3C model (Ohmae): de uitleg

3C model: in dit artikel wordt het 3C model van Kenichi Ohmae praktisch uitgelegd. Naast wat het is, belicht dit artikel ook de drie componenten en wat Hito Kane Mono is. Na het lezen begrijpt u de basis van deze tool voor strategie en concurrentievoordeel. Veel plezier met lezen!

Wat is het 3C model?

Het 3C model van Kenichi Ohmae, een beroemde Japanse strategiegoeroe, is een business model waarbij er voor het bepalen van de strategie drie succesfactoren zijn te benoemen.

Deze drie succes factoren zijn:

1. Het bedrijf zelf (Corporation)
2. De klant (Customer)
3. De concurrentie (Competition)

Kenichi Ohmae stelt dat er een balans binnen deze drie factoren moet zijn in een vorm van een strategische driehoek. Deze balans kan leiden tot een duurzaam concurrentievoordeel.

Verandering in marktsegment

Voor bedrijven is het belangrijk om goed in de gaten te houden hoe verandering in hun marktsegment zich ontwikkeling.

De oorzaak hiervoor kan liggen in verandering in de bevolkingssamenstelling (demografie), distributiekanalen, technologie, klantgrootte enzovoorts, wat het totale marktsegment kan beïnvloeden.

Dergelijke veranderingen eisen verschuiving van onder andere de toewijzing van bedrijfsmiddelen. Om hier goed inzicht in te krijgen en de strategie eventueel aan te passen, kan het 3C model inzicht geven en helpen.

3C model, de strategische driehoek

Figuur 1 – het 3C model (Ohmae)

1. Het bedrijf zelf (Corporation)

Binnen het bedrijf zelf is het van belang om vooral te richten op de sterke punten. Door dit te doen kan men de functiegebieden van de concurrentie beïnvloeden met als doel succesvol te zijn binnen een bepaalde sector of branche.

Door focus aan te brengen op een bepaald functiegebied kan men een doorslaggevend voordeel creëren waardoor andere functiegebieden waarschijnlijk worden meegetrokken in die ontwikkeling (bijvoorbeeld verbetering van kwaliteit). Met functiegebieden wordt bijvoorbeeld bedoeld cultuur, imago, producten, diensten, technologie, enz.

Het is absoluut niet nodig dat een bedrijf moet uitblinken in een specifieke functie. Als er sprake is van een beslissende voorsprong in één belangrijke functie, is het bedrijf ook in staat om vervolgens vanuit die kracht andere functies sterker te maken en te verbeteren.

Het is voor een bedrijf ook van belang om gefundeerde beslissingen te nemen over het maken of het uitbesteden van assemblagewerkzaamheden (capaciteit, kostenstructuur, significante strategische voordelen) en hoe er effectiever kan worden gehandeld als het gaat om kostenreductie (selectief inkopen, voorraadbeheer, keuze grondstoffen, inzet automatisering).

Bij stijgende loonkosten kan het voor bedrijven aantrekkelijk zijn om een deel van het werk uit te besteden. Daarbij moet rekening worden gehouden met de concurrentie; wanneer die hun productie uitbesteedt aan onderaannemers, kan dat invloed hebben op de kostprijs. Dat kan vervolgens weer een aanzienlijke strategische impact hebben.

Om dit tegen te gaan, kan een bedrijf zelf de kosteneffectiviteit verbeteren door ten eerste de basiskosten te verlagen ten opzichte van de concurrentie. Ten tweede kan een bedrijf proberen de functionele kosten te verlagen, waaronder de transportkosten.

Als derde optie kunnen bepaalde sleutelfuncties met andere bedrijven gecombineerd worden, waardoor er sprake is van gedeelde overheadkosten. Denk hierbij aan transport, goederenopslag of call-center.

2. De klant (Customer)

Klanten zorgen volgens Kenichi Ohmae voor het bestaansrecht van een organisatie. Zonder twijfel zou het de belangrijkste doelstelling van een bedrijf moeten zijn om de belangen van haar klanten te behartigen. Dit eerder nog dan die van haar aandeelhouders en andere partijen.

Wat van belang is zijn onderdelen zoals behoeften, wensen, eisen, probleemgebieden, koopmotieven, waardecomponenten, beslissers, enzovoorts.

Segmentatie van doelstellingen (gebruik van producten) en klanten (geografie, leeftijd, sociale interesse) en de markt (potentiële klanten, concurrenten) is van belang voor het opstellen en voeren van een strategie. Door middel van (digitale) enquêtes, reviews en platforms kan een bedrijf achter de mening van de klanten komen en dit serieus meenemen in de strategische beslissingen.

3. De concurrentie (Competition)

Volgens Kenichi Ohmae kunnen deze strategieën worden opgesteld door te kijken naar de mogelijke differentiatiemogelijkheden op onderdelen zoals inkoop, ontwerp, techniek, verkoop en onderhoud.

Eén van de belangrijkste zaken in deze is imago en dat kan zorgen voor de nodige macht. Zowel Sony als Honda bijvoorbeeld verkopen enorm goed, omdat zij meer in public relations en reclame investeren dan hun concurrenten.

Kleine bedrijven en organisaties kunnen het anders aanpakken door bijvoorbeeld franchiseformules te hanteren of scherpe marges en de nodige investeringen aan de servicekant te doen. Daarmee blijven zij hun concurrenten een stapje voor.

Waar niet altijd aan wordt gedacht is het benutten van het verschil in winstbron. Waar wint het bedrijf het meeste mee? Is dat de winst uit verkoop van bestaande producten, winst uit verkoop van nieuwe producten, winst uit verkoop van diensten, enzovoorts.

Daaraan gerelateerd is het verschil in de verhouding tussen constante en variabele kosten, wat vooral bij bedrijven met een lage omzet nuttig kan zijn. Zo kunnen constante kosten de prijzen verlagen in een trage markt en daarmee in marktaandeel winnen.

Hito Kane Mono

In de Japanse zakenwereld draait het om ‘hito-kane-mono’ wat staat voor mensen, geld en middelen. In Nederland kennen we de vaste drie-eenheid ‘natuur, arbeid, kapitaal’ dat hiermee te vergelijken is. Gestroomlijnd bedrijfsbeheer kan alleen bereikt worden als deze drie factoren in evenwicht met elkaar zijn, zonder dat er sprake is van verspilling.

Ook in het 3C model speelt dit een rol; binnen de organisatie moeten capabele mensen werken die hun verantwoording nemen en hun collega’s betrekken bij besluitvorming.

Er wordt van hen verwacht dat zij kundig met alle middelen die voorhanden zijn omgaan en geen geld over de balk smijten. De middelen zijn te vertalen naar machines en apparatuur, maar ook naar technologie en proceskennis. Zelfs de toepassing van grondstoffen en ervoor te zorgen dat hier zuinig mee wordt omgegaan, valt onder deze categorie.

Zodra de mensen (hito) creatieve en kansrijke ideeën hebben ontwikkeld, zal het bedrijf de mogelijkheid hebben om meer geld (kane) te verdienen. Daarvoor moeten wel de middelen (mono) goed worden ingezet en gebruikt. Daarmee is een bedrijf in staat om nieuwe klanten naar zich toe te trekken en de concurrentie op afstand te houden.

Nu is het jouw beurt

Wat denk jij? Is het 3C model nog toepasbaar binnen de huidige moderne business economie? Herken je het bovenstaande of heb je aanvullingen? Wat zijn volgens jou succescriteria of -factoren die kunnen bijdragen aan goede uitrol of toepassing van het 3C model?

Deel jouw kennis en ervaring via het commentaar veld onderaan dit artikel.

Meer informatie

1. Adetule, P. J. (2011). The Handbook on Management Theories. Author House.
2. Ohmae K. (2005). The Next Global Stage. Pearson Education.
3. Ward, D. (2005). An overview of strategy development models and the Ward-Rivani model. Economics Working Papers, June, 1-24.

Citatie voor dit artikel:
Van Vliet, V. (2009). 3C model (Ohmae). Retrieved [insert date] from Toolshero: https://www.toolshero.nl/strategie/3c-model-ohmae/

8/5/2009 | Laatstw update: 06/08/2023

Wilt u linken naar dit artikel, dat kan!
<a href=”https://www.toolshero.nl/strategie/3c-model-ohmae/”>Toolshero: 3C model (Ohmae)</a>

Article by:

Vincent van Vliet

Vincent van Vliet is oprichter van Toolshero en verantwoordelijk voor de content en release management. Samen met het team bepaalt hij de strategie en beheert de content planning, marktintroducties, klantervaring en beleidsontwikkeling onderdelen van het bedrijf.