Situationeel Leiderschap Model

0
8013
Situationeel leiderschap - ToolsHero

In dit artikel wordt het management concept: het Situationeel Leiderschap Model van Paul Hersey en Ken Blanchard praktisch uitgelegd. Na het lezen begrijp je de basis van deze krachtige leiderschapsstijlen tool.

Wat is situationeel leiderschap?

Leidinggeven is lang niet altijd gemakkelijk en kan op verschillende manieren worden uitgevoerd.

Paul Hersey en Ken Blanchard geven aan, dat een aantal factoren bepalend zijn voor de stijl van leidinggeven.

Behalve de persoonlijkheidskenmerken van de leidinggevende zijn ook die van zijn medewerkers bepalend. Daarnaast is de situatie bepalend en is de leiderschapsstijl daarvan afhankelijk.

In de jaren zeventig werkten Paul Hersey en Ken Blanchard hun situationeel leiderschap theorie verder uit en ontwikkelden zij het concept van situationeel leiderschap.

Het situationeel leiderschap model

Aan de hand van een parabool geven Paul Hersey en Ken Blanchard deze vier leiderschapsstijlen vorm in het situationeel leiderschap model.

Op de horizontale as wordt de mate van taakvolwassenheid aangegeven (zelfstandigheid van de medewerker) in de gradatie veel tot weinig.

In tegenovergestelde richting wordt op de horizontale as ook de directive behaviour van weinig tot veel aangegeven.

Hiermee wordt de mate van sturing aan de medewerker bedoeld. Op de verticale as geven zij van weinig tot veel supportive behaviour aan; de mate van ondersteuning aan de medewerkers.

Situationeel leiderschap (Hersey & Blanchard) - management | ToolsHero

In deze leiderschap theorie geven zij aan dat de effectiviteit van de leiderschapsstijl afhankelijk is van de situatie.

Maar wat is bepalend voor die situatie? Behalve de “taakvolwassenheid” (Maturity) van de medewerkers is ook de attitude van die medewerkers bepalend.

Zodoende dat zij vier niveaus in taakvolwassenheid onderscheiden:

  • S1. Leiden: veel sturing en weinig ondersteuning (high directive and low supportive behavior).
  • S2. Begeleiden: veel sturing en veel ondersteuning (high directive and high supportive behavior).
  • S3. Steunen: weinig sturing en veel ondersteuning (low directive and high supportive behavior).
  • S4. Delegeren: weinig sturing en weinig ondersteuning: (low directive and low supportive behavior).

Leiderschapsstijlen

Afhankelijk van de taakvolwassenheid van zijn medewerkers zal een leidinggevende volgens Paul Hersey en Ken Blanchard zijn stijl moeten aanpassen.

Naarmate de taakvolwassenheid toeneemt, neemt ook de zelfstandigheid van de medewerker toe. Zodoende ontstaan er binnen het situationeel leiderschap model vier leiderschapsstijlen:

S1: Leiden (Directing)

Op dit niveau heeft de leidinggevende te maken met medewerkers die nog veel aangestuurd dienen te worden. Dat kan verschillende oorzaken hebben.

Zo zijn nieuwe en/of onervaren medewerkers nog niet capabel genoeg om zelfstandig taken uit te voeren.

Soms is het bedreigend, wanneer een medewerker een taak niet goed beheerst. Daardoor kan hij de werkzaamheden uitstellen of met tegenzin uitvoeren.

Goede instructie en begeleiding in het gehele werkproces, past in deze situatie het beste bij deze leiderschapsstijl.

Men spreekt ook wel van taakgericht leiderschap met weinig tot geen aandacht voor de menselijke relaties en ondersteuning.

S2: Begeleiden (Coaching)

Op dit niveau willen medewerkers wel, maar kunnen ze nog niet zelfstandig aan de slag. Het gaat om medewerkers die nog niet volledig taakvolwassen zijn, maar door omstandigheden tijdelijk blokkeren door bijvoorbeeld verandering, vernieuwing of reorganisatie.

De medewerker wil vol enthousiasme aan de slag, maar door te weinig bekwaamheid en kennis kan hij niet zelfstandig uit de voeten. Dat kan de medewerker onzeker maken. Overtuiging en motivatie kunnen hen helpen om alles weer op de rit te krijgen.

Door toelichting op zijn besluitvorming te geven en door de medewerker aan te horen en hem volop aandacht te geven, stuurt de leidinggevende hem. Deze stijl is te vergelijken met de consultatieve leiderschapsstijl.

S3: Steunen (Participating)

Op dit niveau is er sprake van dat medewerkers wel kunnen maar (tijdelijk) niet willen. Zij zijn vaardige krachten, maar door teveel aan taken kunnen zij het idee krijgen dat zij worden overspoeld met werk. Dat kan hen onzeker en terughoudend maken.

Om deze onzekerheid weg te nemen, is het belangrijk dat de leidinggevende veel met de medewerkers overlegt en hen steunt in het werk.

Door medewerkers te laten participeren aan het besluitvormingsproces, groeit de acceptatie en kan de medewerker uiteindelijk weer zelfstandig uit de voeten.

S4: Delegeren (Delegating)

Op dit niveau kunnen en willen medewerkers prima zelfstandig hun werkzaamheden uitvoeren. Zij zijn zeer taakvolwassen, waardoor zij minder sturing en ondersteuning nodig hebben.

Medewerkers houden uit eigen initiatief de leidinggevende op de hoogte van hun vorderingen, maar geven ook bijtijds aan wanneer zich problemen voordoen of het werk stagneert.

Vooral uit hun zelfstandigheid putten zij hun motivatie, waardoor een leidinggevende niet continu met hen in overleg hoeft.

Aanpassing gedrag

Door situationeel leiderschap wordt leiderschapsgedrag direct aangepast aan het gedrag van de medewerker.

De belangrijkste factoren vanuit situationeel leiderschap in dit gedrag zijn volgens Paul Hersey en Ken Blanchard zijn geschiktheid en zelfstandigheid.

Aan de hand van deze twee factoren, koppelen zij direct vier leiderschapsstijlen.

Daarbij opgemerkt, dat een leidinggevende zichzelf heel flexibel moet opstellen, ten opzichte van zijn medewerkers.

Daarnaast zullen medewerkers zich altijd ontwikkelen in de (positieve) richting van delegeren (S4).

Wisselwerking

Andersom heeft de leidinggevende met zijn leiderschapsstijl direct invloed op de geschiktheid van de medewerker.

De medewerker krijgt steeds meer verantwoordelijkheid naar gelang hij geschikt is voor een bepaalde taak.

Daardoor neemt zijn zekerheid toe, wat weer een positieve invloed heeft op zijn kwaliteiten.

Ondanks deze wisselwerking is het belangrijk dat de leidinggevende zich wel bewust is van de aanpassing van zijn leiderschapsstijl in verschillende situaties.

In een noodsituatie doet hij er goed aan om S1 toe te passen, terwijl S4 meer op z´n plaats is bij een zelfstandig opererende projectgroep.

Naast verschillende situaties, doet de leidinggevende er goed aan om zijn leiderschapsstijlen aan te passen aan de geschiktheid van zijn medewerkers.

Nu is het jouw beurt

Wat denk jij? Hoe pas jij situationeel leiderschap toe? Herken je de bovenstaande praktische uitleg over situationeel leiderschap of heb je aanvullingen? Wat zijn volgens jou andere succes factoren die kunnen bijdragen aan goed situationeel leiderschap?

Deel jouw kennis en ervaring via het commentaar veld onderaan dit artikel.

Als je het artikel handig of praktisch vond voor jouw eigen kennis, deel dit vooral met jouw netwerk aan vrienden en zakenrelaties. Je kunt ons ook vinden op Facebook en Twitter.

Meer informatie

  1. Hersey, P. (1985). The situational leader. Warner Books.
  2. Hersey, P. and Blanchard, K. H. (1977). Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources. Prentice Hall.

Citatie voor dit artikel:
Mulder, P. (2012). Situationeel Leiderschap Model. Retrieved [insert date] from ToolsHero: https://www.toolshero.nl/leiderschap/situationeel-leiderschap/

Wilt u linken naar dit artikel, dat kan!
<a href=”https://www.toolshero.nl/leiderschap/situationeel-leiderschap/”>ToolsHero: Situationeel Leiderschap Model</a>

Interessant artikel? Geef je waardering of deel het artikel via social media!

5 / 5 (2 votes)

LAAT EEN REACTIE ACHTER

Please enter your comment!
Please enter your name here