Gemba walk
In dit artikel wordt het concept van Gemba en een GEMBA walk praktisch uitgelegd. Na het lezen begrijp je de basis van deze krachtige kwaliteitsmanagement methode. In dit artikel is ook een Gemba walk checklist te downloaden om direct mee aan de slag te gaan.
Een veelgehoorde opmerking binnen LEAN management is : “Go to the Gemba”; ga naar de Gemba. Wat wordt er mee bedoeld en hoe kun je er goed gebruik van maken in jouw organisatie en jouw situatie? In dit artikel ga ik in op de dieperliggende achtergrond van Gemba en breng ik een praktische checklist plus tips om mogelijke valkuilen te vermijden.
Gemba definitie en toepassing
Gemba betekent letterlijk in het Japans: “De werkelijke locatie”. Binnen organisaties wordt er met deze precieze locatie de werkvloer bedoeld, de plek waar de toegevoegde waarde wordt gecreëerd. In de meeste gevallen betreft deze plek de productievloer, maar in dienstverlenende organisaties kan het ook de kantoortuin betekenen, daar waar men de werkelijke service verleend.
Gemba of Genba
In dit artikel zullen we spreken over Gemba. Enkele taalpuristen zijn echter van mening dat de juiste bewoording Genba zou moeten zijn. Bij de vertaling van het Japanse woord naar het Engels interpreteerde men het als Gemba en dat is in de Engelse taal ook altijd zo gebleven. De meeste trainingen en document praten dan ook over Gemba en daarmee heb ik ook gekozen om het in dit artikel zo te benoemen.
Doel van Gemba
Gemba kan gezien worden als een lean methodiek, welke, zoals veel lean technieken, zijn oorsprong vindt in het Toyota Production System. Het idee achter Gemba is dat je enkel de juiste verbeteringen kunt doorvoeren bij zowel processen alsook de groei van mensen als je zelf ziet hoe de processen werken.
Niet alleen denken dat je weet hoe er gewerkt wordt, zoals je in de werkinstructies kunt lezen of in trainingen leert, maar letterlijk zien hoe er in de praktijk gewerkt wordt. De praktijk is in veel organisaties een stuk weerbarstiger dan de beschreven werkinstructies en trainingen.
Vaak hebben mensen op de werkvloer een andere manier van werken dan op papier staat beschreven. Dat is de belangrijkste reden waarom leidinggevenden niet moeten aannemen hoe er op de werkvloer wordt gewerkt, maar zij moeten het zelf gaan bekijken en observeren. Gaan de werknemers dan over de schreef, dat ze de beschreven werkinstructies niet exact volgen? Dat zou kunnen, maar het kan ook zijn dat de manier van werken slimmer en beter is, of dat de werkinstructies niet helder genoeg zijn. Het is juist belangrijk dat je geen oordeel velt als je op de Gemba bent. Het mag nooit bedoeld zijn als strafexpeditie. Het is juist de uitgelezen mogelijkheid om te bevragen waarom bepaalde werkwijzen zo zijn en samen te bekijken en bespreken hoe de betreffende processen naar een hoger plan getild kunnen worden. Het is daarbij belangrijk dat ook de werknemers onderdeel zijn van de verbetering, zodat ook zij kunnen ontwikkelen.
Wanneer je als leider denkt dat jouw afdeling of organisatie alles precies volgens de regels uitvoert dan zeg ik: “Genchi Genbutsu”; ga het zelf bekijken.
Gemba checklist voor leidinggevenden
Alle leidinggevenden zouden in een continu contact moeten staan met die mensen die de waarde toevoegen in de organisatie. In de praktijk is er natuurlijk wel onderscheid te maken tussen de verschillende senioriteitsniveaus van leidinggevenden. Ik maak dan ook een verschil in de checklist voor senior management en lijnmanagement. De simpele reden hiervoor is dat in grotere organisaties een CEO onmogelijk dagdagelijks met alle werknemers het gesprek kan aangaan. Dit is ook niet wenselijk, omdat hij vooral ook bezig moet zijn met visie en strategie, waarbij de CEO uiteraard wel gebruik moet maken van de opgedane kennis van zijn Gemba rondgangen. Voordat je start met het afvinken van de checklist is het voor leidinggevenden ontzettend belangrijk te beseffen dat je interesse in het proces en de mens oprecht en authentiek moet zijn, altijd! Mensen voelen het aan als je het als ‘kunstje’ opvoert, waarbij de schade in het onderlinge vertrouwen groter kan zijn dan het voordeel dat je precies weet hoe het werkt op de werkvloer.
Gemba checklist – Senior Management
Gewenste frequentie: 1 Gemba walk per dag
Bedoelt voor: Level C – leiders welke meer dan 3 andere leiders aan zich hebben rapporteren.
1. Observeer
Observeer de situatie en kijk wat er werkelijk gebeurt. Hoe werken de mensen en hoe reageert men op afwijkingen?
2. Maak verbinding
Neem niet aan dat je door het observeren kunt bepalen wat goed is en wat slecht. Maak contact met degene die je observeert en vertel dat je oprecht geïnteresseerd bent in het werkproces en dat je graag meer wil weten. Laat blijken dat het duidelijk bedoeld is als leerproces en niet om te oordelen.
3. Stel open vragen
Mensen zijn over het algemeen trots op hun werk, prestaties en hun verbetervoorstellen. Een goede plek om verdiepende vragen te stellen is het zogenoemde Gemba Walk Board.
4. MUDA
Er zijn 8 types van MUDA, oftewel verspillingen die binnen LEAN worden gebruikt. Gebruik deze 8 types om de verspillingen op de werkvloer te identificeren en als basis te gebruiken voor mogelijke procesverbeteringen.
5. Complimenteer
Geef mensen erkenning voor hetgeen zij goed doen, want zij maken het uiteindelijke verschil in het succes van de organisatie.
6. Vraag om verbeteringen
Neem alle ideeën serieus, maar zorg ervoor dat je ter plekke geen beslissing maakt wat er wel of niet mee gaat gebeuren, tenzij het lijnmanagement er ook bij aanwezig is. Laat het lijnmanagement bepalend zijn voor de keuzes en ondersteun deze waar nodig en mogelijk. Je wil de verantwoordelijkheid niet overnemen van het lijnmanagement, met het risico dat zij hun motivatie verliezen in het proces.
7. Maak notities
Zorg dat je de belangrijkste aandachtspunten, die aangegeven zijn door de werknemers hebt opgeschreven. Het ergste wat kan gebeuren is dat je oprecht bent in je vragen en hun suggesties, maar dat zij er dan vervolgens nooit iets meer van horen.
Gemba checklist – Lijnmanagement
Gewenste frequentie: continu, gedurende de dag
Bedoelt voor: lijnmanagement met minder dan 3 direct rapporterende leidinggevenden.
1. Observeer
Observeer de situatie en kijk wat er werkelijk gebeurt. Hoe werken de mensen en hoe reageert men op afwijkingen?
2. Stel open vragen
Mensen zijn over het algemeen trots op hun werk, prestaties en hun verbetervoorstellen. Een goede plek om verdiepende vragen te stellen is het zogenoemde Gemba Walk Board. Bekijk en bevraag ook of de controlepunten vastgelegd in werkafspraken worden nagekomen.
3. MUDA
Er zijn 8 types van MUDA, oftewel verspillingen die binnen LEAN worden gebruikt. Gebruik deze 8 types om de verspillingen op de werkvloer te identificeren en als basis te gebruiken voor mogelijke procesverbeteringen.
4. Vraag om verbeteringen
Bespreek samen met je mensen wat de beste oplossing lijkt te zijn.
5. Beslis en neem actie
Wanneer een afwijking wordt geconstateerd ofwel een mogelijke verbetering wordt gezien, neem dan actie.
6. Waardeer
Zorg dat je je medewerkers waardeert voor hun input en het meedenken in mogelijkheden en verbeteringen. Geef hen de erkenning voor dit proces, mits zij er uiteraard ook aan bijgedragen hebben.
7. Opvolging
Als je de actie niet direct zelf kan oplossen, zorg dan voor een plan van aanpak en bespreek het met de verantwoordelijken van wie je de ondersteuning nodig hebt.
8. Feedback
Geef altijd feedback wat er met de voorstellen gaat gebeuren, ook als het idee niet uitgevoerd wordt.
Gemba walk checklist (lijnmanagement)
Ga aan de slag met Gemba Walks en gebruik deze checklist als praktisch hulpmiddel om de stappen te doorlopen en aantekeningen te maken.
Download de Gemba walk checklist
Deze template is exclusief voor onze betalende Toolshero leden. Klik hier om te bekijken of een lidmaatschap ook iets voor jou is!Gemba Walk Board
Het zogenoemde Gemba walk board is de plek waar de afdeling haar prestaties, openstaande verbeterpunten en doelen op diverse deelgebieden laat zien. Daarmee geeft het focus waarbij alles in het werk gesteld wordt om de doelen te bereiken, welke uiteraard in lijn moeten liggen met de visie van de organisatie. Het Gemba walk board heeft een specifieke indeling, maar kan voor iedere organisatie net even anders ingericht zijn, afhankelijk waar de focus van de betreffende organisatie ligt. Voor een productie omgeving moet het echter altijd beginnen met Veiligheid. Over het algemeen ziet de indeling van een Gemba walk board er als volgt uit:
Veiligheid
Veilig naar binnen en weer veilig naar buiten. Dat zou het motto van iedere producent moeten zijn. Als zodanig is het belangrijk dat er een duidelijk inzicht is in de prestaties (KPI’s) op dit gebied, maar ook de geplande maatregelen en verbetervoorstellen.
Kwaliteit
Kwaliteit bepaalt het succes van de organisatie. Zonder de gewenste kwaliteit zal je klant naar een concurrent gaan. Hierbij zijn dan ook de KPI’s belangrijk over interne en externe klachten, maar zeker ook de correctieve en preventieve maatregelen (CAPA). Het moet duidelijk zijn wat een eventuele non-conformiteit was en hoe er gehandeld is om dit te voorkomen naar de toekomst toe. Dit kan uiteraard ook de basis zijn om eventuele werkinstructies hierop aan te passen.
Productiviteit
Een organisatie kan een fantastische kwaliteit leveren, zonder een enkel veiligheidsincident, maar zonder een productieve omgeving waar ook goed gepresteerd wordt, kan een onderneming niet blijven bestaan. Daarom is het belangrijk om te weten hoe de productiviteit van een organisatie is en zeker ook wat de acties zijn bij een eventuele afwijking.
Moraal
Dit is een vrij nieuw onderdeel op het Gemba walk board, maar wordt steeds meer een standaard van het bord. Dit onderdeel geeft aan hoe het gesteld is met de motivatie van de werknemers. Een organisatie kan prachtige machines hebben, geweldige werkinstructies, maar het is uiteindelijk de werknemer die het verschil maakt hoe goed een organisatie presteert. Het SMART maken van dit onderdeel is een uitdaging op zichzelf, omdat het niet zozeer rust op exacte getallen, maar op het gevoel wat de werknemers ervaren.
Overige
Afhankelijk van de uitdagingen en doelen van de organisatie kan er een 5e onderdeel worden toegevoegd. Denk hierbij aan bijvoorbeeld Kosten, ziekteverzuim of het aantal verbeteringen doorgevoerd. Maak het bord echter niet te uitgebreid en zorg dat er een duidelijke focus blijft.
Valkuilen en tips
Wanneer je begint met het lopen van de zogenaamde Gemba walks in een organisatie zijn er een aantal valkuilen. In onderstaande geef ik de meest voor de hand liggende valkuilen en tips hoe je voorkomt dat je in de betreffende valkuil stapt:
Werknemers die observatie niet prettig vinden
Werknemers die geobserveerd worden die dat niet gewend zijn, vinden dat over het algemeen niet prettig. Men zal het al snel niet vertrouwen en mogelijk zelfs denken dat het een manier is van het management om hen erop te wijzen wat men fout doet. Er zullen werknemers zijn die het zullen vragen, maar een nog grotere groep zal het niet durven vragen.
Let uit wat je aan het doen bent en waarom. Zorg ervoor dat je je niet direct gaat bemoeien met het lopende proces en de mensen op de werkvloer niet gaat vertellen wat men fout doet. Volg de checklist en zorg ervoor dat je oprecht en eerlijk blijft.
Direct in de actie modus schieten
De grootste valkuil is dat leiders na het observeren direct een oordeel hebben en in de actie modus schieten. De meeste leiders zijn immers op die plek gekomen, omdat ze actiegericht zijn. Hiermee doe je echter het proces tekort, maar bovenal mis je de mogelijke persoonlijke groei van je medewerkers. De kans dat je een volgende keer een oprechte verbinding kan maken is daarnaast bijzonder klein.
Stel je oordeel uit en geniet ervan dat je je mensen ontwikkelt door het stellen van de juiste vragen en gezamenlijk zoekt naar een oplossing voor mogelijke problemen, dan wel mogelijke verbeteringen.
Rigide handelen
Mensen die LEAN methodieken begeleiden in organisaties hebben ooit de neiging om deze erg rigide uit te rollen. Onthoud dat het erg krachtige tools zijn om je organisatie te verbeteren, maar de tool mag nooit het doel worden. Train je leiders en mensen op de werkvloer, maar als men om legitieme reden een aanpassing maakt of toevoeging heeft, dan moet dat niet direct worden afgeschoten. Verlies niet het grotere doel uit het oog. Zorg voor de verbinding met de medewerkers, observeer zonder oordeel en verbeter samen.
Als leidinggevende moet je de geleerde technieken en checklists gebruiken, maar zorg ervoor dat je de aanpak jezelf eigen maakt. Het moet passen in jouw aanpak en manier van werken. Onthoud dat het verbeteren van processen en ontwikkelen van je medewerkers het doel is en niet het afvinken van lijstjes.
Geen tijd
Leidinggevenden worden opgeslokt door de waan van de dag en geven aan geen tijd te hebben om dit te doen. Dit hoor je vaak en niet in de minste plaats van senior management. Denk goed na over je prioriteiten, want wie voegt de waarde toe en waar draait je organisatie uiteindelijk om, je mensen of je meetings?
Het kan je helpen om standaard een tijd te blokkeren in je kalender om een Gemba walk te doen. Maak het belangrijk en schuif er niet zomaar mee.
Hoe moet ik starten?
Hoe moet ik starten met Gemba walks als leidinggevende? Nou, eigenlijk precies zoals een groot sportmerk zegt: Just do it; doe het gewoon. Gebruik de checklist om te starten en als het nodig is kun je extra informatie opzoeken in literatuur of internet. Een training kan zeker bijdragen om het nog beter uit te voeren, maar in de basis is iedere leidinggevende in staat om gewoonweg te starten met Gemba walks. Het opzetten van een Gemba walk board en bijbehorende overzichten kan meer tijd kosten en zal niet door iedere leider zelfstandig opgezet kunnen worden. Hiervoor kun je besluiten om extern advies in te winnen om het Gemba proces verder te verbeteren. Wacht echter niet af en start gewoon!
Nu is het jouw beurt
Wat denk jij? Herken jij de uitleg over Gemba en Gemba walks? Maakt jouw organisatie gebruik van het Gemba walk board? Wat zijn volgens jouw succesfactoren die bijdragen aan het toepassen in de praktijk?
Deel jouw kennis en ervaring via het commentaar veld onderaan dit artikel.
Meer informatie
- CSS Editorial Staff. (2016, June 28). Gemba Training and Research Page. Retrieved from https://www.creativesafetysupply.com/articles/gemba/
- FMDS Gemba Walk. (2016). [Videobestand]. YouTube. Retrieved from https://www.youtube.com/watch?v=rWIHoYUoiTE
- Gemba. (2019, 21 oktober). Geraadpleegd van https://www.lean-6-sigma.nl/gemba-walk/
- TEDx Talks. (2013, June 17). Go to the Gemba: Deborah Adler at TEDxRVA 2013 [Video file]. YouTube. Retrieved from https://www.youtube.com/watch?v=A_DGAGzyPEg
- Womack, J. (2013). Gemba Walks: Expanded 2nd Edition. Lean Enterprise Institute.
Citatie voor dit artikel:
Huijgens, P. (2020). Gemba walk. Retrieved [insert date] from toolshero: https://www.toolshero.nl/kwaliteitsmanagement/gemba-walk/
Wilt u linken naar dit artikel, dat kan!
<a href=”https://www.toolshero.nl/kwaliteitsmanagement/gemba-walk/”>toolshero: Gemba walk</a>
