Ishikawa diagram maken: de uitleg, voorbeeld en een template

Ishikawa diagram: in dit artikel wordt het Ishikawa diagram van Kaoru Ishikawa praktisch uitgelegd. Het artikel begint met een algemene definitie van het onderwerp, gevolgd door een praktische instructie over hoe je zelf aan de slag kan met het ontwikkelen van een visgraatdiagram. Ook vind je een voorbeeldweergave en template van de diagram en kan je een Ishikawa diagram template downloaden om je kennis direct op toe te passen.

Wat is het Ishikawa diagram?

Veel problemen in organisaties zijn het gevolg van meerdere oorzaken tegelijk. Met alleen symptoombestrijding verdwijnt het probleem vaak tijdelijk, maar komt het later in een andere vorm terug. Brainstormen helpt om mogelijke oorzaken te verzamelen, maar gebeurt meestal niet op een gestructureerde manier. Juist daarvoor is het Ishikawa diagram ontwikkeld.

Kaoru Ishikawa, een Japanse kwaliteitsdeskundige die onder andere werkte bij Kawasaki Heavy Industries, ontwierp een eenvoudig maar krachtig grafisch hulpmiddel om oorzaken van problemen ordelijk in beeld te brengen. In plaats van een losse lijst met ideeën, worden alle mogelijke oorzaken geordend rond één duidelijk geformuleerd effect of probleem. Zo ontstaat een overzichtelijke structuur die het gesprek over echte oorzaken veel gerichter maakt.

Het model staat bekend onder verschillende namen. Omdat de tekening eruitziet als een vissenbot met een kop, ruggengraat en zijtakken, wordt het vaak visgraatdiagram genoemd. In de kwaliteitswereld wordt ook gesproken over een oorzaak gevolg diagram of cause and effect diagram. In alle gevallen gaat het om hetzelfde principe: mogelijke oorzaken van een probleem systematisch in kaart brengen als startpunt voor een root cause analyse.

Oorspronkelijk werd het Ishikawa diagram vooral gebruikt in productieomgevingen en kwaliteitscontrole. Denk aan afwijkingen in productkwaliteit, storingen in machines of fouten in een proces. Inmiddels wordt het model ook veel toegepast in andere sectoren, zoals dienstverlening, zorg, logistiek en de publieke sector. Overal waar een team wil begrijpen waarom een probleem steeds terugkomt, kan het visgraatdiagram helpen om patronen en oorzaken zichtbaar te maken.

Het Ishikawa diagram wordt vaak gecombineerd met andere verbetertools, zoals vijf keer waarom, Pareto analyse en PDCA. In veel Lean en Six Sigma opleidingen geldt het als een van de basisinstrumenten voor kwaliteitsverbetering. De kracht zit in de eenvoud: één probleem, een visueel schema en een gestructureerd gesprek over oorzaken, in plaats van snelle aannames of losse meningen.

Hoe maak je een Ishikawa diagram?

Om een Ishikawa diagram overzichtelijk en bruikbaar te maken, worden mogelijke oorzaken meestal gegroepeerd in vaste categorieën. In productieomgevingen wordt vaak gewerkt met de 6M. Deze indeling helpt teams om breed te kijken en geen belangrijke invalshoeken te missen.

Figuur 1 – een voorbeeld van een Ishikawa diagram

Mens

De categorie Mens gaat over alles wat mensen doen en laten. Hier vallen oorzaken onder als gebrekkige communicatie, onduidelijke opdrachten, lage betrokkenheid, hoge werkdruk of onvoldoende ervaring en opleiding. Ook inwerken, coaching en samenwerking spelen een rol. De kernvraag in deze tak is of medewerkers begrijpen wat er van hen wordt verwacht, of zij goed zijn toegerust voor hun taak en of de randvoorwaarden kloppen om hun werk goed uit te voeren.

Machine

Machine richt zich op middelen zoals machines, gereedschappen, installaties en computers. Mogelijke oorzaken zijn storingen, achterstallig onderhoud, verkeerde instellingen, verouderde apparatuur of onveilige situaties. Hier wordt onderzocht of de juiste apparaten worden gebruikt, of ze veilig en betrouwbaar zijn en of zij voldoen aan de technische eisen die het proces stelt.

Voor een technisch bedrijf zou het van toepassing kunnen zijn om de categorie “machine” uit te breiden met een categorie “IT”. Een reclamebureau kan eventueel de uitbreiding “creativiteit” opnemen. Zolang de oorzaken van problemen worden opgespoord, is het doel van het Ishikawa diagram bereikt.

Materiaal

Bij Materiaal gaat het om grondstoffen, hulpstoffen, onderdelen en halffabricaten. Problemen kunnen ontstaan door wisselende kwaliteit, verkeerde specificaties, vervuiling, verkeerde opslag of een te grote of te kleine hoeveelheid. Ook levensduur en bestendigheid tegen invloeden van buitenaf spelen mee. De belangrijkste vragen zijn wat de kwaliteit van het materiaal is, hoeveel er nodig is en of het materiaal geschikt is voor de omstandigheden waarin het wordt gebruikt.

Methode

De categorie Methode gaat over de manier van werken. Hier vallen processen, procedures, werkinstructies, werkvolgorde en samenwerkingsafspraken onder. Oorzaken kunnen liggen in onduidelijke of verouderde werkprocessen, onvoldoende vastgelegde afspraken of grote verschillen in werkwijze tussen teams of afdelingen. In deze tak wordt gekeken of de gekozen methode logisch is, duidelijk beschreven is en in de praktijk ook daadwerkelijk zo wordt gevolgd.

Meting

Meting gaat over hoe er wordt gemeten, gecontroleerd en geregistreerd. Mogelijke oorzaken zijn ongeschikte meetmethoden, onnauwkeurige meetmiddelen, slecht gekalibreerde apparatuur of onduidelijke interpretatie van data. Soms wordt er helemaal niet of te laat gemeten. De kernvraag is of de juiste zaken worden gemeten, of de metingen betrouwbaar zijn en of de resultaten worden gebruikt om tijdig bij te sturen.

Milieu

Milieu, ook wel omgeving, betreft de omstandigheden waarin het proces plaatsvindt. Denk aan temperatuur, vochtigheid, licht, geluid, trillingen, beschikbare ruimte, ergonomie en veiligheid. Soms spelen ook gebouwgebonden factoren of regelgeving mee. Hier wordt onderzocht welke omgevingsfactoren het proces beïnvloeden en of die voorwaarden optimaal zijn ingericht voor mens, machine en materiaal.

In dienstverlenende en kantooromgevingen worden deze categorieën vaak aangepast. Mens en Methode blijven bijna altijd behouden. Machine wordt dan bijvoorbeeld verbreed naar Middelen of ICT en Materiaal naar Informatie of Documenten. Het principe blijft hetzelfde. Door oorzaken per categorie te verzamelen, ontstaat structuur in het gesprek en wordt snel zichtbaar welke delen van het proces extra aandacht verdienen in de verdere analyse.

Hoe gebruik je het Ishikawa diagram in een team

Het Ishikawa diagram werkt het beste als het samen met een team wordt ingevuld. Hieronder staat een praktisch stappenplan dat direct in een sessie is toe te passen.

Stap 1. Kies en formuleer het probleem

Begin met één concreet probleem. Schrijf dit helder en meetbaar op, bijvoorbeeld: “Te veel klachten over levertijd in de afgelopen drie maanden”. Deze probleemzin komt aan de kop van de vis. Zorg dat iedereen in de groep het hier mee eens is.

Stap 2. Kies de categorieën

Bepaal welke categorieën passen bij het onderwerp. In productie zijn dat vaak Mens, Machine, Materiaal, Methode, Meting en Milieu. In een dienstverlenende omgeving kan dat bijvoorbeeld Mens, Methode, Middelen, Informatie, Klant en Organisatie zijn. Schrijf deze categorieën als hoofdtakken op de ruggengraat van de vis.

Stap 3. Brainstorm oorzaken per categorie

Laat het team per categorie mogelijke oorzaken noemen. Dit mag snel en vrij, zonder meteen te beoordelen. Schrijf elke oorzaak als een korte, concrete zin op een zijtak. Werk systematisch categorie voor categorie af, zodat het hele proces wordt afgedekt en niet alleen de meest zichtbare oorzaken worden genoemd.

Stap 4. Maak oorzaken concreter en groepeer

Als de eerste ronde klaar is, loop je het diagram samen door. Bundel dubbele of sterk overlappende oorzaken. Maak vage formuleringen concreter, bijvoorbeeld “slechte communicatie” omzetten naar “geen vaste overdracht tussen dienst A en B”. Zo wordt het schema leesbaar en bruikbaar voor de volgende stap.

Stap 5. Verdiep de belangrijkste oorzaken

Kies per categorie een paar oorzaken die volgens het team het meest bijdragen aan het probleem. Verdiep deze oorzaken vervolgens, bijvoorbeeld met de techniek van vijf keer waarom. Vraag bij elke oorzaak opnieuw waarom dat zo is. Voeg de onderliggende oorzaken als extra takjes aan het diagram toe. Zo verschuift de focus van symptomen naar echte grondoorzaken.

Stap 6. Selecteer oorzaken voor vervolgacties

Sluit de sessie af met het kiezen van de oorzaken waar de organisatie het eerst mee aan de slag gaat. Let daarbij op twee vragen. Hoe groot is het effect van deze oorzaak op het probleem. In hoeverre is deze oorzaak beïnvloedbaar. De oorzaken die zowel veel impact hebben als beïnvloedbaar zijn, worden prioriteit. Deze vormen de basis voor verbeteracties, die vervolgens kunnen worden uitgewerkt in een actieplan of een PDCA cyclus.

Op deze manier wordt het Ishikawa diagram meer dan een mooie tekening. Het wordt een gestructureerd gesprek dat helpt om samen van klachten en symptomen naar onderliggende oorzaken en concrete verbeterstappen te gaan.

Ishikawa diagram voorbeeld: van klacht naar oorzaak

Het Ishikawa diagram wordt pas echt duidelijk als het wordt gekoppeld aan een herkenbare situatie. Onderstaand voorbeeld laat zien hoe een productiebedrijf het visgraatdiagram gebruikte om een terugkerend kwaliteitsprobleem op te lossen.

Een productiebedrijf kreeg steeds meer klachten over producten die niet aan de specificaties voldeden. Klanten meldden maatverschillen en kleine beschadigingen. In eerste instantie lag de reflex bij het team op extra controles en strengere eindinspecties. Dat zorgde voor meer werk en hogere kosten, maar het probleem bleef terugkomen.

Het bedrijf besloot een sessie te organiseren met een multidisciplinair team. Het probleem werd concreet geformuleerd als: stijging van het aantal afgekeurde producten in de afgelopen drie maanden. Deze zin kwam bij de kop van het Ishikawa diagram te staan. Vervolgens werden de bekende 6M categorieën gebruikt: Mens, Machine, Materiaal, Methode, Meting en Milieu.

Per categorie werden mogelijke oorzaken gebrainstormd. Bij Mens kwamen onderwerpen naar voren als nieuwe medewerkers op de lijn, beperkte training en onduidelijke overdracht tussen ploegen. Bij Machine werd gesproken over kleine storingen, slijtage van onderdelen en wisselende instellingen na onderhoud. Bij Materiaal bleek dat er onlangs was gewisseld van leverancier en dat de kwaliteit van het aangeleverde halffabricaat soms variabel was.

Onder Methode werden zaken genoemd als ontbreken van een eenduidige werkinstructie en verschillen in werkwijze tussen de ploegen. Bij Meting bleek dat de steekproeven aan het begin van de dienst consequent werden gedaan, maar aan het einde van de dienst regelmatig werden overgeslagen door tijdsdruk. Milieu leverde minder oorzaken op, behalve een opmerking over slecht licht op een deel van de lijn, waardoor kleine afwijkingen minder snel werden gezien.

Na het invullen van het diagram werden de oorzaken aangescherpt en gegroepeerd. Het team koos vervolgens een aantal oorzaken om op door te vragen. Met behulp van vijf keer waarom werd bijvoorbeeld duidelijk dat nieuwe medewerkers wel een korte instructie kregen, maar geen praktische begeleiding gedurende de eerste dagen. Ook kwam naar voren dat de nieuwe leverancier van halffabricaten geen duidelijke afspraken had over toleranties en kwaliteitsrapportages.

De uitkomst van de sessie was een set concrete acties. Het bedrijf verbeterde het inwerkprogramma voor nieuwe medewerkers, inclusief begeleiding op de lijn. De werkinstructies werden visueel gemaakt en overal hetzelfde ingevoerd. Met de leverancier werden harde afspraken gemaakt over specificaties en kwaliteitscontroles. Daarnaast werd het steekproefplan aangepast zodat metingen ook aan het einde van de dienst verplicht en haalbaar waren.

Na enkele weken werd opnieuw gekeken naar het afkeurpercentage. Het aantal afgekeurde producten was duidelijk gedaald en klachten van klanten namen af. Belangrijker nog: het team had samen geleerd om niet alleen op symptomen te reageren, maar systematisch naar oorzaken te kijken. Het Ishikawa diagram fungeerde hierbij als gezamenlijke taal en structuur.

Dit soort praktijkervaring laat zien waar de kracht van het visgraatdiagram zit. Het helpt teams om een complex probleem te ontleden, verschillende perspectieven te combineren en met elkaar de stap te zetten van voelen dat er iets mis is naar weten welke oorzaken de meeste aandacht verdienen.

Ishikawa diagram template

Een Ishikawa diagram template maakt het eenvoudig om gestructureerd met een probleem aan de slag te gaan. Eén duidelijk probleem staat centraal en mogelijke oorzaken worden overzichtelijk in categorieën geplaatst. Daardoor ontstaat meteen rust en structuur in plaats van een losse verzameling ideeën. Met deze template kan een team stap voor stap oorzaken verzamelen, ordenen en verdiepen, zodat niet alleen de symptomen worden bestreden, maar de echte oorzaken in beeld komen en kunnen worden omgezet in gerichte verbeteracties.

Beperkingen en valkuilen van het Ishikawa diagram

Het Ishikawa diagram is een krachtig hulpmiddel, maar geen wondermiddel. Juist als het vaak wordt gebruikt, is het belangrijk om de beperkingen en valkuilen goed in beeld te hebben.

Een eerste valkuil is dat het diagram te vol raakt. In een enthousiaste sessie worden soms alle ideeën opgeschreven, tot er een vis ontstaat met tientallen zijtakken en ondertakken. Op dat moment verdwijnt het overzicht. Het helpt om na de eerste brainstorm bewust te schrappen, samen te voegen en te kiezen welke oorzaken echt belangrijk zijn voor het vervolg.

Een tweede beperking is dat het Ishikawa diagram een kwalitatief instrument is. Het laat zien welke oorzaken mogelijk een rol spelen, maar zegt nog niets over de sterkte van die oorzaken. Zonder gegevens of aanvullende analyse is niet duidelijk welke oorzaken het meest bijdragen aan het probleem. Daarom werkt het diagram het beste in combinatie met data, metingen en bijvoorbeeld een Pareto analyse.

Een derde valkuil is groupthink. In groepssessies krijgen dominante stemmen soms de overhand, waardoor bepaalde oorzaken veel aandacht krijgen en andere nauwelijks worden genoemd. Het is daarom verstandig om eerst kort individueel oorzaken te laten noteren en pas daarna te delen, of bewust mensen uit te nodigen die vanuit een ander perspectief naar het proces kijken.

Een vierde risico is een slecht geformuleerd probleem. Als het probleem aan de kop van de vis te vaag is, bijvoorbeeld “de kwaliteit is niet goed”, dan wordt het moeilijk om gerichte oorzaken te benoemen. Hoe concreter het probleem is in tijd, plaats en effect, hoe scherper de analyse wordt. Een goede voorbereiding op dit punt betaalt zich tijdens de sessie altijd terug.

Tot slot kan het gebeuren dat symptomen als oorzaken worden opgeschreven. Een voorbeeld is “veel spoedorders” als oorzaak van fouten, terwijl dat zelf eerder een gevolg is van iets anders, zoals slechte planning of onbetrouwbare levertijden van leveranciers. Door in de sessie bewust de vraag te stellen of iets een oorzaak of een gevolg is, blijft de focus liggen op de echte grondoorzaken.

De kern is dat het Ishikawa diagram vooral bedoeld is als gestructureerd denkraam. Het helpt teams om samen te onderzoeken wat er aan de hand kan zijn. De echte waarde ontstaat pas als de uitkomsten worden getoetst aan feiten, verder worden verdiept en worden omgezet in concrete verbeteracties.

Aanbevolen boeken en artikelen over het Ishikawa diagram

1. Andersen, B., & Fagerhaug, T. (2006). Root cause analysis: Simplifying root cause analysis and corrective action processes. QW Press, 18(3), 113–128. → Dit artikel beschrijft hoe visgraatdiagrammen onderdeel vormen van diepgaande oorzaak-gevolganalyse en hoe ze het denken over oorzaken versterken.
2. Besterfield, D. H. (2013). Quality Control (Global Edition). Harlow, UK: Pearson. → Dit boek bespreekt kwaliteitsinstrumenten zoals het Ishikawa-diagram binnen een breder kwaliteitsmanagementkader en legt uit hoe ze samen prestatieverbetering sturen.
3. Evans, J. R., & Lindsay, W. M. (2014). An empirical analysis of quality management tools in manufacturing. International Journal of Quality & Reliability Management, 31(5), 1–20. → Dit artikel onderzoekt welke kwaliteitsinstrumenten daadwerkelijk impact hebben, en toont aan dat Ishikawa-diagrammen sterke ondersteuning bieden bij probleemidentificatie.
4. Ishikawa, K. (1990). Introduction to Quality Control. New York, NY: Productivity Press. → Dit artikel verdiept de instrumenten voor kwaliteitsanalyse, waaronder het visgraatdiagram, en biedt praktische toepassingen binnen bedrijfsprocessen.
5. Ishikawa, K. (1985). What Is Total Quality Control? The Japanese Way. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. → Klassieke boek en bron waarin Kaoru Ishikawa zijn visgraat-visie uiteenzet en laat zien hoe kwaliteitsanalyse systematisch wordt uitgevoerd.
6. Rooney, J. J., & Van den Heuvel, L. N. (2004). A comparison of tools for root cause analysis. Quality Management Journal, 11(2), 65–72. → Dit artikel vergelijkt diverse root cause-technieken waaronder het Ishikawa-diagram en toont aan in welke situaties het diagram het meest effectief is.
7. Morgenstern, R. D. (1997). Back to basics: Benchmarking and the fishbone diagram. Quality Progress, 30(7), 39–43. → Dit artikel plaatst het diagram in een praktische context en laat zien hoe je het effectief inzet bij benchmarking en kwaliteitsverbetering.
8. Pande, P. S., Neuman, R. P., & Cavanagh, R. R. (2000). The Six Sigma Way: How GE, Motorola, and Other Top Companies Are Honing Their Performance. New York, NY: McGraw-Hill. → Hoewel primair een Six Sigma-bron, behandelt dit werk hoe visgraatdiagrammen worden ingezet in prestatie- en procesverbeterprogramma’s.

Citatie voor dit artikel:
Mulder, P. (2013). Ishikawa diagram. Retrieved [insert date] from Toolshero: https://www.toolshero.nl/probleem-oplossen/ishikawa-diagram/

Oorspronkelijke publicatiedatum: 19-07-2013 | Laatste update: 16-02-2026

Wilt u linken naar dit artikel, dat kan!
<a href=”https://www.toolshero.nl/probleem-oplossen/ishikawa-diagram/”>Toolshero: Ishikawa diagram</a>

Artikel door:

Patty Mulder

Patty Mulder is een management expert op het gebied van competentie ontwikkeling, time management, persoonlijke effectiviteit en zakelijke communicatie. Naast content schrijven, is ze een business coach en verzorgt ze bedrijfstrainingen.