Outsource beslismatrix

Outsource beslismatrix: in dit artikel wordt de outsource beslismatrix praktisch uitgelegd. Na het lezen ervan zal je de basis begrijpen van deze krachtige management en strategie tool.

Wat is de outsource beslismatrix?

Voor organisaties is het vaak een moeilijke keuze om te bepalen of zij een activiteit of dienstverlening uitbesteden of dit zelf gaan uitvoeren. Uitbesteding van taken aan een ander bedrijf, kan zowel positieve als negatieve invloed hebben op de bedrijfsresultaten. Enerzijds kan het tot verlaagde overhead leiden, nieuwe expertise toevoegen en bespaart het veel tijd.

Anderzijds is er weinig tot geen controle bij de uitvoering van deze uitbestede taken en daar waar het mis dreigt te gaan, is de kans groot dat het negatieve gevolgen heeft. Vooral kwaliteitsnormen en de service die een organisatie stelt, kunnen niet altijd gegarandeerd worden door het bedrijf aan wie de taken zijn uitbesteed. Om dan vervolgens de fouten weer te herstellen, kost meestal tijd en geld.

De outsource beslismatrix kan in dat geval uitkomst bieden en geeft organisaties een goed overzicht van de te maken keuzes.

Deze outsource beslismatrix / Outsourcing Decision Matrix (ODM) werd oorspronkelijk bedacht door Dornier in 1998. Het is een nuttig managementtool dat vandaag de dag nog steeds van nut is voor veel bedrijven. De kracht ligt in de eenvoud. In een duidelijk matrix ontstaan 4 kwadranten die bedrijven goed inzicht geven om uitbesteding wel of niet te overwegen.

4 kwadranten

Met een outsource beslismatrix kan een organisatie in één oogopslag bepalen om bepaalde processen in huis te houden of uit te besteden. In het model komen twee belangrijke factoren aan bod, die organisaties ter overweging moeten nemen wanneer zij eventueel taken willen uitbesteden:

1. Strategische Impact

Wat is het strategisch belang van de activiteit? Zal de taak of activiteit het bedrijf concurrentievoordeel gaan opleveren? Over het algemeen zijn interne taken van strategisch belang. Desalniettemin kunnen sommige taken niet binnen de organisatie worden uitgevoerd, maar zijn ze wel van strategisch belang. In dat geval kan uitbesteding overwogen worden.

2. Operationele Impact

Wat voor impact heeft de activiteit of taak op de operationele prestaties? In hoeverre zorgt de taak ervoor dat de organisatie soepel functioneert? Hoe tijdrovend is de taak? Wat voor gevolgen heeft het als taken niet op juiste wijze worden uitgevoerd?

Beide factoren worden op 2 assen gezet in het model; op de y-as de Strategische Impact en op de x-as de Operationele Impact. Deze assen verschuiven van lage tot hoge invloed en daaruit voortkomend ontstaan er 4 kwadranten, waaruit een organisatie een logisch gevolg kan trekken:

Strategische Alliantie

In dit geval gaat het om taken die een hoge strategische impact hebben voor de organisatie, maar weinig bijdragen aan de operationele prestaties. Dergelijke taken kunnen niet intern worden uitgevoerd, maar zijn wel belangrijk voor het voortbestaan van de organisatie.

Denk in dit geval aan de gehele ICT-omgeving van een grote luchthaven als Schiphol. Binnen de luchthaven zijn er veel hoogopgeleide ICT-ers in dienst, maar voor het opzetten en onderhouden van het beveiligingssysteem heeft de luchthaven de expertise nodig van een extern ICT-beveiligingsbedrijf.

Zonder beveiligingssysteem zal de luchthaven niet goed kunnen functioneren en zodoende dat het verstandig is om voor een strategische alliantie te kiezen, waardoor controle op afstand mogelijk is. Het gaat om een vaste, vertrouwde samenwerkingspartner waar een samenwerking voor lange termijn mee wordt aangegaan.

Uitbesteding

Hier gaat het binnen de outsource beslismatrix om een lage strategische impact, maar een hoge operationele impact omdat de activiteiten belangrijk zijn voor succesvolle operationele prestaties. Met weinig risico kunnen dergelijke activiteiten of taken worden uitbesteed.

Te denken valt aan een assemblagebedrijf dat halffabricaten gebruikt voor het vervaardigen van meetapparatuur voor ziekenhuizen. Binnen het bedrijf zijn veel medische technici werkzaam die innovatief werk leveren. Omdat het veel tijd zou kosten om zelf de halffabricaten te vervaardigen, besteedt het assemblagebedrijf dergelijke taken uit aan gerenommeerde toeleveranciers.

Dit is kosteneffectief en intern kan er meteen worden doorgepakt. Dit heeft overigens geen invloed op het eindproduct (de meetapparatuur) en op de beleving van de klant (ziekenhuizen).

Elimineren

Taken met een lage strategische én lage operationele impact leveren geen significante bijdrage aan de dagelijkse operationele prestaties. Ook zijn ze niet belangrijk voor de algehele strategie van de organisatie. Wellicht dat een parfumwinkelketen tot voor kort in de filialen de mogelijkheid bood om bruidsmake-up op te brengen.

Na een jaar blijkt dit niet te lopen en kost het veel geld om een studio in elke winkel te onderhouden en medewerkers in dienst te hebben die deze expertise hebben. Uit een kosten baten analyse blijkt dat het geen invloed heeft op de strategische bedrijfsvoering; behouden kost alleen maar geld.

Ook in de winkel zelf levert het ergernis op, omdat de studio ruimte inneemt. De speciaal aangenomen medewerkers willen bovendien geen andere winkeltaken uitvoeren. Al deze overwegingen in acht genomen, is het beter om deze taak te elimineren en uit het assortiment te halen van de parfumwinkelketen.

Behouden

Het gaat hier binnen de outsource beslismatrix om taken met een hoge strategische impact én met een grote invloed op de operationele prestaties van bedrijven. Bij het eerdergenoemde assemblagebedrijf is het erg belangrijk dat de medische apparatuur goed geijkt en uitgemeten wordt, alvorens het naar de klant gaat. Dit heeft een flinke impact op de strategische bedrijfsvoering; bij verkeerde ijking heeft het grote gevolgen voor de eindgebruiker en zal het assemblagebedrijf niet meer ingezet worden. Daarnaast zijn de medische technici voor ijking opgeleid en aangenomen binnen het assemblagebedrijf en levert deze taak een grote bijdrage op operationeel niveau. Daaruit is op te maken dat het verstandig is om deze taak binnenshuis te behouden, goed te controleren en beslist niet uit te besteden.

Toepassing

De toepassing van een outsource beslismatrix gaat heel gemakkelijk volgens 3 stappen:

Stap 1: Identificeer het strategisch belang

Door een aantal vragen te stellen, komt een organisatie erachter wat het strategisch belang van de operationele taak is:

• Draagt de taak bij aan één van de unique selling points van de organisatie?
• Draagt de taak bij aan een verbetering van de concurrentiepositie?
• In hoeverre heeft de taak invloed op de manier waarop klanten naar het product en/of dienstverlening van de organisatie kijken?

Stap 2: Identificeer de bijdrage die de taak heeft

Ook hier is het verstandig een aantal vragen te stellen, om erachter te komen in hoeverre de taak een bijdrage levert aan de dagelijkse prestaties:

• Welke impact heeft de taak op de dagelijkse werkzaamheden?
• Hoe belangrijk is de taak?
• Wat zijn de gevolgen van een slechte uitvoering van de taak?
• Wat gebeurt er als de taak onvolledig of vertraagd wordt uitgevoerd?

Stap 3: plaats de taak in de beslissingsmatrix

Zodra de eerste stappen zijn uitgewerkt, wordt het een stuk gemakkelijker om te bepalen of de taak een hoge of lage strategische impact heeft en of het een hoge of lage operationele impact heeft. Eén van de vier kwadranten waar de taak binnen valt, geeft een sterke indicatie van de beste keuze. Het gaat echter om een startpunt voor het gehele uitbestedingsproces. Ook zal er binnen de organisatie moeten worden besproken wat de beste keuze is en welke impact dit zal hebben op de bedrijfsvoering.

Mochten er meningsverschillen zijn, dan is dat een teken om de betreffende taken nog eens goed onder de loep te leggen. Ook kunnen de lijnen tussen de kwadranten niet altijd perfect worden bepaald. Een strategische impact kan tussen hoog en laag liggen en datzelfde geldt ook voor de operationele impact. Dat zal bijvoorbeeld zo maar het verschil kunnen uitmaken tussen een Strategische Alliantie en Elimineren.

Ook hiervoor geldt dat er binnen het managementteam goed moet worden overlegd wat de beste keuze zal zijn. Het beste startpunt ligt bij stap 1. Door een uitgebreide operationele takenlijst te maken met wegingen van belangrijkheid erachter, wordt het gemakkelijker om dit in te passen in het Outsourcing Decision Matrix model.

Nu is het jouw beurt

Wat denk jij? Herken jij de uitleg over de outsource beslismatrix? Wat zijn volgens jou voor- en nadelen van het uitbesteden van bepaalde dingen? Op welke wijze helpt de outsource beslismatrix jou in de praktijk?

Deel jouw kennis en ervaring via het commentaar veld onderaan dit artikel.

Meer informatie

1. Elango, B. (2008). Using outsourcing for strategic competitiveness in small and medium-sized firms. Competitiveness Review: An International Business Journal, 18(4), 322-332.
2. Feenstra, R. C., & Hanson, G. H. (1996). Globalization, outsourcing, and wage inequality (No. w5424). National Bureau of Economic Research.
3. Quinn, J. B., & Hilmer, F. G. (1994). Strategic outsourcing. MIT Sloan Management Review, 35(4), 43.

Citatie voor dit artikel:
Mulder, P. (2019). Outsource beslismatrix. Retrieved [insert date] from toolshero: https://www.toolshero.nl/management-modellen/outsource-beslismatrix/

Wilt u linken naar dit artikel, dat kan!
<a href=”https://www.toolshero.nl/management-modellen/outsource-beslismatrix/”>toolshero: Outsource beslismatrix</a>

Published on: 09/05/2019 | Last update: 13/01/2022

Article by:

Patty Mulder

Patty Mulder is een management expert op het gebied van competentie ontwikkeling, time management, persoonlijke effectiviteit en zakelijke communicatie. Naast content schrijven, is ze een business coach en verzorgt ze bedrijfstrainingen.