Vijf krachten model (Porter)

2
4343
Vijf krachten model van Porter - ToolsHero

In dit artikel wordt het vijf krachten model van Michael Porter praktisch uitgelegd. Na het lezen begrijp je de basis van deze krachtige concurrentie analyse.

Wat is het vijf krachten model?

Het vijf krachten model (competitive forces model) is een concurrentie analyse model dat ontwikkeld is door Michael Porter.

Het vijf krachten model heeft als doel het winstpotentieel van een markt, oftewel de bedrijfstak, te bepalen.

In elke bedrijfstak wordt volgens Michael Porter potentieel beïnvloed door vijf factoren die hij krachten noemt.

De gezamenlijke kracht van deze vijf krachten bepalen het uiteindelijke winstpotentieel van de bedrijfstak.

De krachten en daarmee de kans op winsten lopen per bedrijfstak sterk uiteen.

Het vijf krachten model

Het vijf krachten model staat voor de volgende krachten:

  1. Supplier power – De macht van leveranciers;
  2. Buyer power – De macht van afnemers;
  3. Threat of substitutes and complementary goods – De mate waarin substituten en complementaire goederen verkrijgbaar zijn;
  4. Threat of new entrants on the market – De dreiging van nieuwe toetreders tot de markt;
  5. Competitive rivalry – De interne concurrentie van spelers op de markt.

Vijf krachten model van Michael Porter - ToolsHero

De macht van leveranciers

Dit is de eerste kracht uit het vijf krachten model.

Leveranciers kunnen macht uitoefenen door te dreigen met het verhogen kosten of het verlagen van de kwaliteit.

De macht van leveranciers hangt af van de volgende zes factoren:

De hoeveelheid leveranciers

Als er meer leveranciers zijn kan een organisatie bij eventuele dreigingen overstappen naar een andere leverancier.

De hoeveelheid substituten

Substituten zorgen ervoor dat er eventueel alternatieven zijn als de leverancier dreigt.

Door de aanwezigheid van substituten is een organisatie minder afhankelijk van een leverancier.

Een horeca ondernemer kan bijvoorbeeld een ander merk koffie gaan verkopen indien er conflictsituatie is met de huidige leverancier.

Het belang van de bedrijfstak voor de leveranciers

Indien een leverancier veel winst creëert uit een bepaalde bedrijfstak is voorzichtigheid met behoud van afnemers cruciaal.

Overstapkosten

Standaardisatie van producten. Als producten zijn gestandaardiseerd vanwege tijd-, geld en efficiëntievoordelen zal een afnemer minder snel overstappen.

Denk bijvoorbeeld aan Microsoft: doordat iedereen Windows gebruikt zal men niet snel overstappen naar een ander besturingsprogramma.

Verticale integratie

De mogelijkheid van verticale integratie bepaalt hoe makkelijk leveranciers bepaalde producten die gewenst zijn binnen een bedrijfstak zelf kunnen gaan produceren.

Het gevolg hiervan kan zijn dat de huidige organisatie klanten kwijtraakt omdat deze door de nieuwe organisatie worden bediend. De organisatie zal waarschijnlijk op zoek moeten gaan naar een nieuwe leverancier.

De macht van afnemers

Wanneer afnemers veel macht hebben kunnen zij de prijs onder druk zetten door concurrenten tegen elkaar uit te spelen.

De macht van de afnemers hangt af van:

  • Het deel van de totale marktomzet dat per afnemer wordt afgenomen
  • Het belang van het product voor de afnemer
  • De mate van standaardisatie van producten
  • De overstapkosten en de winsten van de afnemers
  • De dreiging van verticale integratie
  • Het belang van de producten binnen de bedrijfstak en de kwaliteit voor de afnemer
  • De mate waarin kopers geïnformeerd worden over de vraag, marktprijzen en kosten binnen de bedrijfstak.

De (be)dreiging van substituut producten

Dit is de derde kracht uit het vijf krachten model. Alle ondernemingen concurreren in brede zin ook met andere bedrijfstakken waar substituten worden geproduceerd.

Deze substituten beperken de potentiële opbrengsten voor een bedrijfstak. Zo heeft de DVD bijvoorbeeld de VHS videoband verdrongen.

Substituten kunnen ook ‘verder gezocht’ worden. Een familie wil bijvoorbeeld op vakantie of een nieuwe auto kopen. Het ene heeft niks met het andere te maken maar kan toch de andere uitgave verdringen.

De complementaire goederen binnen het vijf krachten model vertonen een positieve correlatie met de markt.

Wanneer bijvoorbeeld Dvd’s voor consumenten steeds aantrekkelijker worden (bijvoorbeeld door dalende prijzen) zal dit een gunstig effect hebben op de markt voor dvd-spelers.

Vanuit marketing wordt hier dan ook vaak op ingespeeld via cross-selling. Een mooi voorbeeld is een grote mand met leesbrilletjes in de aanbieding naast bijvoorbeeld het schap met tijdschriften en boeken.

De (be)dreiging van nieuwe toetreders tot de markt

Toetredende organisaties in een bedrijfstak streven naar marktaandeel.

Hierdoor kunnen prijzen van producten of diensten dalen of de kosten van de huidige organisaties (concurrenten) hoger gaan uitvallen.

Beide effecten hebben een negatief effect op de winstgevendheid binnen een bedrijfstak want de koek met meerdere personen gedeeld worden.

De kans dat nieuwe toetreders de markt betreden hangt af van de bestaande toetredingsbarrières en de reactie van bestaande concurrenten op de nieuwe toetreder. Michael Porter heeft zes belangrijke toetredingsbarrières geformuleerd:

Schaalvoordelen

Schaalvoordelen zorgen voor een barrière omdat nieuwkomers gedwongen worden tussen een intrede op grote schaal of op kleine schaal met hogere kosten als gevolg.

Productdifferentiatie

Wanneer gevestigde ondernemingen merkbekendheid en loyaliteit van klanten genieten, moeten nieuwkomers veel investeren om hier tegenop te boksen.

Kapitaal

In sommige sectoren is enorm veel kapitaal nodig voordat een nieuwe toetreder een mogelijke productie kan beginnen. Denk bijvoorbeeld aan de vliegtuigbouw of de auto-industrie.

Overstapkosten

Overstapkosten zijn de eenmalige kosten die klanten hebben wanneer ze overgaan naar een andere leverancier. Wanneer deze kosten heel hoog zijn, zijn klanten moeilijker over te halen om over te stappen.

Toegang tot distributiekanalen

Wanneer de logische distributiekanalen allemaal zijn voorzien door huidige ondernemingen zullen nieuwe toetreders moeten investeren om hun producten in de gangbare verkoopkanalen te distribueren.

Beleid vanuit de overheid

De regering of Overheid kan toetreding tot een bedrijfssector beperken of geheel sluiten door bepaalde wettelijke maatregelen zoals licentieverplichtingen.

De interne bedrijfstak concurrentie

Dit is de vijfde en laatste kracht uit het vijf krachten model.

Wanneer de interne concurrentie (concurrentie tussen de huidige ondernemingen in de markt) hoog is door bijvoorbeeld hoge uittredingsbarrières, grote strategische risico’s (er staat veel op het spel), weinig differentiatie en lage overstapkosten, hoge vaste lasten en opslagkosten, lage groei of gelijkwaardige concurrenten, kunnen de marges zwaar onder druk komen te liggen.

Hierdoor is de winstgevendheid laag en kunnen organisaties in dergelijke markten fel reageren op mogelijke nieuwe toetreders.

In een bedrijfstak waar homogeniteit heerst, bijvoorbeeld mobiele telefonie, is de interne concurrentie zeer hevig.

Men kan zich niet zozeer op het product differentiëren en moet daarom met bijvoorbeeld prijzenslagen de concurrent de markt uitwerken. De strijd om marktaandeel wordt dan wel erg fel en agressief.

Positionering

De kern van het formuleren van een concurrentiestrategie ligt in het positioneren van de organisatie in de bedrijfstak.

Een goede positionering is er één van waaruit een organisatie zich kan verdedigen tegen deze concurrentiekrachten of ze ten gunste van een organisatie kan laten werken.

De mogelijkheden en de te voeren strategieën om deze positie te bereiken worden in grote mate beïnvloed door de structuur van de bedrijfstak waarin een organisatie opereert.

Nu is het jouw beurt

Wat denk jij? Hoe werk jij een concurrentie analyse uit? Herken je de praktische uitleg van Porter’s vijf krachten model of heb je aanvullingen? Wat zijn volgens jou andere succesfactoren die kunnen bijdragen aan goede uitwerking van een concurrentie analyse?

Deel jouw kennis en ervaring via het commentaar veld onderaan dit artikel.

Als je het artikel handig of praktisch vond voor jouw eigen kennis, deel dit vooral met jouw netwerk aan vrienden en zakenrelaties. Je kunt ons ook vinden op Facebook en Twitter.

Meer informatie

  1. Porter, M.E. (2008). The Five Competitive Forces that Shape Strategy. Harvard Business Review, January 2008, p.86-104.
  2. Porter, M.E. (2004, 1980). Competitive Strategy. Free Press.
  3. Porter, M.E. (1979). How Competitive Forces Shape Strategy. Harvard Business Review.

Citatie voor dit artikel:
Van Vliet, V. (2009). Vijf krachten model (Porter). Retrieved [insert date] from ToolsHero: https://www.toolshero.nl/management-modellen/vijf-krachten-model-porter/

Wilt u linken naar dit artikel, dat kan!
<a href=”https://www.toolshero.nl/management-modellen/vijf-krachten-model-porter/”>ToolsHero: Vijf krachten model (Porter)</a>

Interessant artikel?
Geef je waardering of deel het artikel via social media!

0 / 5 (0 votes)

2 REACTIES

LAAT EEN REACTIE ACHTER

Please enter your comment!
Please enter your name here