: https://www.toolshero.nl/verandermanagement/adkar-model/

Oorspronkelijke publicatiedatum: 09-01-2022 | Laatste update: 06-05-2026

Wilt u linken naar dit artikel, dat kan!
<a href=”https://www.toolshero.nl/verandermanagement/adkar-model/”>Toolshero: ADKAR model</a>

Artikel door:

Patty Mulder

Patty Mulder is een management expert op het gebied van competentie ontwikkeling, time management, persoonlijke effectiviteit en zakelijke communicatie. Naast content schrijven, is ze een business coach en verzorgt ze bedrijfstrainingen.