Een concurrentievoordeel verwijst naar een factor of omstandigheid die een bedrijf in staat stelt om producten of diensten beter of goedkoper te produceren dan de concurrenten.
Deze factoren of omstandigheden zorgt ervoor dat het bedrijf vervolgens meer omzet of superieure marges kan bereiken in vergelijking met de belangrijkste concurrenten.
Concurrentievoordelen kunnen op verschillende manieren bereikt worden, maar zijn vaak het gevolg van een aantal factoren, zoals de kostenstructuur van een bedrijf of productieve entiteit, branding, kwaliteit van het aanbod, distributienetwerk, intellectueel eigendom of customer service.
De term concurrentievoordeel gaat dus over wat precies de goederen of diensten van een bedrijf of entiteit beter maakt dan de alternatieve keuzes van een klant.
De term wordt vaak gebruikt voor bedrijven, maar de een concurrentievoordeel kan ook behaald worden door een individu of land in een concurrerende omgeving.
Een duurzaam concurrentievoordeel is een concurrentievoordeel dat moeilijk te reproduceren is. Een duurzaam concurrentievoordeel is het vermogen om dingen beter te blijven doen dan de concurrent op de lange termijn.
Het is mogelijk om meer dan 1 duurzaam concurrentievoordeel te bezitten.
Hieronder worden enkele voorbeelden opgesomd van factoren die een concurrentievoordeel kunnen zijn voor organisaties.
McDonald’s heeft meerdere concurrentievoordelen, waaronder een sterk merkimago en kostenleiderschap.
Het enorme bedrijf is erin geslaagd om wereldwijd restaurants te openen waarvoor gebruik wordt gemaakt van schaalvoordeel om producten tegen een relatief lage prijs te verkopen.
Louis Vuitton heeft differentiatie als belangrijkste concurrentievoordeel. Het bedrijf is een leider op de markt voor luxe consumentengoederen en kan hoge prijzen vragen door het unieke productenassortiment.
Een vergelijkend voordeel (comparative advantage) verwijst meestal naar internationale handel. Het stelt dat een land zich zou moeten focussen op de producten en diensten wat het relatief goedkoop kan produceren en exporteren.
Wat ze niet goedkoop zelf kunnen produceren kunnen ze het beste importeren uit een land met een ander comparative advantage.
Michael Porter, professor aan de Harvard Business School en managementgoeroe, schreef in 1985 het boek Competitive Advantage, een zeer wijdverspreid leerboek over het concurrentievoordeel.
In het boek legt Michael Porter uit dat een bedrijf duidelijke doelstellingen en strategieën moet uitbouwen om een duurzaam concurrentievoordeel te bemachtigen. Ook de bedrijfscultuur en de waarden van de medewerkers dienen hierop afgestemd te zijn.
Hij nam het succes van honderden bedrijven onder de loep om de drie belangrijkste manieren te ontdekken waarop organisaties een duurzaam concurrentievoordeel kunnen bemachtigen. Hij ontdekte de volgende drie factoren: kostenleiderschap, differentiatie en focus.
Kostenleiderschap betekent dat productieve entiteiten lage operationele kosten hebben vergeleken met concurrenten in dezelfde branche.
Bedrijven realiseren dat door continue de efficiëntie van hun productieprocessen te optimaliseren. Kostenleiderschap kan ook bereikt worden door te bezuinigen op andere kosten, zoals het bieden van lagere lonen voor hun personeel.
In de Verenigde Staten staat Walmart bekend als een onderscheidend bedrijf als het gaat om kostenleiderschap. Dit wordt mede mogelijk bereikt door schaalvoordeel en lage lonen. Een verhoging van het wettelijk minimumloon geldt voor hen als een bedreiging.
Differentiatie betekent dat bedrijven zich onderscheiden door een uniek of kwalitatief hoogstaand product leveren. Differentiatie kan ook bereikt worden door bijvoorbeeld snelle levertijden, innovaties of superieure klantenservice.
Een bedrijf dat goed is in differentiatie kan vaak een hogere prijs rekenen. Hierdoor wordt de winstmarge beter.
Innovatie betekent in de praktijk vaak dat bedrijven op een andere manier aan dezelfde behoeften voldoen. Een bekend voorbeeld hiervan is Apple, met de introductie van de iPad, iPad Mini, etc.
Focus in deze context betekent dat de leiders en managers van organisaties hun klanten en doelmarkt beter begrijpen dan elke andere speler in de branche.
De sleutel tot een succesvolle focusstrategie is het kiezen van een zeer specifieke doelgroep. Grotere bedrijven bedienen vaak niet een kleinere niche.
