Nadler-Tushman congruence model

Nadler-Tushman congruence model: in dit artikel wordt het Nadler-Tushman congruence model, ook bekend als simpelweg het Nadler Tushman model, praktisch uitgelegd. Na het lezen zal je de basis begrijpen van deze krachtige management tool.

Wat is het Nadler-Tushman congruence model?

Het Nadler-Tushman congruence model is een diagnostisch hulpmiddel voor organisaties dat evalueert hoe goed de verschillende elementen binnen die organisatie samenwerken. Het resultaat is de identificatie van prestatiekloven. Deze kloven dienen gedicht te worden om de productiviteit en winstgevendheid van de organisatie te verhogen. De kloven worden geïdentificeerd doordat het Nadler-Tushman congruence model naar de manier kijkt waarop het bedrijf informatie en input verwerkt uit zowel interne als externe bronnen. Verder analyseert het communicatiestructuren zodat deze zo effectief mogelijk de informatie verwerken.

Het Nadler-Tushman congruence model is gebaseerd op vier elementen. Deze elementen zijn werk, personen, structuur en cultuur. De prestaties van een organisatie zijn dus volgens dit model het resultaat van de manier waarop deze elementen met elkaar samenwerken.

Het Nadler-Tushman model verschaft verder een stappenplan met zes stappen. Dit stappenplan, verder uitgelegd in het artikel, kan gebruikt worden om zogenaamde performance gap te identificeren. Hiermee kan de huidige situatie met de gewenste situatie vergeleken worden, en vormt een belangrijke eerste stap in het ontwikkelen van een concrete strategie om de prestatiekloof te dichten. Het doel en resultaat van het Nadler-Tushman model is om de bedrijfsactiviteiten opnieuw af te stemmen zodat iedereen hetzelfde doel nastreeft.

Het Nadler-Tushman congruence model is ontwikkeld door David A. Nadler en M. L. Tushman in de jaren tachtig van de vorige eeuw. Nadler was een succesvol theoreticus en consultant, en Tushman is nog altijd een professor Business Administration aan Harvard University.

De organisatie als een interacterend geheel

Zoals af te leiden uit de afbeelding bestaat een organisatie eigenlijk uit vier elementen die samenwerken om input te verwerken tot output. Dat proces wordt het transformatieproces genoemd: grondstoffen, componenten of andere middelen worden bewerkt en tot iets nieuws gemaakt. Hierbij horen ook de financiële middelen, waar al de andere middelen mee worden aangekocht.

Binnen de organisatie vindt dit transformatieproces continue plaats. De omgeving van de organisatie is minder stabiel. Organisaties staan bloot aan tal van bedreigingen en kansen, en dienen hun middelen zo in te zetten dat maximale winstgevendheid wordt gerealiseerd. Kansen en bedreigingen kunnen geïdentificeerd worden met het SWOT model. Andere omgevingsfactoren kunnen met PESTLE geïdentificeerd worden.

Vervolgens worden de voltooide producten of services geleverd aan de externe wereld. De reactie van de markt is belangrijk voor de organisatie, en neemt deze altijd in overweging en behandeling in de vorm van feedback.

Het transformatieproces zelf, waar met het Nadler-Tushman congruence model efficiëntie in kan worden aangebracht, bestaat uit de volgende vier elementen.

Werk

Met werk worden de taken bedoeld die de medewerkers uitvoeren. Het is belangrijk dat het resultaat van deze taken gericht is op de bedrijfsdoelstellingen. Van taken en bedrijfsactiviteiten moet bekend zijn welke vaardigheden of kennis ze vereisen, en deze moeten voldoende aanwezig zijn binnen de organisatie.

Medewerkers

Medewerkers maken een belangrijk deel uit van de organisatie, en de congruentie in de organisatie. Een bedrijf gericht op innovatie is op zoek naar vooruitstrevende, vlotte mensen. Een salesbedrijf is vooral gefocust op het vinden van verkooptalent. Van medewerkers moet bekend zijn welke vaardigheden en kennis zij bezitten, of ze ervaring hebben en welke opleiding ze op zak hebben. Ook moet bekend zijn hoe zij individueel beloond en gecompenseerd willen worden voor het werk. Voor gemotiveerd personeel is het ook belangrijk dat zij potentieel in zich kunnen ontwikkelen.

Structuur

Het afstemmen van het werk uit de eerste van de vier elementen is belangrijk, maar de organisatorische structuur daarop afstemmen is nog belangrijker.

Structuur is het derde onderdeel van het Nadler-Tushman congruence model. Dit creëert consistentie tussen wat een organisatie wil, en wat het doet. Een bedrijf dat inspeelt op nieuwe marktontwikkelingen heeft een flexibele bedrijfsstructuur nodig die zich snel kan aanpassen op de veranderende markt. Een bedrijfsketen met winkels in verschillende regio’s is meer gebaat bij een hiërarchische structuur met regiomanagers.

Cultuur

De bedrijfscultuur bestaat uit waarden en normen, gedragspatronen en regels, zowel geschreven als ongeschreven. Ook de bedrijfscultuur heeft veel invloed op de manier waarop het de bedrijfsresultaten ondersteunt en stimuleert. Soms moet de cultuur van een organisatie veranderen voordat het zich aan kan passen aan een nieuwe zakelijke focus.

Een ontspannen en informele bedrijfscultuur kan goed werken voor een start up, maar zal bij groei wat meer mechanistisch moeten worden. Er zijn ook organisaties waarbij de medewerkers en hun welzijn de focus zijn. Dit komt voor in altruïstische organisaties.

Stappenplan voor organisatorische congruentie

Aan het Nadler-Tushman congruence model kunnen enkele stappen ontleend worden die doorlopen kunnen worden voor congruentie en prestatieverbetering in de organisatie.

De eerste stap hoeft niet door elke gebruiker doorlopen te worden. De reden voor het uitvoeren van een dergelijk proces kan verschillend zijn. Soms wordt er een prestatiekloof vermoed, en wil de organisatie met een analyse uitsluitsel geven. Als er geen vermoedens tot discongruentie zijn, kan het stappenplan alsnog doorlopen worden om eventuele inefficiënties te verbeteren.

1. Identificeer symptomen

Verzamel data die laat zien dat er mogelijk wat mis is met het functioneren van de organisatie. Dat kunnen tegenvallende resultaten zijn, ongewenst gedrag bij de werknemers zijn of iets anders. Zorg ervoor dat alle symptomen genoteerd staan.

2. Noteer input

Input noteren is de tweede stap van het Nadler-Tushman congruence model. Ga precies na wat er aan middelen gebruikt wordt in de organisatie. Neem ook de omgeving van de organisatie mee in de beoordeling, en noteer belangrijke aspecten als het gaat over financiële input, human resources en geschiedenis.

3. Identificeer output

Identificeer vervolgens wat de organisatie aan output produceert op verschillende levels. Ga prestaties na op individueel niveau, afdelingsniveau en organisatorisch niveau. Vergelijk in de volgende stap de behaalde prestaties met de gewenste prestaties.

4. Identificeer problemen

Het beoordelen en vergelijken van de prestaties kan verschillende oorzaken hebben. Identificeer de oorzaken in deze stap met de root cause analyse. Belangrijk is om de gehaalde en gewenste resultaten met elkaar te vergelijken, en gebieden te selecteren waarop het verschil substantieel is. Voor elk probleem moet genoteerd worden welke consequenties het met zich meebrengt. Het gaat daarbij om directe kosten, indirecte kosten en opportunitykosten.

5. Beschrijf bedrijfselementen

In deze stap worden de vier elementen die eerder zijn uitgelegd beschreven. Zorg ervoor dat de beschrijvingen duidelijk zijn, concreet en gefocust op de kernfuncties van het onderdeel. Maak zo nodig gebruik van bedrijfsmodellen zoals het Business Model Canvas (BMC).

6. Beoordeel congruentie

Dit is de zesde stap van het Nadler-Tushman congruence model. Beoordeel de relatieve congruentie tussen de verschillende bedrijfsonderdelen. Bedenk hoe informatiestromen lopen, hoe de communicatiestructuur eruit ziet, welke macht aan wie is toevertrouwd, en wie de verantwoordelijke mensen zijn.

Denk goed na over de verschillende manieren waarop de elementen met elkaar interacteren. Taken en mensen, mensen en culturen, structuur en cultuur, allemaal hebben ze met elkaar te maken en kunnen nuttige inzichten opleveren over de manier en mate van efficiëntie van werken

7. Maak actieplan

Noteer hoe op de problemen uit stap 4 geanticipeerd kan worden, en hoe er omgegaan moet worden met problemen in de toekomst. Door de problemen te koppelen aan output, en oorzaken te vinden voor de discongruentie, kan de precieze oorzaak achterhaald worden. Gebruik vervolgens Business Process Re-engineering (BPR) om de processen opnieuw vorm te geven.

Nu is het jouw beurt

Wat denk jij? Herken jij de uitleg over het Nadler-Tushman congruence model? Kende jij het Nadler-Tushman model al, of zou je nu zelf gebruik maken van het model? Wat is volgens jou nog meer belangrijk om de organisatie soepel te laten werken? Heb jij tips of opmerkingen?

Deel jouw kennis en ervaring via het commentaar veld onderaan dit artikel.

Meer informatie

1. Nadler, D., & Tushman, M. L. (1980). A congruence model for diagnosing organizational behavior. Resource book in macro organizational behavior, 30-49.
2. Nadler, D. A., & Tushman, M. L. (1980). A congruence model for organizational assessment. Organizational assessment: Perspectives on the measurement of organizational behavior and the quality of work life, 261, 278.
3. Nadler, D. A., & Tushman, M. L. (1980). A model for diagnosing organizational behavior. Organizational Dynamics, 9(2), 35-51.
4. Nadler, D., Tushman, M., Tushman, M. L., & Nadler, M. B. (1997). Competing by design: The power of organizational architecture. Oxford University Press.
5. Tushman, M., & Nadler, D. (1986). Organizing for innovation. California management review, 28(3), 74-92.

Citatie voor dit artikel:
Janse, B. (2019). Nadler-Tushman congruence model. Retrieved [insert date] from Toolshero: https://www.toolshero.nl/management-modellen/nadler-tushman-congruence-model/

Oorspronkelijke publicatiedatum: 09/09/2019 | Laatste update: 05/10/2023

Wilt u linken naar dit artikel, dat kan!
<a href=”https://www.toolshero.nl/management-modellen/nadler-tushman-congruence-model/”>Toolshero: Nadler-Tushman congruence model</a>

Article by:

Ben Janse

Ben Janse is een young professional en werkzaam als Content Manager bij Toolshero. Daarnaast houdt hij zich binnen zijn studie International Business aan de Hogeschool Rotterdam bezig met het analyseren en ontwikkelen van managementmodellen. Dankzij zijn theoretische en praktische kennis weet hij hoofd- en bijzaken goed te onderscheiden waardoor de essentie van elk artikel goed naar voren komt.