Situationeel Leiderschap Model (SLM)

In dit artikel wordt het management concept: het Situationeel Leiderschap Model (SLM) van Paul Hersey en Ken Blanchard praktisch uitgelegd. Na het lezen begrijp je de basis van deze krachtige leiderschapsstijlen tool.

Wat is situationeel leiderschap?

Leidinggeven is lang niet altijd gemakkelijk en kan op verschillende manieren worden uitgevoerd. Paul Hersey en Ken Blanchard geven aan, dat een aantal factoren bepalend zijn voor de stijl van leidinggeven. Behalve de persoonlijkheidskenmerken van de leidinggevende zijn ook die van zijn medewerkers bepalend. Daarnaast is de situatie bepalend en is de leiderschapsstijl daarvan afhankelijk. In de jaren zeventig werkten Paul Hersey en Ken Blanchard hun situationeel leiderschap theorie verder uit en ontwikkelden zij het concept van situationeel leiderschap.

Het situationeel leiderschap model

Aan de hand van een parabool geven Paul Hersey en Ken Blanchard deze vier leiderschapsstijlen vorm in het Situationeel Leiderschap Model (SLM). Op de horizontale as wordt de mate van taakvolwassenheid aangegeven (zelfstandigheid van de medewerker) in de gradatie veel tot weinig. In tegenovergestelde richting wordt op de horizontale as ook de directive behaviour van weinig tot veel aangegeven. Hiermee wordt de mate van sturing aan de medewerker bedoeld. Op de verticale as geven zij van weinig tot veel supportive behaviour aan; de mate van ondersteuning aan de medewerkers.

Situationeel Leiderschap Model (SLM) - ToolsHero

Taakvolwassenheid

De mate van zelfstandigheid van de medewerker heeft met een aantal factoren te maken. Allereerst is ervaring een belangrijke graadmeter om erachter te komen of een medewerker zelfstandig zijn werk kan uitvoeren en hier (volledige) verantwoording voor neemt. Daarnaast moet hij voldoende kennis en vaardigheden hebben om zelfstandig zijn taken te kunnen voltooien en genoeg motivatie hebben om zichzelf aan te sturen. Iemand die al jaren op dezelfde plek zit, is wellicht zeer ervaren en kundig, maar kan te kampen hebben met demotivatie omdat doorgroeimogelijkheden ontbreken. In dat geval zal deze medewerker minder hoog scoren op Taakvolwassenheid dan een collega die zeer gemotiveerd is. Begint een medewerker op een nieuwe plek binnen de organisatie, dan zal het even duren voordat hij ook hier taakvolwassen is. Nieuw aangenomen personeel, pas afgestudeerden en stagiaires blijven langer aan de onderkant van taakvolwassen; het duurt immers minimaal een paar maanden tot een jaar voordat het iemand lukt om volledig zelfstandig te werken.

In deze leiderschap theorie geven zij aan dat de effectiviteit van de leiderschapsstijl afhankelijk is van de situatie. Maar wat is bepalend voor die situatie? Behalve de “taakvolwassenheid” (Maturity) van de medewerkers is ook de attitude van die medewerkers bepalend.

Zodoende dat er vier niveaus van leiderschapsstijlen zijn te onderscheiden:

  • S1. Leiden: veel sturing door de leidinggevende en weinig ondersteuning
  • S2. Begeleiden: veel sturing door de leidinggevende en veel ondersteuning
  • S3. Steunen: weinig sturing door de leidinggevende en veel ondersteuning
  • S4. Delegeren: weinig sturing door de leidinggevende en weinig ondersteuning

Leiderschapsstijlen

Afhankelijk van de taakvolwassenheid van zijn medewerkers zal een leidinggevende volgens Paul Hersey en Ken Blanchard zijn stijl moeten aanpassen. Naarmate de taakvolwassenheid toeneemt, neemt ook de zelfstandigheid van de medewerker toe. Daarnaast kunnen de sturing door de leidinggevende af- of juist toenemen, evenals de ondersteuning die de leidinggevende aan zijn medewerker geeft. Zodoende ontstaan er binnen het situationeel leiderschap model vier leiderschapsstijlen:

S1: Leiden

Op dit niveau heeft de leidinggevende te maken met medewerkers die nog veel aangestuurd dienen te worden. Dat kan verschillende oorzaken hebben. Zo zijn nieuwe en/of onervaren medewerkers nog niet capabel genoeg om zelfstandig taken uit te voeren. Soms is het bedreigend, wanneer een medewerker een taak niet goed beheerst. Daardoor kan hij de werkzaamheden uitstellen of met tegenzin uitvoeren. Goede instructie en begeleiding in het gehele werkproces, past in deze situatie het beste bij deze leiderschapsstijl. Men spreekt ook wel van taakgericht leiderschap met weinig tot geen aandacht voor de menselijke relaties en ondersteuning.

De medewerker zal door de leidinggevende veel gestuurd worden in de taken die hij moet volbrengen. Niet alleen het einddoel wordt duidelijk, maar ook de tussenstapjes die gemaakt gaan worden. Daarom heeft hij specifieke aanwijzingen nodig in de vorm van samengestelde taken. Het is uiteindelijk de leidinggevende die de beslissingen neemt. Het helpt om de medewerker te complimenteren daar waar hij vorderingen maakt en hem niet te overladen met teveel informatie in één keer. Een leidinggevende doet er goed aan om de medewerker in eigen woorden te laten herhalen wat de bedoeling is. Zo wordt duidelijk of de instructie goed is overgekomen.

S2: Begeleiden

Op dit niveau willen medewerkers wel, maar kunnen ze nog niet zelfstandig aan de slag. Het gaat om medewerkers die nog niet volledig taakvolwassen zijn, maar door omstandigheden tijdelijk blokkeren door bijvoorbeeld verandering, vernieuwing of reorganisatie. De medewerker wil vol enthousiasme aan de slag, maar door te weinig bekwaamheid en kennis kan hij niet zelfstandig uit de voeten. Dat kan de medewerker onzeker maken. Overtuiging en motivatie kunnen hen helpen om alles weer op de rit te krijgen. Door toelichting op zijn besluitvorming te geven en door de medewerker aan te horen en hem volop aandacht te geven, stuurt de leidinggevende hem. Deze stijl is te vergelijken met de consultatieve leiderschapsstijl.

Deze leiderschapsstijl heet niet voor niets ook wel ‘selling’; de leidinggevende moet als het ware de taken ‘verkopen’ aan de medewerker en hem overtuigen van het feit dat hij het kan. Specifieke aanwijzingen zijn hierbij van groot belang, evenals communicatie op gelijkwaardig niveau. De leidinggevende neemt de beslissingen, maar het is goed dat de medewerker vragen stelt en zich afvraagt wat het doel van de taakstelling is. Daar waar de medewerker zichzelf verbetert, moet hij gecomplimenteerd worden zodat hij vertrouwen in zijn eigen vaardigheden krijgt.

S3: Steunen

Op dit niveau is er sprake van dat medewerkers wel kunnen maar (tijdelijk) niet willen. Zij zijn vaardige krachten, maar door teveel aan taken kunnen zij het idee krijgen dat zij worden overspoeld met werk. Dat kan hen onzeker en terughoudend maken. Om deze onzekerheid weg te nemen, is het belangrijk dat de leidinggevende veel met de medewerkers overlegt en hen steunt in het werk. Door medewerkers te laten participeren aan het besluitvormingsproces, groeit de acceptatie en kan de medewerker uiteindelijk weer zelfstandig uit de voeten. Daarnaast kan er sprake zijn van een fout, die de medewerker zichzelf erg kwalijk neemt. Hierdoor stagneert hij en neemt zijn zelfvertrouwen af. Daarom is steun vanuit de leidinggevende belangrijk.

De medewerker heeft behoefte aan stimulans en moet weer zelfvertrouwen krijgen om zelfstandig beslissingen te nemen. De leidinggevende doet er goed aan de medewerker het vertrouwen te geven en te refereren aan andere taken en projecten die in het verleden goed door hem zijn volbracht. Juist deze medewerker heeft er behoefte aan om even op een rustig moment gezamenlijk te brainstormen of te sparren over een vraagstuk of probleemstelling. Daardoor neemt zijn zelfvertrouwen toe en vindt hij een luisterend oor bij zijn leidinggevende. De medewerker mag best wat risico’s nemen en vertrouwen op zijn eigen kunnen.

S4: Delegeren

Op dit niveau kunnen en willen medewerkers prima zelfstandig hun werkzaamheden uitvoeren. Zij zijn zeer taakvolwassen, waardoor zij minder sturing en ondersteuning nodig hebben. Medewerkers houden uit eigen initiatief de leidinggevende op de hoogte van hun vorderingen, maar geven ook bijtijds aan wanneer zich problemen voordoen of het werk stagneert. Vooral uit hun zelfstandigheid putten zij hun motivatie, waardoor een leidinggevende niet continu met hen in overleg hoeft.

Delegeren lijkt gemakkelijk, maar in praktijk is dat lang niet altijd zo. De leidinggevende doet er goed aan om met de medewerker te bespreken wat het einddoel is, wanneer de opdracht voltooid moet zijn (deadline) en hoe hij het denkt te gaan uitvoeren. Tussentijds kunnen er evaluatiemomenten worden ingepland om de voortgang te monitoren en te kijken of alles naar wens verloopt. De leidinggevende moet zichzelf realiseren dat bij delegeren toezicht op gepaste afstand hoort; de medewerker is verantwoordelijk voor de beslissingen. Daar waar het goed gaat, zijn complimenten op z’n plek. Vertrouwen geven en loslaten zijn dé basistechnieken die bij delegeren horen.

Aanpassing gedrag

Door situationeel leiderschap wordt leiderschapsgedrag direct aangepast aan het gedrag van de medewerker. De belangrijkste factoren vanuit situationeel leiderschap in dit gedrag zijn volgens Paul Hersey en Ken Blanchard zijn geschiktheid en zelfstandigheid. Aan de hand van deze twee factoren, koppelen zij direct vier leiderschapsstijlen. Daarbij opgemerkt, dat een leidinggevende zichzelf heel flexibel moet opstellen, ten opzichte van zijn medewerkers. Daarnaast zullen medewerkers zich altijd ontwikkelen in de (positieve) richting van delegeren (S4).

Wisselwerking

Andersom heeft de leidinggevende met zijn leiderschapsstijl direct invloed op de geschiktheid van de medewerker. De medewerker krijgt steeds meer verantwoordelijkheid naar gelang hij geschikt is voor een bepaalde taak. Daardoor neemt zijn zekerheid toe, wat weer een positieve invloed heeft op zijn kwaliteiten. Ondanks deze wisselwerking is het belangrijk dat de leidinggevende zich wel bewust is van de aanpassing van zijn leiderschapsstijl in verschillende situaties. In een noodsituatie doet hij er goed aan om S1 toe te passen, terwijl S4 meer op z´n plaats is bij een zelfstandig opererende projectgroep. Naast verschillende situaties, doet de leidinggevende er goed aan om zijn leiderschapsstijlen aan te passen aan de geschiktheid van zijn medewerkers.

Vergelijking met transformationeel leiderschap

De vergelijking met transformationeel leiderschap is gauw gemaakt, al gaat het hier echt om twee verschillende leiderschapsmethoden. Daar waar transformationeel leiderschap zich vooral richt op een andere manier van leidinggeven bij een veranderende organisatie zoals bij fusie, inkrimping of reorganisatie, wordt er bij situationeel leiderschap gekeken naar de situatie, de zelfstandigheid van de medewerkers en de complexiteit van het werk.
Transformationeel leiderschap begeleidt medewerkers tijdens de (ingrijpende) verandering binnen de organisatie, waardoor zij vertrouwen krijgen en gestimuleerd worden zich in de verandering aan te passen en mee te denken. Met transformationeel leiderschap is de leidinggevende in staat om veel gesprekken met zijn medewerkers te voeren, hen in openheid te informeren en de discussie met hen aan te gaan, waardoor onderling het vertrouwen zal toenemen. In die zin lijkt het op situationeel leiderschap, waarbij de ondersteuning van de leidinggevende (relatiegerichtheid) in combinatie met de sturing door de leidinggevende (taakgerichtheid) een belangrijke positie innemen. Situationeel leiderschap kan echter altijd worden toegepast, terwijl transformationeel leiderschap voornamelijk om de hoek komt kijken, bij een veranderende organisatie.

Nu is het jouw beurt

Wat denk jij? Hoe pas jij situationeel leiderschap toe? Herken je de bovenstaande praktische uitleg over situationeel leiderschap of heb je aanvullingen? Wat zijn volgens jou andere succes factoren die kunnen bijdragen aan goed situationeel leiderschap?

Deel jouw kennis en ervaring via het commentaar veld onderaan dit artikel.
Als je het artikel handig of praktisch vond voor jouw eigen kennis, deel dit vooral met jouw netwerk aan vrienden en zakenrelaties. Je kunt ons ook vinden op Facebook, LinkedIn, Twitter en Youtube.

Meer informatie

  1. Hersey, P. (1985). The situational leader. Warner Books.
  2. Hersey, P. & Blanchard, K. H. (1977). Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources. Prentice Hall.

Citatie voor dit artikel:
Mulder, P. (2012). Situationeel Leiderschap Model (SLM). Retrieved [insert date] from ToolsHero: https://www.toolshero.nl/leiderschap/situationeel-leiderschap/

Wilt u linken naar dit artikel, dat kan!
<a href=”https://www.toolshero.nl/leiderschap/situationeel-leiderschap/”>ToolsHero: Situationeel Leiderschap Model (SLM)</a>

Interessant artikel? Geef je waardering of deel het artikel via social media!

LAAT EEN REACTIE ACHTER

Please enter your comment!
Please enter your name here