McKinsey 3 horizons model

McKinsey 3 horizons model - toolshero

In dit artikel wordt het McKinsey 3 horizons model praktisch uitgelegd. Na het lezen zal je de basis begrijpen van deze krachtige strategie tool.

Wat is het McKinsey 3 horizons model?

Het Amerikaanse organisatieadviesbureau McKinsey is de grondlegger van het innovatie strategie model “the Three Horizons of Growth”. Vanuit strategie is het voor de meeste bedrijven goed om zich op groei en innovatie te richten. Voor de veel bedrijven is stilstand achteruitgang. Groei is een algemeen doel en de meeste organisaties erkennen dat innovatie een cruciaal onderdeel is om die groei te bereiken. Innovatie is echter geen eenmalige gebeurtenis maar een continu proces. Om een kloof te voorkomen tussen wat een organisatie in de toekomst wil en waar het nu staat, kan het McKinsey 3 horizons model hierbij helpen. Stapsgewijs krijgen bedrijven hiermee inzicht in hun groei en het bereiken van hun uiteindelijke strategisch doel.

3 horizons

Binnen het McKinsey 3 horizons model worden 3 verschillende horizonnen gecategoriseerd, die in een model worden gezet. Enerzijds wordt op de y-as de waarde voor het bedrijf gezet en de winstgevendheid (value) van laag naar hoog. Anderzijds wordt op de x-as de tijd gezet (time) in orde van kort (3 tot 12 maanden) tot lang (5 tot 7 jaar). Het is een strategisch kader dat helpt om de focus consistent af te stemmen tussen de behoeften van vandaag (horizon 1) en de toekomstige staat van het bedrijf (horizon 3), én de stappen die daartoe leiden (horizon 2). Het raamwerk geeft organisaties inzicht in struikelblokken die ervoor zorgen dat groei en innovatie worden gedwarsboomd. Door duidelijke doelen te stellen, weten alle lagen binnen een organisatie wat er van hen verlangd wordt:

McKinsey 3 horizons model of growth - toolshero

Horizon 1

Allereerst moet de waarde van de organisatie geïdentificeerd worden; waar staat het bedrijf voor en wat is de core business? In het McKinsey 3 horizons model richt deze horizon zich op de korte termijn van 3 maanden tot een jaar. Door goed te weten waar de organisatie zich in manifesteert, kunnen alle kernactiviteiten omschreven worden en de daarmee gepaard gaande unique selling points en andere succesfactoren. De hoofdactiviteiten van de organisatie worden veilig gesteld, onderhouden en krachtig gecommuniceerd naar klanten en concurrenten. Het levert wellicht nog niets op, maar het legt de basis voor verdere uitbreiding en innovatie. Vervolgens kunnen er activiteiten worden ontplooid die het beste aansluiten bij de huidige activiteiten. Strategieën als marktpenetratie (bijvoorbeeld het opstarten van een nieuw filiaal) of productontwikkeling (bijvoorbeeld uitbreiding van het assortiment) passen uitstekend bij horizon 1.

Horizon 2

De waarde wordt al groter voor het bedrijf en in tijd moet men denken aan een middellange termijn van 2 tot 3 jaar. In deze periode gaat de organisatie ideeën uitbreiden en onderzoekt het mogelijkheden om tot nieuwe klanten, markten of doelen te komen. Nieuwe, opkomende uitbreiding behoort tot de mogelijkheden. Als strategie kan bijvoorbeeld gekozen worden voor marktontwikkeling, waarbij de organisatie zich richt op een nieuwe geografische markt. Ook het aanboren van andere doelgroepen behoort tot de mogelijkheden. Naar alle waarschijnlijkheid zijn er initiële kosten verbonden aan deze horizon, maar deze investeringen zullen met gemak worden teruggewonnen. In principe is horizon 2 de brug die leidt naar horizon 3. Zodra duidelijk is wat er bij horizon 3 bereikt moet worden, kan een organisatie achteruit werken en in horizon 2 een actieplan maken dat eventuele lacunes overbrugt.

Horizon 3

De waarde vertegenwoordigt nu een enorm bedrag (wellicht miljoenen) en in tijd moet men denken aan de lange termijn van 5 tot 7 jaar. Eigenlijk volgt horizon 3 de eerste horizon op; als het strategisch einddoel helder is, kan er vanaf de basis met tussenstappen horizon 2 worden ingevuld. In het McKinsey 3 horizons model gaat het hier om het creëren van volledig nieuwe mogelijkheden en het starten van wellicht nieuwe bedrijven. De strategische groei van diversificatie is hier op z’n plaats; het richten op een totaal andere of nieuwe markt, door middel van een nieuwe productlijn. Dat kan door nieuwe divisies op te starten als onderdeel van de organisatie, maar ook andere businessunits opstarten is een mogelijkheid. Natuurlijk vereist dit een aanzienlijke investering, maar daar staan nieuwe succesvolle inkomstenbronnen tegenover.

Focus

Volgens McKinsey vereist elke horizon een andere focus en bij deze focus hoort een andere vorm van aansturing en management. Het gaat immers om doelen die voor de korte, middellange en lange termijn gelden. De horizon-1 doelen kunnen prima door het operationeel management worden uitgevoerd. De horizon-2 doelen passen uitstekend bij het tactisch afdelingsgericht management en de horizon-3 doelen zijn zo strategisch, dat ze enkel bij het topmanagement behoren. Wanneer de verschillende horizonnen niet met elkaar verbonden zijn, gaat het alle kanten op en zal het einddoel niet behaald worden. McKinsey geeft aan dat uit het strategisch doel (horizon 3) de tactische doelstellingen (horizon 2) moeten worden geformuleerd. Van daaruit worden vervolgens de operationele doelstellingen (horizon 1) gevormd, zodat alle medewerkers dezelfde focus hebben.

Verstoringen

Ook moet het McKinsey 3 horizons model rekening houden met verstoringen. Dit kunnen omgevingsverstoringen zijn, waar een organisatie extern mee te maken krijgt. Denk aan onder andere veranderende wetgeving, economische en technologische veranderingen. Ook interne verstoringen, waaronder overname, fusie, faillissement of andere herstructurering kan tot ingrijpende veranderingen leiden. Zodra een organisatie hier geen invloed op heeft, moeten alle managementlagen alert zijn en hier goed op kunnen inspelen. Dat houdt in dat op alle 3 de horizonnen een verandering in doelstelling moet worden opgesteld. Desondanks moet er gekeken worden naar het prioriteren van eerder geformuleerde innovatie-initiatieven.

Nu is het jouw beurt

Wat denk jij? Herken jij de uitleg over het McKinsey 3 horizons model? Helpt dit model jouw organisatie om de kloof te voorkomen tussen wat een organisatie in de toekomst wil en waar het nu staat? Welke inzichten heeft het McKinsey 3 horizons model jou opgeleverd? Heb jij tips of opmerkingen?

Deel jouw kennis en ervaring via het commentaar veld onderaan dit artikel.

Als je het artikel handig of praktisch vond voor jouw eigen kennis, deel dit vooral met jouw netwerk aan vrienden en zakenrelaties. Je kunt ons ook vinden op Facebook, LinkedIn, Twitter en Youtube.

Meer informatie

  1. Baghai, M., Coley, S., & White, D. (2000). The alchemy of growth. Basic Books.
  2. Curry, A., & Hodgson, A. (2008). Seeing in multiple horizons: connecting futures to strategy. Journal of Futures Studies, 13(1), 1-20.
  3. Matheson Connell, C. (2007). Pursuing three horizons of growth–three cases: Bombardier (Canada), Disney (US) and Hutchison Whampoa (China). Business Strategy Series, 8(1), 14-25.

Citatie voor dit artikel:
Mulder, P. (2019). McKinsey 3 horizons model. Retrieved [insert date] from toolshero: https://www.toolshero.nl/strategie/mckinsey-3-horizons-model/

Wilt u linken naar dit artikel, dat kan!
<a href=”https://www.toolshero.nl/strategie/mckinsey-3-horizons-model/”>toolshero: McKinsey 3 horizons model</a>

Interessant artikel?
Geef je waardering of deel het artikel via social media!

LAAT EEN REACTIE ACHTER

Please enter your comment!
Please enter your name here