Tuckman model van Bruce Tuckman: de uitleg

Een team start zelden meteen als een geoliede machine. In het begin is er vaak onduidelijkheid over doelen, rollen en verwachtingen. Daarna ontstaan er discussies, irritaties en kleine conflicten. Dat is niet raar. Dat is teamontwikkeling. Het Tuckman model van Bruce Tuckman helpt je om die ontwikkeling te begrijpen en te sturen. Het laat zien hoe teams groeien via vaste fasen, van forming naar storming, norming en performing, met als mogelijke afronding adjourning. Voor de leidinggevende geeft het model houvast om de juiste aanpak te kiezen per fase. Meer structuur in het begin, beter begeleiden bij spanningen, en later vooral ruimte geven voor eigenaarschap. Voor de medewerker maakt het herkenbaar waarom samenwerken soms schuurt en wat er nodig is om als team een stap verder te komen.

In dit artikel ontdek je wat het Tuckman model is, hoe het is ontstaan en wat de vijf fasen precies betekenen in de praktijk. Je leest welke signalen passen bij elke fase en welke acties helpen om de samenwerking te verbeteren. Ook zie je hoe je het model inzet in een teamsessie, zodat je er samen taal en afspraken aan kunt koppelen. Tot slot staan we stil bij beperkingen en kritiek, zodat je het model realistisch gebruikt als hulpmiddel, niet als label. Veel leesplezier!

Wat is het Tuckman model? De uitleg

Wanneer mensen met elkaar binnen een organisatie samenwerken, duurt het vaak enige tijd voordat ze als team functioneren. Om meer inzicht in deze teamontwikkeling te krijgen, ontwikkelde Bruce Tuckman een vier fasen model.

In 1977 voegde hij een vijfde fase daaraan toe en werd het groepsdynamica model bekend als het Tuckman model.

Het gaat om samenwerking

Bruce Tuckman is ervan overtuigd dat een team verschillende stadia moet doorlopen om uiteindelijk effectief samen te kunnen werken en te functioneren, wat leidt tot een hogere kwaliteit.

Daardoor neemt de groepsdynamica toe. Pas nadat een team de verschillende stadia binnen het Tuckman model heeft doorlopen (forming, storming, norming, etc.) en gezamenlijk goed presteert, kunnen zij vanuit de vijfde fase afscheid van elkaar nemen en een eventuele samenwerking aangaan met andere teams.

Waarom het Tuckman model belangrijk is voor moderne teams

Het Tuckman model helpt om gedrag en spanningen in teams beter te begrijpen. In plaats van ieder conflict of misverstand te zien als een probleem, laat het model zien dat ontwikkeling van een team door verschillende fasen gaat. Forming, storming, norming en performing zijn geen fouten in het proces, maar logische stappen op weg naar samenwerking die echt werkt.

Voor moderne organisaties is dat relevant omdat er steeds meer wordt gewerkt in projectteams, agile teams en tijdelijke werkgroepen. Mensen uit verschillende disciplines komen snel bij elkaar, moeten onder tijdsdruk presteren en hebben weinig tijd om elkaar rustig te leren kennen. Daardoor zijn de storming momenten vaak scherp zichtbaar. Het Tuckman model biedt dan een taal om dat te duiden en normaal te maken.

Voor leidinggevenden geeft het model houvast in hun rol. Zij zien eerder dat een team in een bepaalde fase vastloopt en kunnen hun aanpak daarop aanpassen. In de beginfase is vooral structuur en duidelijkheid nodig. In de storming fase eerder het begeleiden van conflicten en het helpen maken van afspraken. In latere fasen ligt de nadruk meer op ruimte geven en resultaatgericht werken.

Voor teamleden is het model herkenbaar en ontlastend. Het helpt om te zien dat wrijving, onzekerheid of onduidelijkheid niet automatisch betekent dat het team mislukt, maar dat dit bij groei hoort. Dat maakt het makkelijker om met elkaar het gesprek aan te gaan over wat nodig is om samen een stap verder te zetten richting een beter functionerend team.

Volgorde van het Tuckman model

De vijf fasen van groepsontwikkeling binnen het Tuckman model geven inzicht in de ontwikkeling van een team door de tijd heen. Volgens Tuckman moeten de fasen in een vaste volgorde worden doorlopen. Pas dan kan een team optimaal functioneren.

Zolang een team geen gezamenlijke conflicten heeft doorgemaakt en geen gedragsnormen heeft vastgesteld, zal het nooit goed presteren.

Teamnormen en samenwerken

Mensen die werken in een team weten hoe zij moeten samenwerken. Dit is niet vanzelf gegaan. Er is een periode vooraf aan gegaan waarin het team nog moest ontdekken hoe zij samen konden werken. Door ervaring weten zij welk gedrag acceptabel was, welk prestatieniveau gehaald moest worden of hoe zij elkaar konden helpen. Dit zijn teamnormen.

Teamnormen geven richting aan de manier waarop teamleden samenwerken. Normen zijn regels, maar niet geschreven. In plaats daarvan begrijpen teamleden deze ongeschreven regels impliciet.

Normen ontstaan uit de interactie tussen groepsleden. Aanvankelijke richten deze normen zich op de verwachtingen van inzet en prestaties. Later richten de normen zich ook op relatie- en prestatieniveaus. Prestatienormen zijn belangrijk omdat zij het verwachte niveau van inspanning en succes bepalen. Leiders spelen een belangrijke rol in dit proces.

Normen zijn alleen effectief voor het beheersen van gedrag indien de normen ook daadwerkelijk geaccepteerd worden door de groep. De mate van samenhang binnen een team hangt in het begin daarom grotendeels af van de teamleden die al dan niet deze normen accepteren of afstoten.

Tuckman model, de vijf fasen van groepsontwikkeling

Bruce Tuckman onderscheidt vijf fasen in groepsontwikkeling en teambuilding binnen het Tuckman model. Deze stadia hoeven niet altijd strikt na elkaar te worden doorlopen; teams blijven zelfs vaak halverwege steken.

Er worden dan gedragsregels en afspraken opgesteld, die niet altijd even productief zijn. In de eerste twee fasen gaat het om sociaal-emotionele taken. Fase drie en vier richten zich meer op taakgerichte taken.

Figuur 1 – De fasen van groepsontwikkeling van Bruce Tuckman

Forming

In de vormfase van het Tuckman model is er net een nieuw team gevormd. De teamleden zijn vooral bezig met oriëntatie. Wie zit er in het team, wat zijn de taken en hoe gaan we samenwerken. Rollen en verantwoordelijkheden zijn nog niet duidelijk uitgewerkt en de teamperformance is laag. Veel teamleden weten nog niet precies wat de SMART doelen van het team zijn en wat er van hen wordt verwacht. Dat maakt deze fase vaak onduidelijk en onzeker.

De leidinggevende merkt dat teamleden afwachtend zijn, veel vragen stellen en vooral naar hem of haar kijken voor richting. Er is behoefte aan structuur, duidelijke afspraken en helder geformuleerde verwachtingen. De belangrijkste taak van de leidinggevende is hier kaders geven, uitleggen wat het doel is en vertrouwen uitstralen in het team.

De medewerker ervaart dat alles nieuw is. Er is zoeken naar plaats, rol en taken. Het voelt nog niet vanzelfsprekend om volledig open te zijn of afwijkende meningen in te brengen. De eerste focus ligt op aansluiting vinden bij het team en begrijpen wat nodig is om goed mee te draaien.

Storming

In de stormfase van het Tuckman model groeit het onderlinge vertrouwen en worden verschillen zichtbaar. Teamleden spreken zich meer uit en laten hun eigen stijl en voorkeuren zien. Daardoor ontstaan spanningen en conflicten. Er is discussie over taken, prioriteiten, invloed en manieren van werken. Groepsleden zoeken naar hun positie in de groep. Tegelijk is er nog terughoudendheid, omdat men niet buiten de groep wil vallen.

De leidinggevende merkt dat de sfeer kan wisselen. Er zijn meningsverschillen, irritaties en gesprekken buiten de formele overleggen om. De neiging kan zijn om dit snel glad te strijken, maar zijn of haar rol is juist om het gesprek in goede banen te leiden. Dat betekent ruimte geven aan verschillende standpunten, helpen om zaken te benoemen en het team begeleiden bij het maken van duidelijke afspraken.

De medewerker merkt dat de spanning toeneemt. Verschillen in tempo, kwaliteit of stijl vallen meer op. Er is behoefte aan erkenning en invloed. Het helpt als teamleden leren om feedback te geven op gedrag in plaats van op de persoon, hun eigen behoeften te benoemen en samen te zoeken naar werkafspraken die voor iedereen werkbaar zijn.

Norming

In de normfase van het Tuckman model wordt de samenwerking volwassener. De storm is niet volledig weg, maar het team kan er beter mee omgaan. Kritiek wordt minder als persoonlijke aanval ervaren en meer als hulpmiddel om het werk te verbeteren. Teamleden staan meer open voor elkaars ideeën en zoeken actief naar overeenstemming. Er worden gezamenlijke regels, normen en werkmethoden ontwikkeld. De teamdoelen worden gedeeld en vastgelegd.

De leidinggevende merkt dat het team meer verantwoordelijkheid neemt. De behoefte aan sturing op detail neemt af. Hij of zij kan de aandacht verleggen van corrigeren en uitleggen naar coachen, faciliteren en het ondersteunen van het team bij het realiseren van de doelen. De leidinggevende blijft de richting bewaken, maar laat meer ruimte in de uitvoering.

De medewerker ervaart meer duidelijkheid en veiligheid. Men weet beter wat men aan elkaar heeft en hoe de samenwerking is georganiseerd. Positieve ervaringen versterken het vertrouwen. Teamleden voelen zich onderdeel van een geheel en zijn meer bereid om elkaar te helpen en elkaar aan te spreken op afspraken.

Performing

In de prestatiefase van het Tuckman model functioneert het team als een hechte eenheid. De meeste energie gaat naar de inhoud en het realiseren van resultaten. Teamleden werken zelfstandig, stemmen onderling af en vullen elkaar aan. De doelen zijn duidelijk en worden door het hele team gedragen. De voortgang wordt gevolgd en bijgestuurd waar dat nodig is. De sfeer is constructief en er is ruimte voor initiatief en verbetering.

De leidinggevende merkt dat het team weinig behoefte heeft aan dagelijkse aansturing. De rol verschuift naar het wegnemen van blokkades, het regelen van randvoorwaarden en het bewaken van koers en prioriteiten. De leidinggevende kan meer aandacht geven aan strategie, samenwerking met andere teams en het benutten van de sterke punten van het team.

De medewerker merkt dat het werk soepel loopt. Iedereen weet wat er van hem of haar wordt verwacht en wie waarvoor verantwoordelijk is. Er is ruimte om zelf besluiten te nemen, voorstellen te doen en problemen samen op te lossen. Conflicten worden sneller en op een volwassen manier afgehandeld.

Adjourning

In de afscheidsfase van het Tuckman model is de opdracht van het team afgerond en wordt het team opgeheven of in gewijzigde vorm voortgezet. Teamleden kunnen gemengde gevoelens hebben. Trots op het bereikte resultaat en tegelijk verdriet of ongemak over het verlies van de vertrouwde groep. Vaak nemen mensen al wat afstand voordat het team formeel stopt, om het einde minder abrupt te laten voelen.

De leidinggevende merkt dat de focus verschuift van presteren naar afronden. Er is behoefte aan erkenning van wat het team heeft bereikt en aan duidelijkheid over wat er daarna komt. Het is belangrijk om tijd te nemen voor evaluatie, overdracht en een passend afscheid. Een gezamenlijke terugblik, het benoemen van leerpunten en het markeren van het einde helpen daarbij.

De medewerker ervaart dat routines wegvallen en dat het teamgevoel verandert. Sommigen kijken uit naar een nieuwe opdracht, anderen vinden het moeilijk om los te laten. Een duidelijke afronding en aandacht voor ieders bijdrage maken het eenvoudiger om deze fase af te sluiten en met meer rust door te gaan naar een volgende rol of een nieuw team.

Het Tuckman model toepassen in een teamsessie

Het Tuckman model wordt het meest waardevol als het samen met het team wordt besproken. Een korte, gerichte sessie helpt om gedrag en samenwerking bespreekbaar te maken en om samen afspraken te maken voor de volgende stap in de teamontwikkeling.

Stap 1. Leg het model in gewone taal uit

Begin met een korte uitleg van de fasen forming, storming, norming, performing en eventueel adjourning. Doe dit in eigen woorden en met herkenbare voorbeelden uit het werk. Het doel is niet om theorie te doceren, maar om een gemeenschappelijke taal te creëren voor wat het team ervaart.

Stap 2. Laat ieder teamlid de huidige fase bepalen

Vraag ieder teamlid om individueel na te denken in welke fase het team volgens hem of haar nu zit. Laat hen dit kort opschrijven, met één of twee concrete signalen die daarbij horen. Denk aan opmerkingen als er is veel onduidelijkheid over rollen of we hebben regelmatig spanningen over prioriteiten of we lossen problemen samen snel op.

Stap 3. Deel en vergelijk de beelden

Laat teamleden één voor één delen welke fase zij kiezen en waarom. Noteer de genoemde fasen en voorbeelden zichtbaar voor iedereen. Vaak ontstaat dan al een gesprek over verschillen in beleving. De rol van de leidinggevende is hier vooral ordenen en samenvatten, niet verdedigen of corrigeren.

Stap 4. Benoem patronen in gedrag en samenwerking

Zoek samen naar terugkerende patronen. Komen er veel voorbeelden van onduidelijke doelen naar boven, dan hoort dat bij forming. Veel spanningen over werkwijze en rolverdeling wijzen op storming. Meer afspraken over normen en samenwerking passen bij norming. Resultaatgericht werken met weinig gedoe wijst op performing. Leg steeds kort de koppeling tussen gedrag en de fase.

Stap 5. Formuleer wat nodig is om een stap te zetten

Stel daarna de vraag wat dit team nodig heeft om naar de volgende fase te groeien. In een forming team kan dat meer duidelijkheid over doelen en rollen zijn. In een storming team meer tijd voor het bespreken van spanningen en het maken van werkafspraken. In een norming team meer ruimte voor initiatief en verantwoordelijkheid. Laat het team zelf voorstellen doen.

Stap 6. Maak twee of drie concrete afspraken

Sluit de sessie af met maximaal twee of drie concrete afspraken voor de komende weken. Denk aan een vaste plek voor feedback in het weekoverleg, het expliciet verdelen van rollen in projecten of het samen aanscherpen van teamdoelen. Leg vast wie wat doet en wanneer hierop wordt teruggekomen.

Stap 7. Plan een korte terugblik

Plan na vier tot zes weken een kort moment om te evalueren. Vraag opnieuw in welke fase het team zich nu ziet, welke afspraken hebben geholpen en wat een volgende stap kan zijn. Zo wordt het Tuckman model geen eenmalige oefening, maar een doorlopend hulpmiddel om teamontwikkeling bewust vorm te geven.

Beperkingen en kritiek op het Tuckman model

Het Tuckman model is een handig denkkader om teamontwikkeling te beschrijven, maar het heeft ook duidelijke beperkingen. In de praktijk verloopt teamontwikkeling niet altijd in nette, opeenvolgende fasen. Teams kunnen stappen overslaan, terugvallen naar een eerdere fase of tegelijkertijd kenmerken van verschillende fasen laten zien. Het model geeft daarmee een vereenvoudigd beeld van een veel complexer proces.

Een tweede beperking is dat het model vooral gebaseerd is op onderzoek naar relatief kleine groepen in specifieke contexten. Grote afdelingen, multidisciplinaire projectorganisaties of internationale teams kennen vaak meer lagen, subgroepen en afhankelijkheden. Het gedrag en de dynamiek die daar spelen, laten zich niet altijd goed vangen in vier of vijf fasen.

Er is ook kritiek op de neiging om teams te snel te labelen. Zodra een team wordt bestempeld als een storming team, bestaat het risico dat elk conflict wordt gezien als “typisch voor deze fase” en dat onderliggende oorzaken niet meer worden onderzocht. Bijvoorbeeld onduidelijke aansturing, structurele werkdruk of onduidelijke doelen. Het model mag de blik niet vernauwen tot alleen de binnenkant van het team.

Daarnaast beschrijft het Tuckman model vooral de interne groepsdynamiek. Externe factoren zoals organisatiecultuur, leiderschapsstijl in de rest van de organisatie, systemen, beloning en structuur blijven grotendeels buiten beeld. Terwijl die factoren vaak een grote invloed hebben op hoe een team zich ontwikkelt en presteert.

Om deze redenen is het verstandig om het Tuckman model te gebruiken als hulpmiddel en taal om over teams te praten, niet als harde diagnose of norm. Het kan helpen om gedrag te herkennen, gesprekken te structureren en verwachtingen te managen. Voor een volledig beeld is het nodig om het te combineren met andere perspectieven, zoals organisatiekunde, leiderschap en concrete analyses van doelen, rollen en processen.

Aanbevolen boeken en artikelen over het Tuckman model

1. Al-Sabbagh, K., & Gren, L. (2019). The connections between group maturity, software development velocity and planning effectiveness. arXiv. → Verbindt groepsontwikkeling met prestaties in softwareteams, toont de praktische waarde van het model voor prestatiemanagement.
2. Bonebright, D. A. (2010). 40 years of “Storming”: A historical review of Tuckman’s model of small-group development. Human Resource Development International, 13(1), 111-120. → Historisch overzicht dat laat hoe het model zich ontwikkeld heeft en kritisch is geëvalueerd.
3. Egolf, D. B. (n.d.). Forming Storming Norming Performing: Successful Communication in Groups and Teams (3rd ed.). → Praktisch boek dat de fasen koppelt aan communicatiestijlen en groepsdynamiek in teams.
4. Graffius, S. M. (2023). Use the phases of team development (based on Bruce W. Tuckman’s model of forming, storming, norming, performing, and adjourning) to help teams grow and advance: 2023 update. [Manuscript]. → Recente update van het model in team- en agile context, goed voor moderne toepassing.
5. Gren, L., Torkar, R., & Feldt, R. (2019). Group development and group maturity when building agile teams: A qualitative and quantitative investigation at eight large companies. arXiv. → Onderzoekt hoe teamontwikkeling (maturiteit) samenhangt met Tuckmans fasen in een agile context — relevant voor moderne werkvormen
6. Maples, M. F. (1988). Group development: Extending Tuckman’s theory. Journal for Specialists in Group Work, 13(1), 17-23.
7. Mars, A. (2018). Hoe krijg je ze mee? Vijf krachten om een verandering te laten slagen. Amsterdam: Vakmedianet. → Dit boek biedt een praktisch en helder kader om draagvlak te creëren bij veranderingen. Het sluit goed aan bij verander- en teammodellen (zoals Tuckman) omdat het de nadruk legt op samenwerking, motivatie en communicatie tijdens veranderprocessen.
8. Tuckman, B. W. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological Bulletin, 63(6), 384-399. → Het oorspronkelijke artikel waarin Tuckman het model introduceerde — essentieel om de kern van het model te begrijpen.
9. Tuckman, B. W., Abry, D. A., Adams, M. P., & Smith, D. R. (2007). Learning and motivation strategies: Your guide to success. Prentice Hall.

Citatie voor dit artikel:
Mulder, P. (2013). Tuckman model. Retrieved [insert date] from Toolshero: https://www.toolshero.nl/management/tuckman-model/

Oorspronkelijke publicatiedatum: 08/08/2013 | Laatste update: 23/12/2025

Wilt u linken naar dit artikel, dat kan!
<a href=”https://www.toolshero.nl/management/tuckman-model/”>Toolshero: Tuckman model</a>

Artikel door:

Patty Mulder

Patty Mulder is een management expert op het gebied van competentie ontwikkeling, time management, persoonlijke effectiviteit en zakelijke communicatie. Naast content schrijven, is ze een business coach en verzorgt ze bedrijfstrainingen.