Tubbs systeembenadering

Tubbs systeembenadering: in dit artikel wordt het Tubbs systeembenadering praktisch uitgelegd. Na het lezen begrijp je de basis van deze krachtige management tool.

Wat is het Tubbs systeemmodel?

De Tubbs systeembenadering is een lineair model van groepsontwikkeling. Onderzoekers doen al decennia lang onderzoek naar groepsontwikkeling en groepsdynamiek, met als resultaat verschillende groep gerelateerde modellen en theorieën zoals het model van Tuckman, en groepsdynamiek van Kormanski en Mozenter.

In dit model voor groepsontwikkeling benadert Tubbs groepsontwikkeling vanuit een systeemperspectief. Hij borduurt in de theorie voort op de wat algemenere systeemtheorie over groepsontwikkeling van Ludwig von Bertalanffy.

Tubbs suggereert dat het model van von Bertalanffy geschikt is om groepsontwikkeling te analyseren, maar schort het aan een ontwikkelingsproces.

Groepsontwikkeling is volgens Tubbs een proces met daarin drie basisprocessen. Deze vormen de inputs, outputs en throughputs van een groep. Elk van deze drie processen kan ervoor zorgen dat een groep veranderen op basis van gebeurtenissen die plaatsvinden.

Bovendien zorgt het systeemperspectief ervoor dat de groep in staat is om te leren van tegenslagen door het geven en ontvangen van feedback. Het is dan ook feedback die elk aspect van het model met elkaar verbindt.

Wie ontwikkelde de Tubbs systeembenadering?

De Tubbs systeembenadering werd voorgesteld door Stewart L. Tubbs. Op dat moment was hij hoogleraar management aan The Darrel H. Cooper universiteit. Hij rondde zijn bachelor studie af aan de Bowling Green State University, en begon toen aan een carrière aan de University of Kansas. Stewart L. Tubbs is de auteur van verschillende boeken, waaronder over menselijke communicatie en groepsontwikkeling.

Tubbs systeembenadering : fasen binnen groepsontwikkeling

Het bestuderen van interactie binnen kleine groepen leidde Tubbs tot het creëren van een vier-fasen model voor groepsontwikkeling: het Tubbs systeemmodel. Het model bestaat uit de volgende vier fasen.

Fase 1: Oriëntatie

In de eerste fase leren de verschillende groepsleden elkaar kennen. Samen beginnen ze over het probleem of project te praten, beginnen zij problemen met elkaar te bespreken, en onderzoeken ze gezamenlijke beperkingen, kansen, sterke en zwakke punten gerelateerd aan het project of de gezamenlijke taak.

Wanneer dit model vergeleken wordt met andere groepsontwikkelingsmodellen, valt op dat kenmerken deze fase overeenkomen met kenmerken uit de vormingsfase. In de vormingsfase is de groep net samen, en overheerst er vaak een gevoel van angst en onzekerheid.

De leden van de groep zijn in het begin vaker discreet, wat voortkomt uit het verlangen om door iedereen uit te groep geaccepteerd te worden. Conflicten, misverstanden, persoonlijke meningen en controverses worden wanneer het kan vermeden. Wel beginnen de leden indrukken van elkaar en het project te krijgen, en begint er langzaam maar zeker een beeld te vormen van wat de groep samen gaat doen.

Gevolgen Oriëntatiefase

Typische uitkomsten van deze fase van de Tubbs systeembenadering zijn het verkrijgen van inzicht in het doel van de projectgroep, het bepalen van hoe het team georganiseerd zal worden, en wie waarvoor aansprakelijk moet zijn. Ook worden belangrijke mijlpalen van het project besproken, en worden de algemene groepsregels opgesteld.

Fase 2: Conflicten

In de tweede fase wordt het probleem of de taak van de groep geanalyseerd, en probeert elk groepslid door zijn of haar perspectief in te zetten een oplossing te vinden. Dit zorgt ervoor dat de individuele participatie in de groep verhoogd wordt.

Als er teveel individueel naar het werk gekeken wordt kan er een te hoog van individualiteit ontstaan. Een gevolg hiervan is het ontstaan van conflicten. Conflicten zijn een noodzakelijk en een niet te voorkomen onderdeel van de ontwikkeling van de groep als geheel. Conflicten stellen de groep in staat om ideeën te evalueren, en het helpt de groep om groepsdenken en conformiteit te voorkomen.

In vergelijkbare theorieën komt deze fase overeen met de stormfase. Hier zijn geschil en competitie het grootst omdat leden van de groep begrip hebben voor het werk en aan een algemeen gevoel van verbondenheid werken met de groep en de groepsleden. De dominante groepsleden treden steeds vaker op de voorgrond, terwijl de minder dominante leden in hun comfortzone blijven.

Gevolgen conflictfase

In deze fase worden belangrijke antwoorden gevonden op vragen gerelateerd aan leiderschap, autoriteit, regels en beleid binnen een groep. Maar ook verantwoordelijkheden komen uitvoerig aan bod in deze fase, evenals structuur, evaluatiecriteria en beloningssystemen. Deze zaken moeten duidelijk zijn voordat de stap gemaakt kan worden naar de volgende fase.

Fase 3: Consensus

Wanneer de conflicten opgelost zijn komt de groep in de consensusfase van de Tubbs systeembenadering. Hier sluiten groepsleden compromissen, selecteren ideeën en worden het eens over eventuele alternatieve oplossingen voor gevonden problemen. Dat doen zij op basis van de input van elk groepslid.

Werken in deze fase is prettiger dan in de eerste fases van groepsontwikkeling. Interactie tussen leden wordt luchtiger, eenvoudiger, coöperatiever en productiever. Er heerst een gevoel van verbondenheid en wederzijds respect, en de communicatie tussen teamleden en de projectmanager is open en eerlijk.

Er kan niettemin alsnog een conflict of geschil ontstaan, maar deze worden tijdig opgelost zonder dat daarbij het werk van de groep vertraging oploopt of kwaliteitsverlies inzet.

Uitkomsten consensusfase

Leden ontwikkelen zich individueel tijdens deze fase het meest. Groepsleden worden steeds meer flexibel, onderling afhankelijk van elkaar, en vertrouwen elkaar volledig.

Leiderschap is distributief, wat betekent dat in verschillende omstandigheden een ander de leiding op zich kan nemen. Leden zijn eveneens bereid om hun eigen gedrag of werkzaamheden aan te passen aan de behoeften van de groep als geheel.

Fase 4: Closure

In de laatste fase van de Tubbs systeembenadering, de sluitingsfase, wordt het eindresultaat bekendgemaakt en bevestigen de groepsleden hun steun voor het besluit. Deze fase kan verwarrend zijn en wordt meestal bereikt wanneer het project succesvol is afgerond. Aan het eind van dit stadium is het project klaar, en vertrekken projectleden in verschillende richtingen naar een nieuw project.

Succesvolle teams ontwikkelen, en succesvol blijven

De samenstelling van een groep kan variëren. Verschillende personen met verschillende persoonlijkheden vullen elkaar aan, maar verschillen ook nog vaak van mening.

De dynamiek binnen de groep gezond houden is daarom erg belangrijk. Er is een aantal zaken waarop gelet kan worden binnen een team om de sfeer en prestaties goed te houden.

1. Doelstellingen en feedback

Er is een belangrijke relatie tussen de manier waarom teamleden functioneren en met elkaar werken en de kwaliteit van het werk wat de groep produceert. Omdat samenwerken essentieel is voor het halen van gezamenlijke doelen, moeten de leden aandacht schenken aan de manier waarop zij met elkaar omgaan en samenwerken. Daarvoor kunnen periodieke zelfevaluaties ingezet worden, en helpt het team de effectiviteit van hun eigen werk te meten en stappen te ondernemen om de prestaties te verbeteren.

Groepsevaluatie

Zelfevaluatie is niet altijd even makkelijk, en vereist een eerlijke en transparante manier van communicatie. De groepsleden gaan actief op zoek naar zowel sterke als zwakke punten, en de feedback wordt gebruikt om bruggen te bouwen tussen wat effectief gedaan zou moeten worden, en waar het team momenteel is.

Zodra deze verbeterpunten zijn geïdentificeerd kunnen groepsleden voor zichzelf en voor elkaar een plan ontwikkelen waarin de prestatiekloof gedicht kan worden.

Externe betrokkenheid

De input voor deze zelfreflectie kan verkregen worden door regelmatig vergaderingen te organiseren waarin groepsleden bespreken wat goed is gegaan en wat zij willen veranderen voor de toekomst. Het kan daarbij nuttig zijn om iemand van buiten de groep te betrekken bij de vergaderingen, zoals een supervisor of een medewerker van personeelszaken. Deze personen kunnen advies geven op basis van bijvoorbeeld een korte schriftelijke enquête. De uitkomsten daarvan kunnen als input ingezet worden in discussies en toekomstige evaluaties.

Communicatie & persoonlijkheden

De beschrijving van de tweede fase van de Tubbs systeembenadering laat zien dat conflicten niet noodzakelijk negatief hoeven te zijn voor de prestaties van de groep. Integendeel, conflicten kunnen leiden tot prestatieverbetering wanneer er goed mee omgegaan wordt. Dat is echter niet altijd het geval.

Slechte communicatie en conflicten kunnen ook de prestaties van een team verstoren, en er kunnen persoonlijke conflicten ontstaan tussen groepsleden. Verschillende persoonlijkheidskenmerken, zoals introversie en extraversie, zeggen veel over de manier waarop mensen werken en communiceren. Het afnemen van een diagnostische persoonlijkheidstest kan inzicht geven in deze voorkeuren, en kan acceptatie van elkaar faciliteren.

2. Verantwoordelijkheid

Met verantwoordelijkheid in relatie tot groepsontwikkeling- en dynamiek wordt de erkenning en verantwoordelijkheid voor acties, beslissingen en producten bedoeld. In een zakelijke context betekent verantwoordelijkheid wie expliciet verantwoordelijk is om ervoor te zorgen dat de resultaten en doelstellingen behaald worden die verwacht worden, en stimuleert het succes van de groep als geheel.

Collectieve output

Binnen een team betekent verantwoordelijkheid dat elk lid van de groep de verantwoordelijkheid neemt voor de collectieve output van het team, en voor het behalen van een gemeenschappelijk succes. De resultaten van de groep als geheel staan gelijk aan de som van de individuele inspanningen van elk teamlid. Organisaties gebruiken dikwijls beloningen gebaseerd op groepsresultaten om de individuele leden gemotiveerd te houden en verantwoordelijkheid te stimuleren.

Middelen voor succes

Om effectief verantwoording te nemen over het te leveren werk moeten teams wel beschikken over de juiste vaardigheden, middelen en autoriteit. Leiders moeten er daarom voor zorgen dat succes binnen het bereik van het team ligt.

Om deze reden hebben bovenstaande punten, en de samenstelling van het team een direct effect op de mate van verantwoordelijkheid die een team opgedragen kan krijgen voor de prestaties.

3. Groepsgrootte en groepsleden

Wat niet direct op te merken valt uit de theorie achter de Tubbs systeembenadering, is dat teamgrootte en met name de samenstelling van de teams de teamprocessen en resultaten beïnvloeden. De optimale grootte en samenstelling hangt af van de reikwijdte van de doelstellingen die het team zijn opgelegd.

Met te weinig teamleden heeft het team niet de middelen in termen van tijd en vaardigheden. Teveel leden kunnen coördinatie en communicatie bemoeilijken, wat kan leiden tot conflicten en uiteindelijk slechte prestaties.

Optimale grootte

Uit onderzoek van Meredith Belbin blijkt dat de optimale teamgrootte uit acht rollen bestaat, en een specialist indien nodig. Minder dan vijf leden resulteert in een tekort aan verschillende perspectieven, en een ledenaantal van meer dan twaalf resulteert in een toename van conflicten, en een hogere kans op subgroepen die de cohesie van de groep kunnen verstoren.

Diversiteit

Ook bleek uit datzelfde onderzoek dat de mix van kennis en expertise belangrijk is binnen een team. Individuen worden geselecteerd op basis van individuele eigenschappen zodat het team over alle expertise en vaardigheden beschikt die het nodig heeft om de opgelegde doelstellingen te behalen.

4. Teambuilding en ontwikkeling

Teambuilding betreft een breed scala aan activiteiten die bedoeld zijn om een team te helpen om een effectieve eenheid te worden. Teambuilding is daarom bedoeld om bewustzijn en begrip van teamleden voor elkaar te vergroten door zich te concentreren op elkaar in persoonlijke zin.

Het doel is om een samenhangende groep te vormen die goed op elkaar is ingespeeld. Zaken die het team en de effectiviteit van het team kunnen ondermijnen worden uit te weg gegaan zoals individuele en gemeenschappelijke valkuilen. Voorbeelden hiervan zijn conflicten, miscommunicatie en een gebrek aan vertrouwen.

Deelname teambuilding

Aan de activiteiten voor teambuilding dienen alle leden deel te nemen. Met name in de eerste fase van de Tubbs systeembenadering worden dergelijke activiteiten georganiseerd. Het begint meestal bij een voorstelronde voorafgaand aan het project of de taak. Op die manier kunnen leden elkaar leren kennen op een rustig tempo.

Soms gebruiken organisaties en teams intensievere en tijdrovendere activiteiten zoals een uitstapje, simulaties, beoordelingen van persoonlijkheden en spelletjes waarin de groepsdynamiek getest wordt. Sommige bedrijven sturen teambuilding aan vanuit het personeelsbeleid binnenshuis, andere huren consultants in die bekwaam zijn in het faciliteren van deze activiteiten.

Trainingssessies

Teams kunnen ook profiteren van teambuildingsactiviteiten wanneer zij al geruime tijd met elkaar aan het werk zijn. Soms blijkt bijvoorbeeld na evaluatiemomenten dat leden bepaalde vaardigheden missen die samenwerking makkelijker zouden maken. Dat kan gaan om vaardigheden in probleemoplossing, conflictoplossing of andere zaken.

Trainingssessies waarin deze tekortkomingen worden aangepakt kunnen het vermogen van het team om samen te werken vergroten. Ook zijn er factoren die samenwerken in de weg kunnen staan. Deze factoren ontstaan nadat mensen een tijdje met elkaar hebben samengewerkt. Door verschillende persoonlijkheidstypes en reacties op feedback kan een teamlid bijvoorbeeld bang zijn om de leider van de groep te wijzen op fouten of werkgewoonten. Een discussie tussen teamleden biedt de mogelijkheid om deze factoren aan te pakken. Belangrijk is wel om de open en eerlijke communicatiestijl aan te houden.

Nu is het jouw beurt

Wat denk jij? Herken jij de uitleg over de Tubbs systeembenadering? Welke andere theorieën over groepsontwikkelingen en dynamiek ken jij? Wat zijn jouw ervaringen met het werken binnen verschillende teams? Kun jij de informatie en tips uit dit artikel toepassen in de praktijk? Heb jij vragen of opmerkingen?

Deel jouw kennis en ervaring via het commentaar veld onderaan dit artikel.

Meer informatie

1. Bion, W. R. (1952). Group dynamics: A re-view. International Journal of Psycho-Analysis, 33, 235-247.
2. Cartwright, D., & Zander, A. (1968). Group dynamics.
3. Levi, D. (2015). Group dynamics for teams. Sage Publications.
4. Tubbs, S. L. (2012). A systems approach to small group interaction.

Citatie voor dit artikel:
Janse, B. (2020). Tubbs systeemmodel. Retrieved [insert date] from toolshero: https://www.toolshero.nl/management-modellen/tubbs-systeembenadering/

Wilt u linken naar dit artikel, dat kan!
<a href=”https://www.toolshero.nl/management-modellen/tubbs-systeembenadering/”>toolshero: Tubbs systeemmodel</a>

Published on: 02/03/2020 | Last update: 02/02/2022

Tags: feedback