Overcome Cultural Barriers to Change

Overcoming cultural barriers to change - toolshero

In dit artikel wordt Overcome Cultural Barriers to Change praktisch uitgelegd. Na het lezen begrijp je de basis van deze radicale benadering voor verandermanagement.

Wat is Overcome Cultural Barriers to Change?

Goed leiderschap gaat onder andere over het doorvoeren van veranderingen. Het zit echter in de aard van mensen om een bepaalde weerstand op te bouwen voor verandering. Mensen uit verschillende culturen kijken vaak verschillend tegen verandering aan. Alle culturen hebben daardoor hun eigen overtuigingen en werkwijzen, ook bedrijfsculturen. Hoewel sommige culturen door verandering verder kunnen ontwikkelen, is de weerstand vaak sterker dan de wil om te veranderen. Toch kan het echter riskanter zijn om comfortabel te zijn met de status-quo, dan te veranderen. Overcome Cultural Barriers to Change dealt met hoe de barrières door cultuur kunnen worden weggenomen.

Weerstand tegen verandering manifesteert zich op veel verschillende manieren. In de organisatie kan het leiden tot traagheid, sabotage of zelfs opstanden en stakingen. De beste manier voor leiders om verandering door te voeren is om de voorspelbare vormen van weerstand te begrijpen. Alleen dan kan hij of zij de juiste maatregelen nemen om de bedrijfscultuur te openen voor verandering.

Voor zowel bedrijven als personen is het moeilijk om te veranderen vanwege routines, overtuigingen en eerder behaalde successen. Dit artikel gaat in op culturele barrières, organisatorische verandering, en persoonlijke ontwikkeling.

Culturele barrières in de organisatie

Zodra in een organisatie of project mensen met verschillende achtergronden werkzaam zijn, kunnen culturele barrières ontstaan. De 6 dimensies van Geert Hofstede bieden een inzicht in de manieren waarop mensen uit verschillende culturen de wereld en hun werk benaderen. Ook hoe mensen aankijken tegen verandering en risico wordt hierin meegenomen. Een subcultuur binnen de organisatie kan dezelfde kenmerken vertonen, en organisatorische verandering bemoeilijken.

Internationale organisaties hebben vaak een geografische gespreide structuur. Elke locatie kan dan ook een andere bedrijfscultuur hebben. Als dan verandering wordt doorgevoerd, is het waarschijnlijk dat mensen in verschillende regio’s het oneens zijn met de verandering, en de manier waarop de verandering geïmplementeerd wordt.

Overwinnen van culturele barrières

Overcome Cultural Barriers to Change is een langdurig en diepgaand proces, waarbij het belangrijk is dat alle belanghebbenden vastgesteld worden, en waar zij het meeste waarde aan hechten. Het doel is om eenheid en consensus te stimuleren door verschillende belanghebbenden te integreren, in plaats van te vervreemden. Enkele sleutelfactoren in Overcome Cultural Barriers to Change zijn:

De culturele context speelt een belangrijke rol in het besluitvormingsproces van organisaties. Enkele dimensies uit het model van Geert Hofstede die voor culturele barrières kunnen zorgen op algemeen niveau zijn:

Overcome cultural barriers to change, Hofstede cultuur dimensies - toolshero

Power distance

Machtsafstand is de mate waarin lager gerangschikte individuen in de organisatie accepteren en verwachten dat de macht ongelijk verdeeld is. De precieze mate wordt weergegeven in de Power Distance Index (PDI).

In samenlevingen met een grote machtsafstand nemen de leidinggevenden vaker beslissingen zonder de inspraak van ondergeschikten. Zowel het management als de ondergeschikten zien elkaar als ongelijk, en accepteren de ongelijkheid in de verdeling van macht. De verschillen hebben in deze culturen geen rechtvaardiging nodig.

In samenlevingen met een kleine machtsafstand worden leidinggevenden en ondergeschikten als gelijk gezien, als partners. De ondergeschikte werknemers zijn van mening dat ze het recht hebben om te participeren in de besluitvorming, omdat de beslissingen hen aangaan. In deze culturen wordt gestreden om een gelijke verdeling van de macht, en eisen rechtvaardigheid voor de ongelijkheden.

Ook is in culturen met een grote machtsafstand de angst voor straffen groter. Die angst is zakker in culturen met een lage machtsafstand.

Masculinity & femininity

Overcome Cultural Barriers to Change gaat voor een groot deel over het accepteren van de andere visies culturen, en het vinden van een middenweg als er fundamentele verschillen optreden. Een ander voorbeeld van een verschil tussen organisatorische (sub)culturen zijn mannelijke en vrouwelijke samenlevingen.

Geert Hofstede definieert een mannelijke samenleving als een samenleving waarin sociale genderrollen duidelijk te onderscheiden zijn. Mannen worden verondersteld assertief, stoer en gericht op materieel succes te zijn. Vrouwen aan de andere kant worden geacht bescheiden en gevoelig te zijn, en zich bezig te houden met de kwaliteit van het leven.

Een vrouwelijke samenleving staat voor een samenleving waarin sociale genderrollen elkaar overlappen en aanvullen. Zowel mannen als vrouwen worden geacht bescheiden, teder en betrokken te zijn bij de kwaliteit van het leven.

Uncertainty avoidance

Het vermijden van onzekerheden gaat over de mate van tolerantie voor onvoorspelbaarheid. Het geeft aan in hoeverre een cultuur zijn leden programmeert om zich comfortabel te voelen in nieuwe, onbekende, verassende en andere situaties. Culturen die onzekerheden vermijden proberen de mogelijkheid van dergelijke situaties te verkleinen.

Met name voor Overcome Cultural Barriers to Change is deze culturele dimensie van groot belang. Verandering is nieuw, onzeker en niet altijd comfortabel. Houd daarom bij interculturele samenlevingen vast aan de methoden beschreven in dit artikel: open en eerlijke communicatie, evenredige vertegenwoordiging, en zowel opwaartse als neerwaartse feedbackkanalen.

Voordelen culturele diversiteit & samenwerkingen

Ondanks de verschillen in culturen loont diversiteit en interculturele samenwerkingen om verschillende redenen.

Diversiteit op de werkplek bevordert in de eerste plaats het respect tussen werknemers. Hoewel een idyllische sfeer misschien niet bereikt wordt, erkennen werknemers wel de vele sterke punten en talenten die diversiteit met zich meebrengt.

Personen met verschillende achtergronden brengen een selectie vaardigheden en ervaringen mee die nieuwe kansen opleveren voor bedrijven. Binnen de organisatie zelf kan bijvoorbeeld een taalbarrière een probleem vormen voor de communicatie, maar opent het ook deuren. Een nieuwe taal onder het dak betekent dat de organisatie samen kan werken met een bredere groep mensen. Een verscheidenheid aan vaardigheden en ervaringen betekent ook dat de werknemers van elkaar kunnen leren.

De effecten van diversiteit op de reputatie van een bedrijf zijn positief. Een goede reputatie leidt tot verhoogde winstgevendheid en kansen voor werknemers. Een organisatie die bekend staat om eerlijke arbeidspraktijken en waardering voor divers talent is in staat om een bredere groep gekwalificeerde sollicitanten aan te trekken. Andere voordelen zijn loyaliteit van klanten die alleen met maatschappelijk verantwoordelijke organisaties zaken doen.

Algemene barrières voor verandering

Overcome Cultural Barriers to Change is belangrijk, maar niet alleen culturele verschillen kunnen een obstakel zijn voor verandering. Weerstand voor verandering op organisatieniveau wordt versterkt door de volgende factoren.

Individuele weerstand

Aan de basis van weerstand tegen verandering ligt angst. Werknemers zijn bezorgd dat veranderingen op organisatorisch gebied tot veranderingen zullen leiden in de sociale werkomgeving. Deze angst treedt onder meer op bij veranderingsinitiatieven zoals herstructurering of nieuwe samenwerkingen.

Het is voor leiders daarom essentieel om de werknemers te verzekeringen dat de veranderingen niet zullen leiden tot een gedempt sociaal klimaat in het bedrijf. Consistente, open en eerlijke communicatie voor, tijdens en na de uitvoering zal de angst aanzienlijk verminderen.

Gebruiken en routines

Verandering kan ook bemoeilijkt worden door het vasthouden van medewerkers aan oudere methoden of werkwijzen. Gewoonten zijn bijzonder lastig te veranderen, omdat het niet opzettelijk gaat.

Bij de introductie van nieuwe methoden moeten leiders daarom zorgen dat er voldoende en kwalitatief goede training en ondersteuning beschikbaar is. Als er geïnvesteerd wordt in nieuwe methoden, maar niet in de mensen heeft de investering niet het gewenste effect.

Nu is het jouw beurt

Wat denk jij? Herken jij de uitleg over Overcome Cultural Barriers to Change? Hoe ga jij om met cultuurverschillen op de werkvloer? Welke tips heb jij om zo goed mogelijk om te gaan met cultuurverschillen op de werkvloer? Werk jij zelf in een diverse groep mensen?

Deel jouw kennis en ervaring via het commentaar veld onderaan dit artikel.

Als je het artikel handig of praktisch vond voor jouw eigen kennis, deel dit vooral met jouw netwerk of meld je aan voor onze gratis wekelijkse nieuwsbrief. Je kunt ons ook vinden op Facebook, LinkedIn, Twitter en Youtube.

Meer informatie

  1. Hill, S., & McNulty, D. (1998). Overcoming cultural barriers to change. Health Manpower Management, 24(1), 6-12.
  2. McDermott, R., & O’dell, C. (2001). Overcoming cultural barriers to sharing knowledge. Journal of knowledge management, 5(1), 76-85.
  3. Rivera-Vazquez, J. C., Ortiz-Fournier, L. V., & Rogelio Flores, F. (2009). Overcoming cultural barriers for innovation and knowledge sharing. Journal of Knowledge Management, 13(5), 257-270.

Citatie voor dit artikel:
Janse, B. (2019). Overcome Cultural Barriers to Change. Retrieved [insert date] from toolshero: https://www.toolshero.nl/verandermanagement/overcome-cultural-barriers-to-change/

Wilt u linken naar dit artikel, dat kan!
<a href=”https://www.toolshero.nl/verandermanagement/overcome-cultural-barriers-to-change/”>toolshero: Overcome Cultural Barriers to Change</a>

Interessant artikel?
Geef je waardering of deel het artikel via social media!

Tagged:
Ben Janse
About the Author

Ben Janse is een young professional en werkzaam als Content Manager bij Toolshero. Daarnaast houdt hij zich binnen zijn studie International Business aan de Hogeschool Rotterdam bezig met het analyseren en ontwikkelen van managementmodellen. Dankzij zijn theoretische en praktische kennis weet hij hoofd- en bijzaken goed te onderscheiden waardoor de essentie van elk artikel goed naar voren komt.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *