Situationeel Leiderschap Model: de uitleg

Situationeel Leiderschap Model: in dit artikel wordt het het Situationeel Leiderschap Model (SLM) van Paul Hersey en Ken Blanchard praktisch uitgelegd. Het artikel begint met een algemene definitie en uitleg van het SLM model, gevolgd door een korte uitlegvideo en informatie over de verschillende dimensies van dit model. Daarna vind je alle informatie over de verschillende leiderschapsstijlen. Veel leesplezier!

Wat is situationeel leiderschap? De uitleg

Leidinggeven is lang niet altijd gemakkelijk en kan op verschillende manieren worden uitgevoerd. Paul Hersey en Ken Blanchard geven aan, dat een aantal factoren bepalend zijn voor de stijl van leidinggeven. Behalve de persoonlijkheidskenmerken van de leidinggevende zijn ook die van zijn medewerkers bepalend. Daarnaast is de situatie bepalend en is de leiderschapsstijl daarvan afhankelijk.

In de jaren zeventig werkten Paul Hersey en Ken Blanchard hun situationeel leiderschap theorie verder uit en ontwikkelden zij het concept van situationeel leiderschap. Situationeel leiderschap betekent dat een leider zijn stijl flexibel aanpast aan het ontwikkelingsniveau, de behoeften en de situatie van zijn teamleden.

Situationeel Leiderschap Model uitleg (video)

Het situationeel leiderschap model

Aan de hand van een parabool geven Paul Hersey en Ken Blanchard deze vier leiderschapsstijlen vorm in het Situationeel Leiderschap Model (SLM).

Op de horizontale as wordt de mate van taakvolwassenheid aangegeven (zelfstandigheid van de medewerker) in de gradatie veel tot weinig. In tegenovergestelde richting wordt op de horizontale as ook de directive behaviour van weinig tot veel aangegeven.

Hiermee wordt de mate van sturing aan de medewerker bedoeld. Op de verticale as geven zij van weinig tot veel supportive behaviour aan; de mate van ondersteuning aan de medewerkers.

Figuur 1 – Situationeel Leiderschap Model (Hersey & Blanchard)

Taakvolwassenheid

De mate van zelfstandigheid van de medewerker heeft met een aantal factoren te maken. Allereerst is ervaring een belangrijke graadmeter om erachter te komen of een medewerker zelfstandig zijn werk kan uitvoeren en hier (volledige) verantwoording voor neemt.

Daarnaast moet hij voldoende kennis en vaardigheden hebben om zelfstandig zijn taken te kunnen voltooien en genoeg motivatie hebben om zichzelf aan te sturen. Iemand die al jaren op dezelfde plek zit, is wellicht zeer ervaren en kundig, maar kan te kampen hebben met demotivatie omdat doorgroeimogelijkheden ontbreken.

In dat geval zal deze medewerker minder hoog scoren op Taakvolwassenheid dan een collega die zeer gemotiveerd is. Begint een medewerker op een nieuwe plek binnen de organisatie, dan zal het even duren voordat hij ook hier taakvolwassen is.

Nieuw aangenomen personeel, pas afgestudeerden en stagiaires blijven langer aan de onderkant van taakvolwassen; het duurt immers minimaal een paar maanden tot een jaar voordat het iemand lukt om volledig zelfstandig te werken.

In deze leiderschap theorie geven zij aan dat de effectiviteit van de leiderschapsstijl afhankelijk is van de situatie. Maar wat is bepalend voor die situatie? Behalve de “taakvolwassenheid” (Maturity) van de medewerkers is ook de attitude van die medewerkers bepalend.

Zodoende dat er vier niveaus van leiderschapsstijlen zijn te onderscheiden:

• S1. Leiden: veel sturing door de leidinggevende en weinig ondersteuning
• S2. Begeleiden: veel sturing door de leidinggevende en veel ondersteuning
• S3. Steunen: weinig sturing door de leidinggevende en veel ondersteuning
• S4. Delegeren: weinig sturing door de leidinggevende en weinig ondersteuning

Leiderschapsstijlen

Afhankelijk van de taakvolwassenheid van zijn medewerkers zal een leidinggevende volgens Paul Hersey en Ken Blanchard zijn stijl moeten aanpassen.

Naarmate de taakvolwassenheid toeneemt, neemt ook de zelfstandigheid van de medewerker toe. Daarnaast kunnen de sturing door de leidinggevende af- of juist toenemen, evenals de ondersteuning die de leidinggevende aan zijn medewerker geeft.

Zodoende ontstaan er binnen het situationeel leiderschap model vier leiderschapsstijlen:

S1: Leiden

Op dit niveau heeft de leidinggevende te maken met medewerkers die nog veel aangestuurd dienen te worden. Dat kan verschillende oorzaken hebben. Zo zijn nieuwe en/of onervaren medewerkers nog niet capabel genoeg om zelfstandig taken uit te voeren.

Soms is het bedreigend, wanneer een medewerker een taak niet goed beheerst. Daardoor kan hij de werkzaamheden uitstellen of met tegenzin uitvoeren.

Goede instructie en begeleiding in het gehele werkproces, past in deze situatie het beste bij deze leiderschapsstijl. Men spreekt ook wel van taakgericht leiderschap met weinig tot geen aandacht voor de menselijke relaties en ondersteuning.

De medewerker zal door de leidinggevende veel gestuurd worden in de taken die hij moet volbrengen. Niet alleen het einddoel wordt duidelijk, maar ook de tussenstapjes die gemaakt gaan worden.

Daarom heeft hij specifieke aanwijzingen nodig in de vorm van samengestelde taken. Het is uiteindelijk de leidinggevende die de beslissingen neemt.

Het helpt om de medewerker te complimenteren daar waar hij vorderingen maakt en hem niet te overladen met teveel informatie in één keer.

Een leidinggevende doet er goed aan om de medewerker in eigen woorden te laten herhalen wat de bedoeling is. Zo wordt duidelijk of de instructie goed is overgekomen.

S2: Begeleiden

Op dit niveau willen medewerkers wel, maar kunnen ze nog niet zelfstandig aan de slag. Het gaat om medewerkers die nog niet volledig taakvolwassen zijn, maar door omstandigheden tijdelijk blokkeren door bijvoorbeeld verandering, vernieuwing of reorganisatie.

De medewerker wil vol enthousiasme aan de slag, maar door te weinig bekwaamheid en kennis kan hij niet zelfstandig uit de voeten. Dat kan de medewerker onzeker maken.

Overtuiging en motivatie kunnen hen helpen om alles weer op de rit te krijgen. Door toelichting op zijn besluitvorming te geven en door de medewerker aan te horen en hem volop aandacht te geven, stuurt de leidinggevende hem. Deze stijl is te vergelijken met de consultatieve leiderschapsstijl.

Deze leiderschapsstijl heet niet voor niets ook wel ‘selling’; de leidinggevende moet als het ware de taken ‘verkopen’ aan de medewerker en hem overtuigen van het feit dat hij het kan.

Specifieke aanwijzingen zijn hierbij van groot belang, evenals communicatie op gelijkwaardig niveau. De leidinggevende neemt de beslissingen, maar het is goed dat de medewerker vragen stelt en zich afvraagt wat het doel van de taakstelling is.

Daar waar de medewerker zichzelf verbetert, moet hij gecomplimenteerd worden zodat hij vertrouwen in zijn eigen vaardigheden krijgt.

Tip: Situationeel leiden vraagt meebewegen. Maar wat gebeurt er als een leider blijft hangen in één manier van sturen? In ons artikel over toxisch leiderschap zie je hoe snel dat doorslaat. En waar je alert op moet zijn.

S3: Steunen

Op dit niveau is er sprake van dat medewerkers wel kunnen maar (tijdelijk) niet willen. Zij zijn vaardige krachten, maar door teveel aan taken kunnen zij het idee krijgen dat zij worden overspoeld met werk.

Dat kan hen onzeker en terughoudend maken. Om deze onzekerheid weg te nemen, is het belangrijk dat de leidinggevende veel met de medewerkers overlegt en hen steunt in het werk.

Door medewerkers te laten participeren aan het besluitvormingsproces, groeit de acceptatie en kan de medewerker uiteindelijk weer zelfstandig uit de voeten.

Daarnaast kan er sprake zijn van een fout, die de medewerker zichzelf erg kwalijk neemt. Hierdoor stagneert hij en neemt zijn zelfvertrouwen af. Daarom is steun vanuit de leidinggevende belangrijk.

De medewerker heeft behoefte aan stimulans en moet weer zelfvertrouwen krijgen om zelfstandig beslissingen te nemen. De leidinggevende doet er goed aan de medewerker het vertrouwen te geven en te refereren aan andere taken en projecten die in het verleden goed door hem zijn volbracht.

Juist deze medewerker heeft er behoefte aan om even op een rustig moment gezamenlijk te brainstormen of te sparren over een vraagstuk of probleemstelling.

Daardoor neemt zijn zelfvertrouwen toe en vindt hij een luisterend oor bij zijn leidinggevende. De medewerker mag best wat risico’s nemen en vertrouwen op zijn eigen kunnen.

S4: Delegeren

Op dit niveau kunnen en willen medewerkers prima zelfstandig hun werkzaamheden uitvoeren. Zij zijn zeer taakvolwassen, waardoor zij minder sturing en ondersteuning nodig hebben.

Medewerkers houden uit eigen initiatief de leidinggevende op de hoogte van hun vorderingen, maar geven ook bijtijds aan wanneer zich problemen voordoen of het werk stagneert.

Vooral uit hun zelfstandigheid putten zij hun motivatie, waardoor een leidinggevende niet continu met hen in overleg hoeft.

Delegeren lijkt gemakkelijk, maar in praktijk is dat lang niet altijd zo. De leidinggevende doet er goed aan om met de medewerker te bespreken wat het einddoel is, wanneer de opdracht voltooid moet zijn (deadline) en hoe hij het denkt te gaan uitvoeren.

Tussentijds kunnen er evaluatiemomenten worden ingepland om de voortgang te monitoren en te kijken of alles naar wens verloopt. De leidinggevende moet zichzelf realiseren dat bij delegeren toezicht op gepaste afstand hoort; de medewerker is verantwoordelijk voor de beslissingen.

Daar waar het goed gaat, zijn complimenten op z’n plek. Vertrouwen geven en loslaten zijn dé basistechnieken die bij delegeren horen.

Aanpassing gedrag

Door situationeel leiderschap wordt leiderschapsgedrag direct aangepast aan het gedrag van de medewerker. De belangrijkste factoren vanuit situationeel leiderschap in dit gedrag zijn volgens Paul Hersey en Ken Blanchard zijn geschiktheid en zelfstandigheid.

Aan de hand van deze twee factoren, koppelen zij direct vier leiderschapsstijlen. Daarbij opgemerkt, dat een leidinggevende zichzelf heel flexibel moet opstellen, ten opzichte van zijn medewerkers. Daarnaast zullen medewerkers zich altijd ontwikkelen in de (positieve) richting van delegeren (S4).

Tip: pas jij je leiderschapsstijl aan met het Situationeel Leiderschap Model? Ontdek hoe jouw eigen kwaliteiten en valkuilen daarin meespelen met het Kernkwadranten-model van Daniel Ofman – voor bewuster en effectiever leiderschap.

Situationeel leiderschap vraagt om wisselwerking

Andersom heeft de leidinggevende met zijn leiderschapsstijl direct invloed op de geschiktheid van de medewerker. De medewerker krijgt steeds meer verantwoordelijkheid naar gelang hij geschikt is voor een bepaalde taak.

Daardoor neemt zijn zekerheid toe, wat weer een positieve invloed heeft op zijn kwaliteiten. Ondanks deze wisselwerking is het belangrijk dat de leidinggevende zich wel bewust is van de aanpassing van zijn leiderschapsstijl in verschillende situaties.

In een noodsituatie doet hij er goed aan om S1 toe te passen, terwijl S4 meer op z´n plaats is bij een zelfstandig opererende projectgroep. Naast verschillende situaties, doet de leidinggevende er goed aan om zijn leiderschapsstijlen aan te passen aan de geschiktheid van zijn medewerkers.

Valkuilen van Situationeel Leiderschap

Situationeel Leiderschap klinkt eenvoudig, maar in de praktijk zitten er wel degelijk valkuilen in het model. De grootste uitdaging is dat leiders soms te snel van stijl wisselen, zonder dat medewerkers begrijpen waarom er ineens meer sturing of juist meer vrijheid wordt gegeven. Die plotselinge veranderingen kunnen onzekerheid veroorzaken. Goede communicatie is daarom essentieel; medewerkers moeten voelen dat de stijl die je kiest logisch is en past bij de situatie waarin zij zitten.

Een andere valkuil is dat leiders te veel focussen op taakvolwassenheid en te weinig op omstandigheden. Iemand kan heel bekwaam zijn, maar tijdelijk minder gemotiveerd door privéomstandigheden, werkdruk of onduidelijke verwachtingen. Als leider moet je dus verder kijken dan het model strikt voorschrijft. Het is geen wiskunde, maar mensenwerk. Je inschatting is altijd een combinatie van ervaring, aanvoelen en eerlijk kijken naar wat iemand op dat moment nodig heeft.

Daarnaast kan het model misgaan als leiders zichzelf overschatten. Niet iedere leider vindt het makkelijk om tussen stijlen te schakelen. Sommigen blijven hangen in sturen en controleren, anderen juist in ondersteunen of loslaten. Als je je eigen voorkeursstijl niet kent, wordt Situationeel Leiderschap al snel eenrichtingsverkeer. Daarom werkt het model het beste wanneer de leider zelf bewust is van zijn natuurlijke neigingen en bereid is om kritisch naar zijn eigen gedrag te kijken.

Kritiek op het Situationeel Leiderschapsmodel

Hoewel situationeel leiderschap een van de meest gebruikte leiderschapsmodellen is, kent het ook duidelijke kritiekpunten. Een belangrijk punt is dat de beoordeling van taakvolwassenheid subjectief is. Twee leiders kunnen dezelfde medewerker totaal anders inschatten. Daardoor verschilt de aanpak sterk per persoon, wat in grotere organisaties kan leiden tot inconsistentie en willekeur. Het model geeft structuur, maar laat veel ruimte voor interpretatie.

Daarnaast is het model relatief simplistisch. Het gaat ervan uit dat leiders vooral moeten kijken naar bekwaamheid en bereidheid, maar moderne teams zijn veel complexer. Cultuur, teamdynamiek, psychologische veiligheid, werkdruk, hybride werken en persoonlijke omstandigheden spelen een veel grotere rol dan het oorspronkelijke model beschrijft. Daardoor voelt het soms alsof het model te weinig rekening houdt met de realiteit van vandaag.

Ook vinden sommige critici dat het model te veel verantwoordelijkheid legt bij de leider. De aanname is dat een leider zich steeds moet aanpassen, terwijl ontwikkeling van medewerkers ook vraagt om duidelijkheid, stabiliteit en zelfsturing. Te veel wisselen van stijl kan verwarrend zijn en de autonomie van medewerkers juist onder druk zetten. Het model werkt daardoor het beste wanneer het wordt gebruikt als richting, niet als voorschrift.

Ondanks deze kritiek blijft situationeel leiderschap een waardevol instrument. Het dwingt leiders om bewust stil te staan bij wat medewerkers op een bepaald moment nodig hebben. De kracht zit niet in de perfectie van het model, maar in het gesprek dat het op gang brengt. Door het te combineren met moderne inzichten over teamdynamiek en mensgericht leiderschap, blijft het relevant en toepasbaar in vrijwel elke organisatie.

Een praktische checklist om situationeel leiderschap direct toe te passen

Situationeel leiderschap wordt pas krachtig wanneer je het vertaalt naar je dagelijkse werk. Een eenvoudige checklist helpt om sneller te zien welke stijl op dat moment het beste past. Begin met de vraag wat iemand nú nodig heeft om een taak goed uit te voeren. Is het doel helder, of moet je eerst richting geven? Heeft iemand voldoende vaardigheden, of ontbreekt er kennis of ervaring? Dit soort vragen helpt je om niet automatisch terug te vallen op je voorkeursstijl, maar bewust te kiezen wat het team op dat moment vooruithelpt.

De volgende stap is om te kijken hoe gemotiveerd iemand is. Motivatie kan per dag wisselen, zeker in drukke of veranderlijke periodes. Een medewerker kan het werk inhoudelijk uitstekend aankunnen, maar tegelijkertijd twijfelen of overbelast zijn. Door dit mee te nemen in je inschatting, voorkom je dat je te snel loslaat of juist te veel stuurt. Het gesprek hierover is vaak minstens zo belangrijk als de taak zelf, omdat motivatie meestal schuilgaat achter gedrag dat je niet direct ziet.

Wanneer je deze twee elementen hebt bekeken, kun je makkelijker bepalen welke stijl past: sturen, coachen, ondersteunen of delegeren. De checklist helpt je om dat proces te structureren zonder dat het zwaar of formeel wordt. Het maakt je bewuster, consistenter en voorspelbaarder in je leiderschap. En dat zorgt ervoor dat medewerkers precies die combinatie van richting, steun en vertrouwen krijgen die ze nodig hebben om te groeien.

Situationeel leiderschap in vergelijking met andere leiderschapsmodellen

Situationeel Leiderschap staat niet op zichzelf. Het is onderdeel van een bredere verzameling ideeën over leiderschap en samenwerking. Door het model te vergelijken met andere benaderingen wordt meteen duidelijk wanneer het het meest waarde toevoegt. In tegenstelling tot bijvoorbeeld transformationeel leiderschap, dat draait om inspireren en visie, richt situationeel leiderschap zich vooral op wat een medewerker praktisch nodig heeft om goed te functioneren. Het is concreter, minder abstract en daardoor geschikt voor dagelijkse aansturing.

Vergelijk je het model met transactioneel leiderschap, dan zie je dat situationeel leiderschap veel flexibeler is. Transactioneel leiderschap focust vooral op afspraken, belonen en corrigeren. Dat werkt prima in gestructureerde omgevingen, maar mist soms de nuance die medewerkers nodig hebben bij groei of verandering. Situationeel leiderschap kijkt naar de persoon én de context, waardoor het beter past in teams die snel schakelen of waarin veel verschillende niveaus naast elkaar bestaan.

Ook is er een sterke link met psychologische veiligheid. Teams functioneren beter wanneer de leider eerlijk kan aangeven waarom hij een bepaalde stijl kiest, en medewerkers zich vrij voelen om aan te geven wat zij nodig hebben. Dat maakt situationeel leiderschap niet alleen een model, maar een mindset. Door het te combineren met moderne inzichten over teamdynamiek, betrokkenheid en autonomie ontstaat een leiderschapsstijl die zowel duidelijk als mensgericht is. Dat maakt het model relevant voor vrijwel elke organisatie die meer wendbaarheid én verantwoordelijkheid wil stimuleren.

Nu is het jouw beurt

Wat denk jij? Hoe pas jij situationeel leiderschap toe? Herken je de bovenstaande praktische uitleg over situationeel leiderschap of heb je aanvullingen? Wat zijn volgens jou andere succes factoren die kunnen bijdragen aan goed situationeel leiderschap?

Deel jouw kennis en ervaring via het commentaar veld onderaan dit artikel.

Aanbevolen literatuur over situationeel leiderschap

1. Blanchard, K. H., Zigarmi, P., & Zigarmi, D. (2013). Leadership and the one minute manager: Increasing effectiveness through situational leadership II. New York, NY: William Morrow. → Moderne variant (SLII) waarmee je pragmatisch kunt werken: laat zien hoe stijl wisselt tussen “directing”, “coaching”, “supporting” en “delegating” afhankelijk van taak en medewerker, toepasbaar in praktijk.
2. Del Pino-Marchito, A., Galán-García, A., & Plaza-Mejía, M. d. l. Á. (2025). The Hersey and Blanchard’s Situational Leadership Model Revisited: Its Role in Sustainable Organizational Development. World, 6(2), 63. → Laat zien dat het model ook relevant is in moderne organisaties met focus op duurzaamheid en lange termijn — goed om situationeel leiderschap te koppelen aan hedendaagse uitdagingen.
3. Graeff, C. L. (1997). Evolution of situational leadership theory: A critical review. Leadership Quarterly, 8(2), 153–170. → Geeft inzicht in de ontwikkeling, kritiek en beperkingen van het model — belangrijk om realistisch te blijven over wat situationeel leiderschap wel en niet kan bieden.
4. Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1985). The situational leader. New York, NY: Warner Books. → De klassieke introductie van het model dat toont dat er niet één beste leiderschapsstijl is, maar dat effectief leiderschap afhankelijk is van “volwassenheid” van medewerkers en situatie.
5. Hersey, P., Blanchard, K. H., & Johnson, D. E. (2013). Management of organizational behavior: Utilizing human resources. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education. → Dit handboek biedt een systematische uitwerking van situationeel leiderschap als onderdeel van HR en organisatiegedrag — handig voor theoretische basis en toepassing.
6. Hersey, P. (2014). Situationeel leidinggeven. Business Contact.
7. Hersey, P. & Blanchard, K. H. (1977). Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources.
8. Van der Kraan, L. (2023). Help/ hoera, ik ga leidinggeven! – Verrassend simpel stappenplan voor een succesvolle start. van Duuren Management.
9. Papworth, M. A. (2025). An exploratory content analysis of Situational Leadership: Reviewing supervision sessions. Journal of Leadership Studies. → Nieuwe analyse die kritisch kijkt naar hoe vaak en effectief leiders volgens de stijlvariaties handelen — helpt om het model eerlijk te evalueren.
10. Thompson, G., & Glasø, L. (2009). Situational leadership theory: A test of three versions. Leadership & Organization Development Journal, 30(2), 184–196. → Onderzoekt kritisch varianten van situationeel leiderschap en brengt nuance aan rond wanneer en hoe het werkt — waardevol om de beperkingen en context van het model te belichten.
11. Wang, X. et al. (2024). Situational leadership theory in nursing management. BMC Nursing. → Recente empirische studie die aantoont dat situationeel leiderschap effectief is in zorgcontexten — relevant als voorbeeld van toepassing in menselijke, zorggerichte teams.
12. Yukl, G. A. (2013). Leadership in organizations. Harlow, UK: Pearson. → Breder handboek over leiderschap dat situationeel leiderschap plaatst naast andere leiderschapstheorieën — helpt om vergelijking en context te bieden in het artikel.

Citatie voor dit artikel:
Mulder, P. (2012). Situationeel Leiderschap Model. Retrieved [insert date] from Toolshero: https://www.toolshero.nl/leiderschap/situationeel-leiderschap/

Oorspronkelijke publicatiedatum: 17/05/2012 | Laatste update: 27/11/2025

Wilt u linken naar dit artikel, dat kan!
<a href=”https://www.toolshero.nl/leiderschap/situationeel-leiderschap/”>Toolshero: Situationeel Leiderschap Model</a>

Artikel door:

Patty Mulder

Patty Mulder is een management expert op het gebied van competentie ontwikkeling, time management, persoonlijke effectiviteit en zakelijke communicatie. Naast content schrijven, is ze een business coach en verzorgt ze bedrijfstrainingen.