Managerial Grid van Blake en Mouton

Managerial grid - ToolsHero

In dit artikel wordt de Blake en Mouton Managerial Grid praktisch uitgelegd. Na het lezen begrijp je de basis van deze krachtige leiderschapsstijlen tool.

Inleiding

Vooruitlopend op situationeel leiderschap, kwamen de Amerikanen Robert Blake en Jane Mouton in 1964 tot de conclusie, dat het gedrag van een leidinggevende voortkomt uit de combinatie van twee criteria: aandacht voor de mens (relatiegericht) en aandacht voor de productie (resultaatgerichtheid).

In het zogenoemde Blake en Mouton Managerial Grid, combineerden zij deze twee criteria, waardoor een rooster met 81 leiderschapsstijlen ontstond.

Onder de loep

Op de verticale as wordt in de Blake en Mouton Managerial Grid van laag naar hoog de relatiegerichtheid neergezet. Op de horizontale as bevindt zich van laag naar hoog de resultaatgerichtheid.

Hoe meer een leidinggevende zich op de resultaatgerichtheid richt, hoe meer hij aandacht heeft voor werkmethoden, werkvoorbereiding, voorschriften en de resultaten van de medewerkers.

Hoe meer een leidinggevende de nadruk legt op aandacht voor zijn medewerkers, hoe meer hij zich richt op motivatie, sturing en instructie van zijn personeel.

Hij zal de groepsbinding stimuleren en zich volledig richten op motiverende arbeidsomstandigheden en leerprocessen van zijn medewerkers.

De Blake en Mouton Managerial Grid

In de Blake en Mouton Managerial Grid geven Robert Blake en Jane Mouton de criteria ´relatiegerichtheid´ en ´resultaatgerichtheid´ een score van 1 (laag) tot 9 (hoog).

Zodoende ontstaan er 81 combinaties die 81 leiderschapsstijlen opleveren. Al deze stijlen worden onderverdeeld in vier kwadranten en vijf basis leiderschapsstijlen, die behalve een naam ook een combinatie van cijfers krijgen:

Blake en Mouton Managerial Grid | ToolsHero

1.1 Impoverished Management

Impoverished betekent verarmd; in deze leiderschapsstijl is er weinig tot geen aandacht voor de productie en weinig tot geen aandacht voor de medewerker.

Wanneer de leidinggevende geen zin in bemoeienis van zijn medewerkers heeft en ze maar laat aanmodderen, is het een slechte leiderschapsstijl.

Robert Blake en Jane Mouton geven echter aan, dat deze leiderschapsstijl ook een bewuste keuze kan zijn.

Door medewerkers de vrijheid te geven om zelf een specifiek probleem op te lossen, zal dat even ten koste gaan van de productie. Maar uiteindelijk leidt dat tot zelfstandigheid van de medewerkers en verbeterde productie.

Wanneer deze leiderschapsstijl te veel of continu wordt uitgeoefend, is het volgens Robert Blake en Jane Mouton aan te bevelen om naar een andere leiderschapsstijl over te stappen.

1.9 Country club

Veel beginnende leidinggevenden richten zich op deze stijl; veel aandacht voor het welzijn van de medewerkers, maar weinig oog de productie.

In deze leiderschapsstijl wil de leidinggevende vooral ´aardig´ gevonden worden door zijn medewerkers en niet te autoritair over komen.

De leidinggevende wil zijn werknemers voortdurend begrijpen en de relatie met hen kost wat kost goed te houden, met als gevaar dat zij de kantjes er vanaf lopen en de doelstellingen niet genoeg nastreven.

Ook deze stijl kan een bewuste keuze zijn van de leidinggevende. Op het moment dat een medewerker kampt met persoonlijke problemen, is het juist goed om hem volop aandacht en support te geven.

Dat dit voor een moment ten koste gaat van de productie, wordt op een later tijdstip wel weer ingehaald.

9.1 Task Management

Met deze leiderschapsstijl is de leidinggevende volledig gefocust op de taakgerichtheid. Doordat de productie zijn volle aandacht heeft, vergeet en verwaarloost hij het welzijn van zijn medewerkers.

Deze leidinggevende is autoritair en voert disciplinaire dwang uit. Er wordt het uiterste van de medewerkers geëist, met sancties wanneer dat niet lukt.

Robert Blake en Jane Mouton geven aan dat er ongetwijfeld situaties kunnen voorkomen, waarbij deze leiderschapsstijl van leidinggeven noodzakelijk is.

Bijvoorbeeld wanneer er minder populaire maatregelen genomen moeten worden in geval van bezuiniging of reorganisatie. De leidinggevende moet echter geen angst hebben om zich ook eens van een menselijke kant te laten zien.

5.5 Middle of the road

In deze leiderschapsstijl is er sprake van de “gulden middenweg”.

Zowel de aandacht voor de medewerkers als de aandacht voor productie wordt gelijk verdeeld en op beide criteria scoort de leidinggevende gemiddeld.

Volgens Robert Blake en Jane Mouton niet altijd een ideale leiderschapsstijl, maar door tijdsdruk zoals bij deadlines een goede manier om het team van medewerkers aan te sporen.

9.9 Team Management

De leidinggevende die zich op deze leiderschapsstijl richt, zou eigenlijk niet meer van stijl moeten veranderen.

Zijn medewerkers vormen een hecht team en werken gezamenlijk samen aan de uitvoering van doelstellingen.

De leidinggevende heeft veel respect voor zijn medewerkers, enthousiasmeert en motiveert hen.

Daardoor zijn zij in staat het uiterste uit zichzelf naar boven te halen. Daarbij is de betrokkenheid tussen de medewerkers onderling groot en zijn zij zeer loyaal naar hun werkgever.

Een dergelijke optimale samenwerking is vaak gekoppeld aan kortlopende projecten, die door (zeer) ervaren medewerkers worden uitgevoerd.

Door veel aandacht aan zowel zijn medewerkers als aan de productie te schenken, is deze leidinggevende doelmatig bezig.

De groene zone

Doordat de stijl van leidinggeven mede bepaald wordt door de situatie, geven Robert Blake en Jane Mouton aan dat de beste uitgangspositie tussen 5.5 (middle of the road) en 9.9 (team) zit.

De ruimte hiertussen noemen zij de groene zone. De leiderschapsstijl wordt pas effectief wanneer er per situatie zogenoemde uitstapjes naar andere stijlen worden gemaakt.

Zij raden daarbij aan dat de basis-leiderschapsstijl zich het beste in de groene zone kan bevinden.

Voor het nemen van snelle beslissingen is het bijvoorbeeld raadzaam om alle emotie naar medewerkers uit te schakelen en vol in te zetten op de productie.

Maar wanneer de emoties onder medewerkers hoog oplopen, doet een leidinggevende er goed aan om juist alle aandacht op zijn mensen te richten, ook al gaat dit (tijdelijk) ten koste van de productie.

Het wordt daardoor effectief om verschillende leiderschapsstijlen toe te passen.

Nu is het jouw beurt

Wat denk jij? Herken je de praktische uitleg van de Blake en Mouton Managerial Grid of heb je nog aanvullingen? Wat zijn volgens jou succesfactoren die kunnen bijdragen aan goede uitrol van de Blake en Mouton Managerial Grid?

Deel jouw kennis en ervaring via het commentaar veld onderaan dit artikel.

Als je het artikel handig of praktisch vond voor jouw eigen kennis, deel dit vooral met jouw netwerk aan vrienden en zakenrelaties. Je kunt ons ook vinden op Facebook en Twitter.

Meer informatie

  1. Blake, R. R. & Mouton, J. S. (1984). The new managerial grid III. Gulf Publishing Company.
  2. Egner, T. (2009). Behavioral Leadership – The Managerial Grid. GRIN Verlag.

Citatie voor dit artikel:
Mulder, P. (2012). Blake en Mouton Managerial Grid. Retrieved [insert date] from ToolsHero: https://www.toolshero.nl/leiderschap/blake-mouton-managerial-grid/

Wilt u linken naar dit artikel, dat kan!
<a href=”https://www.toolshero.nl/leiderschap/blake-mouton-managerial-grid/”>ToolsHero.com: Blake en Mouton Managerial Grid</a>

Interessant artikel?
Geef je waardering of deel het artikel via social media!

LAAT EEN REACTIE ACHTER

Please enter your comment!
Please enter your name here