Satir change management model

Satir change management model: in dit artikel wordt het Satir change management model, praktisch uitgelegd. Naast wat het is, belicht dit artikel ook de fasen van verandering en de moeilijkheid om verandering door te voeren. Na het lezen begrijp je de basis van deze change management tool. Veel plezier met lezen!

Wat is het Satir change management model?

Het Satir change management model is een verandermanagementmodel dat is ontwikkeld door gezinstherapeut Virginia Satir. Het is gebaseerd op het Kubler-Ross model omdat het de vijf fasen van rouw omvat. Deze stadia worden toegepast in een veranderingsproces.

Satir change management model: wat zijn de fasen van verandering?

Het Satir change management model is een effectieve manier om de impact van verandering op de algehele prestaties van medewerkers te voorspellen en te monitoren.

Niet alleen de prestaties komen aan bod in dit model. Ook de effecten van verandering op de gevoelens, gedachten en fysiologie van medewerkers worden beschreven.

Het model bestaat uit de volgende vijf fasen:

1. Laatste status-quo
2. Weerstand
3. Chaos
4. Integratie
5. Nieuwe status-quo

Deze methode is er vooral op gericht om de gevolgen en de impact van veranderingen op prestaties in kaart te brengen, niet zozeer op het doorvoeren van de verandering zelf of het aanpakken van de negatieve effecten ervan.

Het is daarom belangrijk om dit model in combinatie met andere methodes te gebruiken, die de veranderingen wel effectief ondersteunen.

Waarom is veranderingen doorvoeren lastig?

Managers met ervaring weten dat het doorvoeren van verandering en het managen ervan op lange termijn niet eenvoudig is. Toch is het vaak absolute noodzaak dat het goed gebeurt. Bedrijven die willen overleven en groeien moeten ernaar streven om in een zeer competitieve omgeving te veranderen met de marktbewegingen.

Satir change management model: veranderingsvermogen als kerncompetentie

Verandermanagement is juist vanwege de competitieve omgeving en snel veranderende markt een kerncompetentie geworden. Veel organisaties schieten hier tekort in. Dat komt vooral vanwege de effecten van verandering.

Verandering is iets dat mensen van streek maakt. Het zorgt voor een grotere kans op mislukkingen, verminderde kwaliteit, productieverlies of simpelweg falen. Aan de andere kant is er een positieve kant van verandering. De effecten ervan zijn vaak belangrijk voor het voortbestaan van een organisatie.

Medewerkers moeten daarom in het middelpunt staan in het veranderingsproces. Het is essentieel dat zij snappen waarom de verandering nodig is en dat zij goed begeleid worden in het omgaan met problemen die zij ervaren in de transitie. Het is namelijk vooral onzekerheid en angst voor het onbekende waarom mensen verzet bieden tegen verandering.

Om dit tegen te gaan en om deze barrière weg te nemen, moeten organisaties ervoor zorgen dat het veranderingsproces als positief wordt ervaren. Er is een aantal mogelijkheden waarop dit bereikt kan worden. Deze zullen in dit artikel aan bod komen. Communicatie en training staan hierin centraal.

Het Satir change management model richt zich vooral op de mens in dit proces. Het beschrijft de belangrijkste fasen in een veranderingsproces, de overgang tussen fasen, de effecten van elke fase op de medewerkers en hoe hier het best mee kan worden omgegaan.

Figuur 1 – Het Satir change management model

Fase 1: laatste status-quo

De laatste status-quo fase voelt vertrouwd aan voor medewerkers. De meeste dagen lijkt op elkaar en medewerkers weten precies wat ze kunnen verwachten van de werkdag en van elkaar als collega’s.

De tijd verloopt soepel, de maanden tikken weg en prestaties zijn min of meer gelijk. Soms zijn er kleine schommelingen in de prestaties. Een typische manier om deze gang van zaken te omschrijven is: het gaat z’n gangetje.

Veel mensen voelen zich op hun gemak in deze fase. Anderen voelen zich verveeld, gefrustreerd of lichtelijk angstig. Toch overheerst een gevoel van vertrouwdheid en kalmte.

Groepsdynamiek in de status-quo

Ook de dynamiek tussen teamleden en andere collega’s is consistent. Ze voelen ofwel een gevoel van verbondenheid en gedeelde identiteit, of frustraties beginnen vaker op te lopen. Ze weten wel hoe ze met elkaar om moeten gaan en hoe iedereen ongeveer reageert in bepaalde situaties.

Gedrag in deze fase, en andere fasen, wordt bepaald door impliciete en expliciete regels. Iedereen hecht veel waarde aan deze regels. Zelfs als ze schadelijk of minder leuk zijn. De chef van een engineeringsteam heeft bijvoorbeeld de harde eis dat alle projecten op tijd moeten worden voltooid.

In het geval dat enkele engineers uit de groep ziek worden, dan weet de rest dat er van hen verwacht wordt dat ze het gat opvullen zodat het project op tijd voltooid wordt. Zelfs als zij dan 10 uur per dag moeten werken.

Gebeurt dit eens in de zoveel tijd, dan kan het team hier waarschijnlijk goed mee omgaan. Echter, gebeurt dit te vaak, dan zal er onenigheid en ontevredenheid ontstaan en valt het project uit elkaar. We spreken dan van een disfunctionele groep.

Een symptoom hiervan is slechte communicatie. Teamleden beginnen elkaar dingen te verwijten, gaan slecht met emoties als woede om en zijn over het algemeen gestrest. Stress kan leiden tot nog meer fysieke ongemakken, zoals hoofdpijn en buikpijn. Dit kan uiteindelijk tot nog meer ziekteverzuim leiden.

Nieuwe input zoals informatie en nieuwe concepten kunnen dan leiden tot een mogelijkheid voor verbetering.

Fase 2: weerstand of een vreemd element

In deze fase van het Satir change management model gebeurt er iets waardoor het vertrouwde gevoel uit de eerste fase verbrijzeld wordt. Dat kan veel dingen zijn. Een belangrijke gebeurtenis, of nieuwe informatie die oude veronderstellingen, gebruiken en werkwijzen omgooit.

Een bedrijf reorganiseert bijvoorbeeld, waardoor verschillende mensen nieuwe rollen krijgen. Of je wint een loterij. Het hoeft dus niet perse iets negatiefs te zijn. Iets dat ervoor zorgt dat de oude status-quo sterk genoeg veranderd valt in deze fase.

Groepsdynamiek in tijden van weerstand

Dit vreemde element zorgt ervoor dat een reactie nodig is. Dit gebeurt ook in groepsverband. Een vreemd element bedreigt namelijk de stabiliteit van bestaande machtsstructuren.

De meeste leden uit een team verzetten zich daarom tegen de verandering, door de geldigheid ervan te betwisten, het probleem te vermijden of iemand als schuldige aan te wijzen voor de komst van dit element.

Deze blokkerende technieken gaan gepaard met fysieke reacties, zoals een gesloten houding of veranderende ademhaling.
Weerstand belemmert het bewustzijn. Leden hebben daarom hulp nodig om zich open te stellen en zich bewust te worden van de situatie.

Fase 3: chaos

Het vreemde element zorgt ervoor dat een medewerker, team of groep in de chaos terechtkomt. Dit is de derde fase van het Satir change management model. In de chaosfase bevindt u zich ineens op onbekend gebied, compleet tegenovergesteld van de laatste status-quo.

Mensen in organisaties en groepen beginnen zich op ongebruikelijke manieren te gedragen. Ze voelen zich snel gestrest, gekwetst, bang of ongemakkelijk. Ze kunnen zich ook heel opgetogen voelen, met een sterk gevoel van urgentie. Het is een rollercoaster, van het ene gevoel naar het andere.

Groepsdynamiek in een chaosperiode

Mensen krijgen in deze fase veel prikkels binnen en hebben over het algemeen veel ideeën over wat ze zouden moeten doen. Ook zijn er veel algemene reacties. Mensen trekken zich terug, anderen proberen de touwtjes in handen te nemen en een klein deel negeert alles om hen heen. Sommige van deze acties werken en sommige niet.

Dit kan de verwarring alleen maar groter maken. Gedrag, gevoelens en prestaties zijn onvoorspelbaar. De chaosperiode is een zeer creatieve periode, al wordt het gevoel van urgentie en stress als sterker ervaren.

Ook de groepsdynamiek verandert veel. Relaties versplinteren, oude verwachtingen van elkaar zijn niet meer geldig en oud gedrag is misschien niet meer mogelijk. Dit zorgt ervoor dat het gevoel van verbondenheid en gedeelte identiteit verloren gaan. Dit gaat gepaard met angst, kwetsbaarheid en verdriet. Het kan zelfs zorgen voor fysieke reacties, zoals beven, paniekaanvallen, duizeligheid, tics en huiduitslag.

Een deel van een team of groep kan in deze fase eigenlijk helemaal niet goed presteren. Een gedeelte zal dan ook op zoek gaan naar een nieuwe baan, op zoek naar nieuwe zinvolle en duurzame relaties. Chaos is naast een periode van creativiteit een periode van grillige prestaties en onheil.

Veel medewerkers, maar ook het management, heeft in deze periode hulp nodig om op hun gevoelens te concentreren en hun angsten te erkennen. Deze chaosperiode is essentieel voor het transformatieproces.

Fase 4: integratie

In de chaos creëren medewerkers vaak veel nieuwe ideeën. Dit gebeurt in de vierde fase van het Satir change management model.

Uiteindelijk zal er een transformerend idee zijn, of een gedachte die helpt om het vreemde element te kunnen begrijpen.
Soms komt een transformerend idee met een aha-moment, maar niet altijd is het zo duidelijk. De enige manier om te weten of iets werkt, is om het te proberen en te kijken wat er gebeurt.

Wordt er een transformerend idee gevonden dat werkt, dan raakt de groep of de medewerker opgewonden. In deze fase ontstaan nieuwe duurzame relaties die een mogelijkheid bieden voor nieuwe verbondenheid en een nieuwe gedeelde identiteit, hetzij met andere mensen.

Groepsdynamiek in een integratieproces

Een voorbeeld is een groep boekhouders die overstappen naar een nieuw computersysteem. In het begin wordt er veel verzet geboden uit angst voor het onbekende, maar ze ontdekken al snel dat enige vaardigheid met dit systeem hen een betere speler in de markt maakt. Al snel beginnen ze aan een krachtige omzetting naar het nieuwe systeem.

Bewustwording van nieuwe mogelijkheden maakt daarom een belangrijk deel uit van deze fase. Leden kunnen zich echt onoverwinnelijk voelen, euforisch, omdat het nieuwe idee zo krachtig is dat het als een wondermiddel werkt.

Toch hebben mensen nog wel ondersteuning nodig in deze fase. Als dingen de eerste keer niet goed werken, dan kunnen ze gefrustreerd raken. Daardoor kunnen ze mogelijk weer losgekoppeld worden van hun nieuwe relaties en kan hun vernieuwde motivatie komen te vervallen. Het gevaar daarvan is dat ze weer in de chaos terechtkomen.

Fase 5: nieuwe status-quo

In de nieuwe status-quo begint alles weer te lijken op de vorige status-quo. Prestaties beginnen af te vlakken en resultaten worden behaald met minder concentratie en aandacht.

Mensen voelen zich goed over hoe goed ze hebben geleerd om te gaan met de nieuwe situatie en beginnen aandacht te schenken aan andere gebieden van het leven.

Een effectieve groep blijft kalm en alert. Groepsleden voelen zich vrij om te observeren en te communiceren wat er gebeurt. Iedereen voelt zich veilig en moedigt elkaar aan om onevenwichtigheden op te lossen zodat er minder weerstand komt bij nieuwe veranderingen.

Nu is het jouw beurt

Wat denk jij? Herken jij de uitleg over het Satir change management model? Herken jij de verschillende fasen van verandering? Heb jij je wel eens overweldigd gevoeld door dingen die veranderden? Merkte jij dat daarna het nieuwe ook weer snel begon te wennen? Heb jij tips om beter om te gaan met verandering? Kan jij voorbeelden delen over situaties waarin verandering vaak gewenst is? Heb jij tips of andere opmerkingen?

Deel jouw kennis en ervaring via het commentaar veld onderaan dit artikel.

Meer informatie

1. Satir, V., Corrales, R. G., Price, R. R., & Gilmore, D. (1977). Virginia Satir. Cognetics.
2. Emery, D. H. (1998). Managing yourself through change. Inspired Leadership for Software People, 1-8.
3. Young, C. (2014). Managing change. The problem solution framework, 56.
4. Cameron, E., & Green, M. (2019). Making sense of change management: A complete guide to the models, tools and techniques of organizational change. Kogan Page Publishers.

Citatie voor dit artikel:
Janse, B. (2022). Satir change management model. Retrieved [insert date] from Toolshero: https://www.toolshero.nl/verandermanagement/satir-change-management-model/

Gepubliceerd op: 10/06/2022 | Laatste update: 27/06/2023

Wilt u linken naar dit artikel, dat kan!
<a href=”https://www.toolshero.nl/verandermanagement/satir-change-management-model/”>Toolshero: Satir change management model</a>

Article by:

Ben Janse

Ben Janse is een young professional en werkzaam als Content Manager bij Toolshero. Daarnaast houdt hij zich binnen zijn studie International Business aan de Hogeschool Rotterdam bezig met het analyseren en ontwikkelen van managementmodellen. Dankzij zijn theoretische en praktische kennis weet hij hoofd- en bijzaken goed te onderscheiden waardoor de essentie van elk artikel goed naar voren komt.