Business Motivation Model (BMM)

Business Motivation Model: in dit artikel wordt het Business Motivation Model (BMM) praktisch uitgelegd. Na het lezen begrijp je de basis van deze krachtige strategie methode.

Wat zijn het Business Motivation Model (BMM)?

In 2000 publiceerde de Amerikaanse Business Rules Group (BRG) ‘Organizing Business Plans’, waarin het Business Motivation Model (BMM) aan de orde komt en wordt uitgelegd.

Met het Business Motivation Model (BMM) heeft een organisatie de mogelijkheid om een businessplan te ontwikkelen op een georganiseerde manier, waarbij rekening wordt gehouden met alle facetten van bedrijfsstrategie. Zo komen de bedrijfsvisie, doelstellingen, missie, strategieën, tactieken en interne en externe invloeden aan bod om daar vervolgens de potentiële impact op de organisatie mee te bepalen.

Voor elke organisatie is het raadzaam om voorafgaand aan het strategisch plan, goed aan te kunnen geven wat het resultaat zal zijn. Dit is voor alle stakeholders belangrijke informatie. Door middel van het Business Motivation Model (BMM) kunnen strategische beslissingen goed onderbouwd worden.

Onderlinge relatie

Het het Business Motivation Model (BMM) zoomt in op het bereik van de strategische beslissingen, de zogenoemde uiteinden (resultaten) die een organisatie hiermee voor ogen heeft, de middelen die hiervoor nodig zijn en wat de strategie kan beïnvloeden. Het BMM toont de onderlinge relatie van deze factoren aan, waarbij de volgende twee fundamentele vragen aan de orde komen en moeten worden beantwoord:

1. Wat is nodig om het einddoel te bereiken? Deze vraag focust op de middelen die de organisatie gaat inzetten.
2. Welke elementen binnen het businessplan zijn er en waarom? Door de specifieke uiteinden te identificeren van de middelen, kan antwoord op deze vraag worden verkregen.

In sommige gevallen moeten er veranderen worden doorgevoerd. Door deze beslissing te nemen, zal het eindresultaat veranderen. De resultaten van zo’n beslissing verwijzen naar het effect op de operationele activiteiten. Een Business Motivation Model staat verder op zichzelf, maar is altijd verbonden aan de operationele activiteiten, zoals uitvoerende taken en werkvoorschriften.

Vier elementen bedrijfsstrategie

BMM biedt ondersteuning om vier elementen van de bedrijfsstrategie vast te leggen. Hieronder zijn ze alle vier te vinden, met een nadere toelichting:

1. Means / Scope / bereik

Een Business Motivation Model (BMM) heeft een groot bereik; het kan de gehele organisatie betreffen of enkel een onderdeel van de organisatie of divisie beslaan.

In een dergelijke divisiestructuur kunnen de divisies op hoger niveau hun ‘collega’ divisies als aparte organisaties gaan zien, met eigen richtlijnen, procedures en regelgeving. Dit schept afstand tussen de divisies.

Ook kan een BMM organisatie een onderdeel van het bedrijf vertegenwoordigen, omdat hier de meeste relevantie voor de stakeholder zit of omdat hier de meeste verantwoording en beslissingsbevoegdheid zich bevindt.

2. Ends / uiteinden

De uiteinden richten zich op de toekomstige resultaten die een bedrijf wil bereiken en bepalen daarmee wat een organisatie wil. De uiteinden zijn weer onder te verdelen in de volgende 3 niveaus:

2.1 Visie

De visie geeft de koers van een organisatie aan en daarmee een mooie samenvatting van wat een organisatie wil bereiken. Ook benoemt een visie wat de core business is van de organisatie en hoe de identiteit tot uiting komt. De (strategische) doelstellingen moeten wel altijd de visie ondersteunen.

2.2 Gewenste resultaten

De gewenste resultaten geven aan wat een organisatie op de middellange tot lange termijn wil behalen. Daarmee wordt het doel omschreven, bij voorkeur volgens de SMART methode; specifiek het resultaat benoemen, meetbaar in hoeveelheid (bijvoorbeeld percentage), acceptabel en realistisch voor zowel de gehele organisatie, medewerkers en leveranciers en tijdsgebonden.

Dit laatste doelt op de termijn die in maanden en/of jaren moet genoemd worden, zodat iedereen in de organisatie weet waar aan gewerkt moet worden de komende periode. Ook kunnen de vereiste of verwachte waarden van essentiële prestatie-indicatoren als doelstellingen worden geregistreerd en kunnen gewenste resultaten worden ondersteund door voorgangsbeheersystemen.

2.3 Middelen

Beslissingen worden weergegeven in de uiteinden, die definiëren wat de onderneming heeft besloten en dat wat het wil zijn. Daar zijn echter middelen voor nodig die gedefinieerd moeten worden. Wat gaat het bedrijf inzetten om het einddoel te bereiken? Als eerste kan er naar de primaire activiteiten gekeken worden. Deze kunnen worden vastgelegd in acties.

Door het verloop van de acties te volgen en te monitoren, weet de organisatie precies wat er is ingezet om het beoogde doel te behalen.

Zowel op strategisch, tactisch als operationeel niveau is het goed om naar al deze processen te kijken. Op het strategisch niveau zal de focus vooral liggen op het (vanuit de directie) volbrengen van de missie op de lange termijn. Op tactisch niveau ligt de focus op het afdelingsbeleid en op het operationeel niveau ligt de focus op de uitvoering van alle werkprocessen.

Om alles in goede banen te lijnen zullen er richtlijnen nodig zijn; vastgestelde handelswijzen om tot een goed resultaat te komen.

3. Influencers / beïnvloeders

Hier gaat het om alles wat een organisatie zou kunnen beïnvloeden. Er moet onderscheid worden gemaakt tussen de interne en de externe beïnvloeders. De interne beïnvloeder oefent krachten uit vanuit de organisatie zelf. Dat kunnen de medewerkers zijn, die in vaste gewoonten zijn blijven hangen, de kwaliteit van grondstoffen die worden gebruikt, de manier van inzet van de machines en gereedschappen, de lay-out en routing op de werk- en productievloer die ervoor zorgen dat er niet snel en efficiënt gewerkt kan worden enzovoorts.

De externe beïnvloeder komt van buitenaf en legt een druk op de organisatie. Dat kunnen politieke factoren zijn, die met regelgeving bepaalde sancties aan de organisatie opleggen. Het kunnen ook klanten, concurrenten en leveranciers zijn.

Klanten bepalen voor een groot deel de afzetmarkt. Vinden zij een product niets, dan zullen zij het niet afnemen. Concurrenten leggen druk op een organisatie, omdat de kans groot is dat zij de klanten van een ander bedrijf naar zich toetrekken. Ook leveranciers kunnen de organisatie beïnvloeden door bijvoorbeeld prijsstellingen en/of de kwaliteit van geleverde goederen.
Al deze factoren tezamen kunnen de oorzaak zijn van veranderingen binnen de organisatie.

4. Assessments / beoordelaars

Zowel interne als externe beïnvloeders kunnen significante veranderingen binnen organisaties teweegbrengen. Dergelijke veranderingen zullen impact op de organisatie hebben en moeten daarom op de voet gevolgd worden, geanalyseerd en beoordeeld.

Hier komen de beoordelaars om de hoek kijken. Dit hoeven persé geen partijen te zijn vanuit de organisatie zelf. Veranderingen hebben namelijk z’n weerslag op verschillende belanghebbenden. Daarom kunnen beoordelaars uit verschillende hoeken komen.

Denk bijvoorbeeld aan een projectgroep, die vanuit de medewerkers gevormd wordt om naar veranderende werkprocessen te kijken. Anderzijds kan het een klantenpanel zijn, dan naar een vernieuwd product gaat kijken en dit gaat testen. Ook kan een groep van aandeelhouders de veranderende strategische koers van een organisatie onder de loep nemen.

Wel is het verstandig dat beoordelaars de eerdere beoordelingen en beslissingen die in de BMM werden vastgelegd, meenemen in de beoordeling.

Op basis van eerder verkregen gegevens kunnen zij zo een meest objectief oordeel neerleggen. De beoordeling zoals die wordt vastgelegd in het BMM kan eruit zien als een rapport, een onderzoek, de uitkomst vaneen enquête of een eindverslag.

De uitkomst van een beoordeling moet serieus worden genomen door de directie van de organisatie.

Nu is het jouw beurt

Wat denk jij? Zou jij het Business Motivation Model (BMM) kunnen inzetten / gebruiken om je bedrijf of organisatie te laten groeien? Herken je de praktische uitleg of heb je aanvullingen? Heb je tips of trucs die je over jouw business strategie wenst te delen?

Deel jouw kennis en ervaring via het commentaar veld onderaan dit artikel.

Meer informatie

1. Berkem, B. (2008). From the business motivation model (BMM) to service oriented architecture (SOA). Journal of Object Technology, 7(8), 57-70.
2. Kolber, A. B., Estep, C., Hay, D., Struck, D., Lam, G., Healy, J., … & Fishman, N. (2000). Organizing business plans: the standard model for business rule motivation. The Business Rule Group November, 15.
3. Salgado, C. E., Machado, R. J., & Maciel, R. S. (2014). Using process-level use case diagrams to infer the business motivation model with a RUP-based approach. In Information System Development (pp. 123-134). Springer, Cham.

Citatie voor dit artikel:
Mulder, P. (2018). Business Motivation Model (BMM). Retrieved [insert date] from toolshero: https://www.toolshero.nl/strategie/business-motivation-model/

Published on: 26/08/2018 | Last update: 11/01/2022

Wilt u linken naar dit artikel, dat kan!
<a href=”https://www.toolshero.nl/strategie/business-motivation-model/”>toolshero: Business Motivation Model (BMM)</a>

Article by:

Patty Mulder

Patty Mulder is een management expert op het gebied van competentie ontwikkeling, time management, persoonlijke effectiviteit en zakelijke communicatie. Naast content schrijven, is ze een business coach en verzorgt ze bedrijfstrainingen.