VRIO model: de uitleg en template

VRIO model: in dit artikel wordt het VRIO model praktisch uitgelegd. Uitgelicht zijn: wat het VRIO model is, een evaluatie van de dimensies en een uitleg over hoe deze analyse moet worden uitgevoerd, samen met een voorbeeld. Na het lezen begrijp je de kern van deze strategietheorie. Dit artikel bevat ook een downloadbare en bewerkbare VRIO model template. Veel plezier met lezen!

Wat is het VRIO model?

In begin van deze eeuw ontwikkelde de Amerikaanse managementprofessor Jay B. Barney het zogenoemde VRIO model. Het VRIO model is uitstekend geschikt voor de evaluatie van de inzet van de eigen bedrijfsmiddelen.

Na deze technische analyse kan een organisatie zichzelf beter opstellen tegenover concurrentie. Ook de voordelen van een organisatie ten opzichte van de concurrent wordt door het VRIO-model inzichtelijk.

VRIO is het acroniem van Value (waarde), Rareness (zeldzaamheid/ schaarste), Imitability (imitatieniveau) en Organisation (organisatie).

Het strategische organisatorisch proces start met het opstellen van een visie en wordt vervolgens vertaald door doelstellingen, interne en externe analyse, strategische keuzes en implementatie. De bedrijfsmiddelen van een bedrijf kunnen door middel van VRIO op micro-omgeving worden geëvalueerd. Wanneer alle middelen en hun sterke en zwakke punten bekend zijn, levert dat op den duur concurrentievoordeel op.

Evaluatiedimensies

VRIO is een onderdeel van de interne analyse, waarbij zowel alle middelen en capaciteiten van een bedrijf onder de loep worden genomen.

Op basis van vier onderdelen wordt onderzocht hoe het concurrentievoordeel uitpakt. VRIO gaat uit van bedrijfsmiddelen en stelt bij vier ervan de volgende evaluatiedimensies vast:

Value

Dit betreft de waarde van het middel dat gebruikt wordt; hoe duur is het, is het gemakkelijk verkrijgbaar, moet het aangekocht, gehuurd of worden geleased? Mocht het een te hoge waarde hebben, dan is het verstandig om dit bedrijfsmiddel of deze bron uit te besteden.

Het gaat immers om benutte kansen en de waarde die het middel uiteindelijk voor de organisatie gaat opleveren. Neem als voorbeeld de huur van een groot kantoorpand.

Wanneer na berekening blijkt dat de huur exorbitant hoog is en de aankoop van het pand op termijn goedkoper zal zijn, dan is het verstandiger om de huur op te zeggen en het pand te kopen met een lening. Een andere goede manier om mogelijk waardevolle bronnen of capaciteiten te identificeren, is door naar de waardeketen van een organisatie te kijken.

Ook bij grondstoffen moet er kritisch naar de inkoopprijs worden gekeken. Wanneer een specifiek onderdeel wel 1.000 keer per maand gebruikt gaat worden, dan loont het om de vergelijking met diverse leveranciers aan te gaan. Mocht het onderdeel 5 euro goedkoper zijn bij een andere leverancier, dan is dat op jaarbasis een flink bedrag dat bespaard kan worden.

Rareness

Dit betreft de zeldzaamheid van een hulpmiddel of de schaarste om het aan te kunnen schaffen. Hoe zeldzaam of schaars is deze bron? Wanneer het hulpmiddel wel van waarde is, maar niet zeldzaam dan kan een organisatie hiermee de vergelijking met de concurrent aangaan.

Mocht het om een zeer duur én zeer schaars hulpmiddel zijn, dan kan het bedrijf zich hiermee onderscheiden van zijn concurrenten. Hoe zeldzamer of schaarser een hulpmiddel, hoe groter het concurrentievoordeel. De organisatie is dan in staat om met een absoluut uniek product de concurrenten op afstand te houden.

Als voorbeeld kan gekeken worden naar een exclusieve visrederij, dat zich weet te onderscheiden door als één van de weinigen zwarte kaviaar op de markt aan te bieden aan high class visrestaurants.

Imitability

Dit betreft het imitatieniveau om hulpmiddelen eventueel na te maken. In hoeverre is het gemakkelijk om tot imitatie over te gaan, waardoor de concurrent producten kan namaken of nabootsen. Wanneer het om een waardevol en schaars hulpmiddel gaat dat niet duur is om na te maken, dan levert dat geen concurrentievoordeel op.

Mocht blijken dat het hulpmiddel niet goed na te maken is, dan is het concurrentievoordeel groot. Wanneer de eerdergenoemde zwarte kaviaar vervangen wordt door roze zalmeitjes die vele malen goedkoper zijn, is het de smaak die uiteindelijk bepaalt of dit een goed substituut is.

Wanneer blijkt dat restaurants hier niet voor kiezen omdat de kwaliteit te wensen overlaat, dan is het concurrentievoordeel groot op het gebied van de ‘imitability’.

Als het hulpmiddel erg moeilijk is om te imiteren, dan moet het bedrijf zich realiseren dat er een flink kostenaspect aan dit middel vastzit. Het levert een gevaar op om naar duplicaten of imitaties op zoek te gaan, omdat de concurrentie deze weg dan ook weet te bewandelen. Tenslotte zal dan ook de kwaliteit van het eindproduct achteruit.

In sommige gevallen produceert de organisatie zelf het hulpmiddel en kan er patent op worden aangevraagd bij een octrooibureau. Zo is een organisatie ervan verzekerd dat het unieke hulpmiddel niet door andere producenten mag worden nagemaakt.

Gebeurt dit wel, dan kan er een boete volgen. Met name in de farmaciebranche is dit aan de orde, maar ook een bedrijf als Coca-Cola beroept zich al decennialang op een geheim recept dat niet kan worden nagemaakt door grote concurrenten als Pepsi Cola.

Organisation

Dit betreft de organisatie van taken en het rangschikken van alle handelingen die moeten worden uitgevoerd. Wanneer een product gemaakt wordt, dan zijn er veel hulpmiddelen nodig. Deze moeten worden besteld, er moeten prijsafspraken gemaakt worden, er moet vergeleken worden en er moet assemblage plaatsvinden. Dit zijn zomaar een aantal handelingen die wel goed georganiseerd dienen te worden.

Diverse afdelingen houden zich hiermee bezig op het tactisch niveau, maar op de werkvloer moeten de operationele medewerkers precies weten wat er van hen verwacht wordt. De hulpmiddelen moeten op zo’n goed mogelijke manier gebruikt en verwerkt worden. Er mag daarom worden afgevraagd of een organisatie het intern goed geregeld heeft en de structuur heeft aangepast op het verwerken van al deze hulpmiddelen.

Is er geen sprake van verspilling? Zodra er vanuit de VRIO analyse zowel de waarde, schaarsheid en het imitatieniveau zijn vastgesteld, is het belangrijk dat alle handelingen die hierop volgen goed georganiseerd zijn om een eindproduct of dienstverlening te kunnen realiseren. Hoe beter dit georganiseerd is hoe groter het concurrentievoordeel.

Ook de interne cultuur is een onderdeel van deze dimensie. Hoe gaan medewerkers met elkaar om, zijn ze gemotiveerd en werken zij vlot en zonder stagnatie? Het management speelt hierin een belangrijke rol. Stimuleren zij medewerkers door middel van bonussen, salarisverhogingen, extra vakantiedagen of een mooie en prettige werkruimte? Zonder al deze facetten van een juiste organisatie zal er geen sprake van concurrentievoordeel zijn.

VRIO model voorbeeld Amazon

In dit voorbeeld worden enkele middelen en kerncapaciteiten van Amazon onder de loep genomen door middel van de VRIO analyse. Amazon is een enorm e-commercebedrijf, aanvankelijk gespecialiseerd in online detailhandel. Later is het bedrijf uitgebreid met het aanbieden van verschillende online en offline diensten.

Een VRIO analyse helpt te begrijpen hoe het bedrijf er in slaagt om te groeien en zijn concurrentiepositie te verstevigen. De kerncompetenties en bedrijfsmiddelen die gekozen worden voldoen aan alle VRIO criteria (waarde, zeldzaamheid, onnavolgbaarheid en organisatie). Hieronder volgt een selectie van bedrijfsmiddelen en kerncompetenties.

Toepassing van het VRIO model

VRIO wordt ook wel als aanvulling op de externe DESTEP analyse gezien, die ingaat op de macro-omgeving van organisatie (demografische, economische, sociaal-maatschappelijke, technologische, ecologische en politieke factoren).

VRIO gaat echter om het beoordelen van de interne situatie van organisaties, waarbij gekeken wordt naar de hulpmiddelen/bronnen, wat dit betekent voor de externe concurrentiestrijd en hoe een organisatie mogelijke verbeteringen kan doorvoeren in een bepaalde dimensie.

Nadat het VRIO model is doorgevoerd volgt er een beoordeling, die onder andere kan worden gebruikt om strategische beslissingen weloverwogen te nemen en bij te sturen.

Juist omdat het VRIO model naar binnen kijkt, maar tegelijkertijd naar de externe factor ‘concurrentie’ kijkt, kan een bedrijf hier veel lering uit trekken en bepaalde zaken gaan aanpassen waardoor de concurrentiepositie sterker wordt. In sommige gevallen kan het zelfs leiden tot uitbesteding van onderdelen, omdat blijkt dat dit op de lange termijn goedkoper is.

Daarnaast wordt het VRIO model ook gebruikt in combinatie met andere analysetechnieken, waaronder kosten/ batenanalyse, kwaliteitsanalyse en klantvriendelijkheidsonderzoek. Dergelijk gedetailleerde informatie levert een rijkdom aan gegevens op, waarna specifieke veranderingen kunnen plaatsvinden. Het grote voordeel van deze analyse is de eenvoud en duidelijkheid van het VRIO model.

VRIO model template

Om direct zelf aan de slag te gaan met het uitvoeren van een VRIO analyse kun je hieronder een toolshero template downloaden. Het template kan nuttig zijn voor managers, werknemers, productontwikkelaars, projectbegeleiders, teamleiders, docenten en studenten. De tekst in het sjabloon is volledig bewerkbaar en aanpasbaar op basis van de vereisten.

Nu is het jouw beurt

Wat denk jij? Zou jij het VRIO model kunnen inzetten / gebruiken om je bedrijf of organisatie te laten groeien? Herken je de praktische uitleg of heb je aanvullingen? Heb je tips of trucs die je over jouw interne organisatie wenst te delen?

Deel jouw kennis en ervaring via het commentaar veld onderaan dit artikel.

Meer informatie

1. Barney, J. B., & Wright, P. M. (1998). On becoming a strategic partner: The role of human resources in gaining competitive advantage. Human Resource Management: Published in Cooperation with the School of Business Administration, The University of Michigan and in alliance with the Society of Human Resources Management, 37(1), 31-46.
2. Knott, P. J. (2015). Does VRIO help managers evaluate a firm’s resources?. Management Decision, 53(8), 1806-1822.
3. Hesterly, B., & Barney, J. B. (2008). Strategic management and competitive advantage. Prentice Hall.

Citatie voor dit artikel:
Mulder, P. (2018). VRIO model. Retrieved [insert date] from Toolshero: https://www.toolshero.nl/strategie/vrio-model/

Oorspronkelijke publicatiedatum: 03/06/2018 | Laatste update: 25/05/2023

Wilt u linken naar dit artikel, dat kan!
<a href=”https://www.toolshero.nl/strategie/vrio-model/”>Toolshero: VRIO model</a>

Tags: Macro omgevingsanalyse Micro omgeving analyse Strategisch management