Configuraties van Mintzberg

Configuraties van Mintzberg - ToolsHero

In dit artikel worden de Configuraties van Mintzberg van Henry Mintzberg praktisch uitgelegd. Na het lezen begrijp je de basis van deze krachtige veranderkundige en organisatie analyse tool.

Wat zijn de Configuraties van Mintzberg?

De Canadese management wetenschapper Henry Mintzberg, geeft in zijn boek ‘the structuring of organisations’ uit 1979 aan hoe organisaties zouden moeten worden ingedeeld. Hierin legt hij de basis voor verschillende classificaties van organisaties. Henry Mintzberg is autoriteit op het gebied van organisatiestructuren en -ontwerp.

De vlieg

Als basis voor organisatiestructuur en – ontwerp gaat Mintzberg uit van de ‘fly’; een model dat visueel overeenkomt met de kop en ogen van een vlieg. Elke organisatie bestaat uit 6 onderdelen; het topmanagement, het middenmanagement, het uitvoerend niveau, staforganisaties die ondersteuning geven, de technologische ondersteuning van een organisatie en de ideologie die rondom de organisatie de bedrijfscultuur kenmerkt.

Configuraties van Mintzberg fly - ToolsHero
De zogenoemde ‘working base’ is het operationeel niveau waar medewerkers op de werkvloer hun taken uitvoeren. Zij worden ondersteund door een hiërarchisch niveau dat erboven ligt; het middenmanagement. Dit bevindt zich op het tactisch niveau en vormt de verschillende afdelingen van een organisatie. Zij worden vervolgens weer aangestuurd door een kleinere groep die het topmanagement omvat. Dit bevindt zich op het strategisch niveau van de organisatie en wordt gevormd door de directieleden.

Het middenmanagement krijgt ondersteuning van zowel techneuten die de sturende ‘technostructure’ vormen. Ook IT-specialisten, kwaliteitscontrole, productieplanning en dergelijke vallen hieronder. Anderzijds ondervinden zij ook ondersteuning van ‘support’. Denk hierbij aan facilitaire zaken en stafafdelingen, zoals advies van personeelszaken en ondersteuning op het gebied van communicatie en marketing.

Met ideologie doelt Mintzberg op de organisatiecultuur, die gevormd wordt door normen, waarden en tradities. Dit vormt een belangrijke bouwsteen voor het succesvol opereren van organisaties.

Volgens Mintzberg is in elke organisatiestructuur in basis de ‘fly’ terug te vinden. Alle vijf de eerdergenoemde onderdelen staan in verbinding met de omgeving, die als een cirkel om de ‘fly’ gezet wordt.

De 7 configuraties van Mintzberg

De basis die Mintzberg vanuit de ‘fly’ neerzet, vormen het uitgangspunt voor verschillende configuraties, die kenmerkend zijn voor verschillende bedrijfstypen. In eerste instantie onderscheidde Mintzberg 5 van dergelijke configuraties, maar later voegde hij hier nog 2 aan toe. Hieronder worden ze in volgorde genoemd en toegelicht:

Configuraties van Mintzberg types - ToolsHero

1. Simpele structuur

Deze configuratie wordt ook wel de ondernemersorganisatie of de entrepeneur organisatie genoemd en kenmerkt zich door een platte structuur en een zware strategische top. Daardoor is er sprake van direct toezicht op alle werkprocessen. Een middenmanagement is niet aanwezig. Het gaat in veel gevallen om een startende onderneming, waarbij de directeur een hands-on mentaliteit heeft en alle processen goed wil controleren. Er is (nog) geen sprake van een formele structuur en daardoor missen gestandaardiseerde systemen. Een ondernemersorganisatie is flexibel en zal zich na verloop van tijd professionaliseren, wat dan ook merkbaar is in de configuratie. Er zullen afdelingen ontstaan en daardoor ook een middenkader.

2. Machinebureaucratie

Deze configuratie wordt gekenmerkt door een enorme standaardisering van werkprocessen. Er is sprake van een zwaar middenmanagement en de focus ligt op de technische structuur. Vanwege de standaardisering wordt het ook wel ‘bureaucratie’ genoemd. Iedereen binnen deze organisatie werkt volgens procedures en werkprocessen zijn vastgelegd en worden geanalyseerd en gecontroleerd.

De kans op eilandjescultuur is groot, omdat gespecialiseerde afdelingen los van elkaar opereren en daarmee ook tegenstrijdige belangen kunnen ontwikkelen.

Naast grote organisaties die volgens wetgeving werken zoals ministeries en gemeentebesturen, wordt er in productiebedrijven ook vaak in machinebureaucratie gewerkt. Dat heeft alles te maken met de gestandaardiseerde output die geleverd wordt. Denk bijvoorbeeld aan de aflevering van paspoorten en rijbewijzen en voor productiebedrijven aan nietmachines die alle identiek moeten zijn.

3. Professionele organisatie

Dit is de configuratie waarbij, net als in de bureaucratie, veel richtlijnen procedures gelden, maar waar medewerkers erg zelfstandig zijn. Het zijn veel hoogopgeleiden die in de professionele organisatie werken en de focus ligt daardoor op operationele kern. Het eindresultaat kan per professional verschillen; daar zijn zij zelf verantwoordelijk voor. De input is echter gestandaardiseerd. Het zijn in de meeste gevallen organisaties in de vrije beroepen zoals advocatenkantoren, notariskantoren, consultancybedrijven, accountancy bedrijven en universiteiten. Er is een hoge mate van efficiëntie, maar daarentegen weinig controle op het werk. Dat maakt dat professionele organisaties moeilijk te veranderen zijn.

4. Divisiestructuur

De divisiestructuur wordt ook wel een organisatie volgens productindeling genoemd en kenmerkt zich door verschillende productgroepen te hebben onder leiding van 1 centraal hoofdkantoor. De focus ligt op het middenmanagement en er is sprake van standaardisatie van output. De divisiestructuur is vooral te vinden in grote organisaties die door de jaren heen veel productgroepen hebben ontwikkeld en wellicht dit onder verschillende merknamen in de markt zetten. Een organisatie als Shell is een typische divisiestructuur; olie, brandstof, kunststof, petrochemie enzovoorts vormen de verschillende productgroepen.

Het gaat om een gedecentraliseerde structuur, waarbij elke divisie een eigen directie aan het roer heeft staan. Daardoor kunnen er tussen de divisies meningsverschillen ontstaan over de strategische koers van de organisatie. Door tegenstrijdige belangen tussen de divisies is het soms moeilijk om eenduidige veranderingen door te voeren.

5. Adhocratie / innovatieve organisatie

De adhocratie wordt ook wel een innovatieve organisatie genoemd en kenmerkt zich door een weinig vaste structuur. Er wordt veel projectmatig gewerkt met professionals uit multidisciplinaire hoeken. De focus ligt op de ondersteunende stafafdelingen. Verder heeft de adhocratie kenmerken uit de eerste vier configuraties. Vanwege het innovatieve karakter moet deze organisatie snel kunnen schakelen en worden er soms strenge maatregelen getroffen om tot een gewenst eindresultaat te komen.

Een organisatie als TNO is een typisch projectmatige adhocratie, maar ook in de farmaciebranche evenals consultancybedrijven is deze configuratie gewoon.

6. Zendingsorganisatie

De zendingsorganisatie wordt ook wel missionarisorganisatie genoemd. Zij hebben een missie en dragen dit uit naar al hun doelgroepen en stakeholders. De zendingsorganisatie produceert op basis van een ideologie. Daardoor is hun hele bedrijfscultuur doorspekt van hun gedachtegoed. De focus ligt op de ideologie die om de ‘fly’ heen hangt. Dat betekent dat er sprake is van een hiërarchie met een topmanagement (directie), middenmanagement en operationele werkvloer, aangestuurd door technologische ondersteuning en stafafdelingen. Onder andere Apple is een organisatie die groot is geworden door het uitdragen van de ideologie van de oprichter Steve Jobs. Daarnaast kenmerkt dit bedrijf zich door ook de productie in eigen beheer te hebben.

7. Politieke organisatie

Volgens Henry Mintzberg is deze organisatie vooral gericht op macht. Daardoor maakt deze configuratie geen gebruik van een organisatiestructuur, maar vertelt het alles over de (bedrijfs)cultuur. In organisaties waar de politiek overheerst is vaak geen coördinerend systeem aanwezig. De politiek coördineert, maar daardoor ontbreekt een echte structuur en is het onduidelijk wie voor wat verantwoordelijk is. In Nederland kennen we een letterlijk voorbeeld uit de politiek; de fracties van de verschillende politieke partijen. De organisatiestructuur is lang niet altijd duidelijk en de organisaties drijven op hetgeen op dat moment belangrijk is in de politieke lobby en de debatten in de Tweede Kamer. Het gaat in politieke organisaties om de macht. Degene met de meeste macht heeft de touwtjes in handen en stuurt de organisatie vanuit die positie aan.

Nu is het jouw beurt

Wat denk jij? Zou jij de configuraties van Mintzberg kunnen inzetten / gebruiken om je bedrijf of organisatie te laten groeien? Herken je de praktische uitleg of heb je aanvullingen? Heb je tips of trucs die je over jouw business strategie wenst te delen?

Deel jouw kennis en ervaring via het commentaar veld onderaan dit artikel.

Als je het artikel handig of praktisch vond voor jouw eigen kennis, deel dit vooral met jouw netwerk aan vrienden en zakenrelaties. Je kunt ons ook vinden op Facebook, LinkedIn, Twitter en Youtube.

Meer informatie

  1. Lunenburg, F. C. (2012). Organizational structure: Mintzberg’s framework. International journal of scholarly, academic, intellectual diversity, 14(1), 1-8.
  2. Mintzberg, H. (1989). The structuring of organizations. In Readings in Strategic Management (pp. 322-352). Palgrave, London.
  3. Mintzberg, H. (1993). Structure in fives: Designing effective organizations. Prentice-Hall, Inc.

Citatie voor dit artikel:
Mulder, P. (2018). Configuraties van Mintzberg. Retrieved [insert date] from ToolsHero: https://www.toolshero.nl/verandermanagement/configuraties-van-mintzberg/

Wilt u linken naar dit artikel, dat kan!
<a href=”https://www.toolshero.nl/verandermanagement/configuraties-van-mintzberg/”>ToolsHero: Configuraties van Mintzberg</a>

Interessant artikel?
Geef je waardering of deel het artikel via social media!

Tagged:
Patty Mulder
About the Author

Patty Mulder is een management expert op het gebied van competentie ontwikkeling, time management, persoonlijke effectiviteit en zakelijke communicatie. Naast content schrijven, is ze een business coach en verzorgt ze bedrijfstrainingen.

1 comment

  1. Ik mis in dit artikel de kern van het verhaal van Mintzberg, dat de structuur die ontstaat een gevolg is van de wisselwerking tussen de organisatie en zijn omgeving.
    Bijvoorbeeld een startende onderneming vraagt om het nemen van verantwoordelijk laag in de organisatie, omdat er maar een paar werknemers zijn die zoveel mogelijk werkzaamheden moeten uitvoeren om klanten te vinden en te behouden en tegelijkertijd het product van de organisatie te leveren. Hier is de organisatie het uitgangspunt en haar gevecht om een plaats te vinden op een markt die nog vrij open is.
    De bureaucratie kent twee vormen, de eerste is die van de eenvoudige machinebureaucratie. In dit type organisatie is het product duidelijk, het ligt vast onder andere in regelgeving, maar ook in haar productiemethoden. Er is dus veel externe regelgeving en het werk is eenvoudig. Daarom past dit ook eigenlijk niet goed op overheidsorganisaties, omdat het werk van overheidsorganisaties vaak heel complex is en goed opgeleide medewerkers vraagt. Bureaucratieën in de zin van overheidsorganisaties passen ook niet goed in het model van Mintzberg, omdat ze op alle niveaus, behalve in de ondersteunende functies, goed opgeleide medewerkers nodig hebben. Overheidsorganisaties lijken meer op professionele organisaties, maar door de dubbele klanten groep met elk hun hele eigen specifieke eisen is het eerder een schizofrene organisatie. De ene groep klanten zijn de afnemers van de regelgeving. De andere groep is de politiek in de vorm van de minister en in Nederland de Staten Generaal. Maar het kenmerkende is dat de organisatie voortdurend onderhevig is aan externe regelgevingswijzigingen vanuit de politiek. Terwijl de klanten via de politiek de regelgeving proberen te beïnvloeden. Daarnaast is diezelfde bureaucratie ook meteen klant van andere organisaties, die daarbij onderhevig zijn aan de regelgeving van de bureaucratie. Bijvoorbeeld het ministerie van Infrastructuur en Waterstaat, een ministerie dat de regelgeving opstelt voor het aanleggen van wegen, maar tegelijkertijd die wegen ook laat aanleggen. Het is alsof je Shell vraagt om regels te maken voor de boormachines die ze gaan gebruiken om naar olie te boren. Wat natuurlijk ook wel gebeurd, maar de enige macht die Shell in dit proces heeft is kiezen waar ze haar geld uitgeeft, terwijl een ministerie boetes kan opleggen bij het overtreden van regels.
    Wat Mintzberg dus wil zeggen is dat veel organisaties een vorm aannemen bij de omgeving waarin ze zitten. Hoe complexer het werk dat de markt vraagt, hoe hoger de opleiding van de medewerkers in de uitvoerende laag. Hoe eenvoudiger het werk, hoe hoger de opleiding in de technische ondersteuning. Hoe hoger de regelgevingsdruk, bijvoorbeeld in het geval van een ziekenhuis, hoe hoger het opleidingsniveau in de uitvoerende kern en de technische ondersteuning.
    Samenvattend de organisatie neemt de vorm aan die past bij de omgeving.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *