Vliegwielmodel van Jim Collins

Vliegwiel model / Flywheel concept Jim Collins - toolshero

Dit artikel beschrijft op praktische wijze het vliegwielmodel, gecreëerd door Jim Collins. Na het lezen begrijp je de basisprincipes van dit krachtige strategietool.

Wat is het vliegwielmodel?

Een vliegwiel is een mechanisch apparaat dat is ontworpen om efficiënt rotatie-energie op te slaan. Een vliegwiel weerstaat veranderingen aan de rotatiesnelheid door middel van het traagheidsmoment. De hoeveelheid energie die is opgeslagen in een vliegwiel is proportioneel aan het kwadraat van zijn rotatie-snelheid en massa. Om de hoeveelheid opgeslagen energie in een vliegwiel te veranderen zonder de massa te veranderen, versnel of vertraag je de rotatie-snelheid.

Het vliegwielmodel (het Flywheel Concept) werd als eerste gebruikt door Jim Collins in zijn boek ‘Good to Great,’ waarin hij uitlegt dat bedrijven hun bedrijfsstrategie kunnen vergelijken met een enorm vliegwiel. Het idee achter dit concept is dat het gewoonlijk veel moeite kost om een groot vliegwiel in beweging te krijgen. Echter, wanneer het eenmaal momentum heeft, zit er steeds meer kracht en energie in de buitenkant van het vliegwiel. Daardoor kan het vliegwiel sneller en efficiënter draaien met minder moeite.

Het vliegwielmodel visualiseert deze theorie voor bedrijven. Volgens Jim Collins komt de enorme kracht van grote bedrijven uit het feit dat ze zich constant verbeteren en resultaten leveren. Het vliegwielmodel laat daarmee zien dat bedrijven veel moeite steken in incrementele verbeteringen. Wanneer al deze verbeteringen echter bij elkaar opgeteld worden, voelen de mensen in de organisatie de kracht ervan en passen ze zich eraan aan. Dit resulteert in sneller resultaten boeken met minder moeite.

Vliegwielmodel / Flywheel concept van Jim Collins model - toolshero

Volgens het vliegwielmodel steken kleine, middelgrote en grote bedrijven vele uren in hun organisatie om succesvol te worden. Vaak is het resultaat van al deze moeite niet zichtbaar, niet direct in de resultaten van de organisatie althans. Deze individuen of teams blijven vaak tijd in het bedrijf steken tot er een doorbraakmoment is. Dat is het moment waarop de bedrijfsresultaten zichtbaarder worden in de zin van inkomsten. Het gevolg is dat de resultaten van de organisatie steeds sneller zullen blijven verbeteren vanwege de enorme kracht die erachter zit.

Jim Collins beweert daarbij dat er altijd een vliegwielmodel is voor goede en succesvolle bedrijven, omdat zij geen grote transformaties kunnen implementeren zonder eerst kleine stapjes te zetten. Een bedrijf mag dan wel een groot doel hebben, maar dat doel is alleen te bereiken door te zorgen dat eerst kleinere doelen worden gerealiseerd.

Een essentieel onderdeel van het vliegwielmodel is dat bedrijven van binnen naar buiten moeten kijken. Hiervoor vergelijkt Jim Collins een bedrijf met het idee van een ei waarin een kuiken zich ontwikkelt. Stel je voor hoe buitenstaanders dit ei zouden zien. Iedereen denkt misschien wel dat het een gewoon ei is tot het kuiken zich in een weg naar buiten baant. Vanaf het moment dat het kuiken de eierschaal breekt, trekt het de aandacht vanwege het doorbraakmoment. Terwijl de buitenstanders bezig waren met hun dagelijkse dingen, onderging het kuiken ongemerkt verschillende ontwikkelingsprocessen. Dit is ook wat er met veel organisaties gebeurt. Vaak zetten deze bedrijven ontwikkelingsstappen die niet worden opgemerkt door buitenstaanders.

Het Doom Loop-effect vs het Vliegwielmodel

Het doom loop-effect of is het tegenovergestelde van het vliegwielmodel. Het is een ander concept van Jim Collins dat hij ook beschrijft in zijn boek, ‘Good to Great.’ Daarin linkt hij het doom loop-effect aan bedrijven.

Het doom loop-effect is het tegenovergestelde van het vliegwielmodel dat gaat om constant werken aan nieuwe ideeën en pogingen om mensen binnen de organisatie te motiveren. Een CEO kan bijvoorbeeld besluiten een nieuw product te lanceren en het team te motiveren om hun best te doen om dit product of ander plan een succes te maken. Van al deze motivering zal echter slechts een klein deel succesvol zijn. Als de motivering werkt, is het effect op de organisatie niet per se groot. Deze motivatie kan leiden tot betere prestaties, maar zorgen niet voor de doorbraak.

Het idee van het doom loop-effect is dat mensen het doorbraakmoment proberen op te zoeken door met nieuwe ideeën te komen en deze te implementeren. Dit motiveert de teams, maar bedrijven krijgen ook snel feedback, bijvoorbeeld als een resultaat niet aan de verwachtingen voldoet. De verwachting is dat slechts een paar initiatieven leiden tot een doorbraakmoment. Net als met het kijken in het ei eerder in de tekst is het echter onmogelijk om ontwikkelingsstappen over te slaan in de hoop succesvol te worden.

Het doom loop-effect laat zien dat dit soort leiders verschillende initiatieven implementeren in de hoop het doorbraakmoment te bereiken. Er wordt zonder gedegen gereageerd op de initiatieven, waardoor er steeds weer nieuwe plannen of richtingen gekozen worden. Nog steeds met de hoop om het doorbraakmoment te bereiken. Er is echter geen momentum opgebouwd zoals in het vliegwielmodel waarin alle input samen voor kracht zorgt en daarmee voor veel verbetering zorgt. Het gevolg is dat er na tegenvallende resultaten steeds weer wordt teruggegaan naar de eerste stap: het bedenken of implementeren van nieuwe ideeën waarvan men hoopt dat die tot een doorbraak zullen leiden.

Tekenen dat jouw bedrijf in het vliegwielmodel zit of in de Doom Loop

Bedrijven die het patroon van opbouw volgen in de hoop dat dit tot een doorbraak zal leiden, volgen het vliegwielmodel. Dit soort bedrijven bereiken die doorbraak door middel van vele kleine stapjes. Deze organisaties speculeren niet over de toekomst, maar richten zich op kleinere resultaten die samen een transformatieproces worden.

Bedrijven die de kracht van het vliegwielmodel ervaren, werken met feiten en proberen moeilijkheden zo snel mogelijk op te lossen. Indien mogelijk, bepalen ze welke stappen nodig zijn om het momentum van het vliegwiel op te bouwen.

Een ander kenmerk van bedrijven die het vliegwielmodel volgen is dat ze het Hedgehog-concept gebruiken. Deze organisaties hebben betrokken en gedisciplineerde medewerkers. Belangrijker nog, mensen in dit soort organisaties besteden weinig tijd aan het motiveren van mensen omdat de medewerkers al betrokken zijn. Ze voelen het momentum van het vliegwielmodel, dat is de kracht die het bedrijf voortstuwt.

Bedrijven in de doom loop daarentegen proberen de opbouw over te slaan door grote en brede initiatieven te implementeren. Deze bedrijven zijn op zoek naar een wonder dat waarschijnlijk nooit zal gebeuren. Ze zijn niet consequent met geïmplementeerde initiatieven en proberen vaak nieuwe ideeën te genereren als de oude niet het gehoopte wonder blijkt. Daarbij gaan deze bedrijven meteen over tot implementatie zonder eerst rationeel en gedisciplineerd naar de ideeën te kijken en ze zijn veel tijd kwijt aan het motiveren van werknemers.

Conclusie

Het vliegwielmodel komt erop neer dat succesvolle bedrijven altijd verschillende ontwikkelingsfases doorlopen. Een doorbraak is het gevolg van vele verbeteringen. Los van de inbreng van bepaalde individuen is het de gecombineerde kracht die het vliegwiel in beweging brengt. Het is nodig dat alle medewerkers hun best doen en consequent zijn om doorbraken te realiseren en een succesvolle organisatie te zijn. Wanneer een organisatie een doorbraak heeft bereikt en het vliegwiel momentum heeft, draait het steeds harder. Daardoor worden de bedrijfsresultaten zichtbaarder.

Nu is het jouw beurt

Wat denk jij? Ken jij deze uitleg van het vliegwielmodel / Flywheel Concept? Zit jouw bedrijf in het vliegwiel of in de doom loop, of hebben jullie allebei al eens meegemaakt? Hoe kan deze uitleg van het vliegwielmodel bijdragen aan jouw organisatie? Heb je nog iets toe te voegen of op te merken?

Deel jouw kennis en ervaring via het commentaar veld onderaan dit artikel.

Als je het artikel handig of praktisch vond voor jouw eigen kennis, deel dit vooral met jouw netwerk of meld je aan voor onze gratis wekelijkse nieuwsbrief. Je kunt ons ook vinden op Facebook, LinkedIn, Twitter en Youtube.

Meer informatie

  1. Caulkins, D. D. (2008). Re-theorizing Jim Collins’s culture of discipline in Good to Great. Innovation: The European journal of social science research, 21(3), 217-232.
  2. Collins, J. (2006). Level 5 leadership: The triumph of humility and fierce resolve. Managing Innovation and Change, 234.
  3. Collins, J. (2006). Where are you on your journey from Good to Great. Good to Great Diagnostic Tool. Version, 1, 1-22.
  4. Collins, J. (2009). Good to Great-(Why Some Companies Make the Leap and others Don’t).
  5. Collins, J. (2019). Turning the Flywheel: A Monograph to Accompany Good to Great. Random House.
  6. Finnie, W. C., & Abraham, S. C. (2002). Getting from good to great: a conversation with Jim Collins. Strategy & Leadership, 30(5), 10-14.
  7. Lee, D. P. W., & Yacong, L. (2015). Applicability of Jim Collins’s Good to Great Framework for Enactus China. Journal of Asia Entrepreneurship and Sustainability, 11(5), 53.

Citatie voor dit artikel:
Zeeman, A. (2019). Vliegwielmodel. Retrieved [insert date] from toolshero: https://www.toolshero.nl/strategie/vliegwielmodel-jim-collins/

Wilt u linken naar dit artikel, dat kan!
<a href=”https://www.toolshero.nl/strategie/vliegwielmodel-jim-collins/”>toolshero: Vliegwielmodel</a>

Interessant artikel?
Geef je waardering of deel het artikel via social media!

Tagged:
Alexander Zeeman
About the Author

Alexander Zeeman is Content Manager bij ToolsHero waar hij zich richt op content productie, content management en marketing. Daarnaast studeert hij International Business aan de Hogeschool Rotterdam. Binnen zijn studie is hij bezig met de ontwikkeling van diverse management competenties en het verbeteren van operationele bedrijfsprocessen.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *