Viable system model

Viable system model: in dit artikel wordt de Viable system model van Anthony Stafford Beer praktisch uitgelegd. Na het lezen begrijp je de basis van deze krachtige management theorie.

Wat is het Viable system model?

De Britse psycholoog Anthony Stafford Beer is de grondlegger van het Viable System Model (VSM). In zijn boek ‘Brain of the Firm’ uit 1972 omschrijft hij dit model, dat een management tool is om de levensvatbaarheid van een organisatie te doorgronden. Met dit model wordt het inzichtelijk of een organisatie kans van overleven heeft in een sterk veranderende markt en omgeving. Het is bovendien toepasbaar op elke gezonde en levensvatbare organisatie en kan ook worden toegepast op individuen en teams.

Met het Viable system model lukt het om naar het interne en externe evenwicht van een organisatie te kijken en het kleinste detail boven water te krijgen. Verschillende subsystemen worden onder de loep genomen en daar waar nodig, worden verbeteringen aangepast. Daardoor zal een organisatie weer rendabel (viable) zijn.

Veranderende omgeving

Het Viable system model beschouwt organisaties als een geheel systeem, die in balans moeten zijn met hun omgeving. Het bewaken van die balans is de essentie voor elke levensvatbare organisatie. Wanneer er sprake is van disbalans, dan kan de organisatie onmogelijk nog rendabel zijn.

De wereld om ons heen verandert in rap tempo en oude organisatiestructuren en managementtheorieën raken daardoor steeds sneller achterhaald.

Veel organisaties hebben hun hiërarchische structuur volgens het klassieke ‘hark-model’ opgebouwd, waarin controle en sturing van bovenaf dominant zijn. Dat zorgt voor muurvaste constructies en maakt dat organisaties lang niet altijd flexibel en snel kunnen inspelen op veranderingen. Het gaat er niet om hoe de hiërarchische lijnen lopen, maar wie met wie praat binnen alle onderdelen van de organisatie.

Volgens het Viable system model moet er sprake zijn van een platte, zelforganiserende organisatiestructuur die ervoor zorgt dat er snel en gemakkelijk kan worden ingespeeld op veranderingen.

Onderlinge communicatie leidt tot samenwerking, synergie en flexibiliteit. Volgens het Viable system model is één van de belangrijkste kenmerken van organisaties die overleven, dat zij zich kunnen aanpassen aan hun veranderende omgeving.

5 subsystemen

Anthony Stafford Beer gebruikte voor het Viable system model ook de natuur als inspiratiebron, waaronder het menselijk brein en het zenuwstelsel.

Het interesseerde hem erachter te komen, wat een (menselijk) systeem minimaal nodig heeft om zelfstandig te kunnen functioneren én om te overleven. Dat koppelde hij aan elk willekeurig ander systeem, zoals een organisme, een stad of een organisatie.

De manier hoe het menselijk brein spieren en organen laat functioneren is een mooie metafoor naar bijvoorbeeld het bedrijfsleven. Vanuit deze vergelijking ontwikkelde hij 5 subsystemen, met elk een eigen rol maar in nauwe samenwerking met elkaar. Deze subsystemen leggen de basis voor het Viable system model.

De eerste drie systemen hebben betrekking op de huidige activiteiten van de organisatie. Systeem vier richt zich op de toekomstige effecten van externe veranderingen en eisen die op de organisatie drukken.

Het vijfde systeem houdt de balans tussen zowel de huidige activiteiten als de toekomstige externe veranderingen en richt zich zodoende op de levensvatbaarheid van de organisatie.

Systeem 1

Vanuit het menselijk lichaam gezien, gaat het hier om alle spieren en organen. Dat zijn de basisactiviteiten van elk systeem, die feitelijk iets doen. Elk ander uitvoerbaar systeem, bevat verschillende vergelijkbare primaire activiteiten.

Zo richten de primaire activiteiten van een organisatie zich op het ontwikkelen en leveren van haar producten en/of diensten, waarbij elke activiteit een waarde toevoegt. Er ontstaan verschillende afdelingen met elk hun eigen rol in dit proces.

Systeem 2

Vanuit het menselijk lichaam gaat het hier om het autonome zenuwstelsel, dat de interne stabiliteit van elk systeem bewaakt.

In vergelijking met een organisatie, vertegenwoordigt dit systeem de informatiekanalen, waarmee de primaire activiteiten met elkaar in verbinding staan en kunnen communiceren. Gezamenlijk moeten zij tot een goed en gewenst resultaat komen.

Het draait om de coördinatie en communicatie. Dat betekent dat er onderling goede en zinvolle afspraken moeten worden gemaakt. De processen die worden opgezet moeten vooral dienend zijn en niet leidend. Als de omstandigheden hierom vragen, moeten ze direct aangepast kunnen worden.

Systeem 3

Dit zijn de kleine hersenen vanuit het menselijk lichaam. Deze overzien het gehele complex van spieren en organen en zorgen voor optimalisatie en samenwerking van de interne huishouding. Het draait om controle en optimalisatie van de gehele organisatie. Wanneer dat niet gebeurt, dan kan het voorkomen dat eenheden solistisch te werk gaan, met gevolg dat afdelingen niet meer samenwerken maar in het eigen belang opereren.

De metafoor met het menselijk lichaam maakt dit duidelijk; een spier kan zichzelf optimaliseren. Wanneer de spier echter te sterk wordt, dan zal het bot waar de spier aan vast is gehecht breken. De spieren en botten moeten daarom in de juiste verhouding tot elkaar staan en samen optimaliseren tot het beste resultaat. Dat geldt ook voor organisaties.

In basis moet er sprake zijn van onderling vertrouwen en alle medewerkers moeten streven naar het gezamenlijk organisatiedoel.

Systeem 4

Hier gaat het om de midden hersenen vanuit het menselijk lichaam, die de via de zintuigen in verbinding staan met de buitenwereld. Hier ontstaat het aanpassingsvermogen, de innovatie en toekomstplannen vanuit een organisatie. Hiermee kan er contact worden gelegd met de buitenwereld en door zich hieraan aan te passen kan een organisatie overleven.

Het draait om de intelligentie van een organisatie. Elke organisatie staat niet op zichzelf maar opereert in een bepaalde omgeving, die soms hevig kan veranderen. Daarom is het van belang dat organisaties dit goed in de gaten houden, zodat zij hier tijdig op kunnen reageren.

Dat betekent dat trends, technologische ontwikkelingen en andere veranderingen in de markt, op de voet gevolgd moeten worden. Continu moeten organisaties zich afvragen wat dergelijke veranderingen gaan betekenen voor hun strategie en hun strategie hierop aan te passen.

Een organisatie is dan in staat zelf de regie in handen te houden en met veranderingen mee te bewegen.

Systeem 5

Dit zijn de hogere hersenfuncties van de mens, waar het bewustzijn en de identiteit verborgen zitten. In parallel naar organisaties kan gezegd worden dat het gaat om de formulering van het beleid en de keuze van de richting waar de organisatie naar toe wil. Het komt neer op de verantwoording voor het nemen van beleidsbeslissingen binnen organisaties.

Als basis moet altijd in het oog worden gehouden, wat de basis van het bestaan is; de core business van elke organisatie. Er komt veel informatie uit buiten- en binnenwereld en organisaties moeten hier selectief mee omgaan.

Door vooraf goed te weten en te omschrijven wat de missie, visie, normen en waarden zijn binnen een organisatie, wordt het gemakkelijker om specifieke selectiecriteria op te stellen. Welke informatie is relevant en welke niet?

Autonomie

Het Viable system model kan alleen werken, wanneer het bedrijfsdoel duidelijk is en men weet welke middelen nodig zijn om dit doel te behalen.

Daarnaast is een maximale autonomie bevorderlijk, zodat er duidelijkheid is wie voor welk deel beslissingsbevoegd is. Operationele afdelingen moeten daarom beslist niet autonoom werken, maar de samenwerking opzoeken met andere units.

Zij zijn immers alle onderdeel van een groter systeem. Daarom is het enerzijds aan te bevelen dat elke afdeling afzonderlijk verantwoording aflegt over de bijdrage aan het grote geheel. Anderzijds moeten afdelingen aanvaarden dat wanneer de levensvatbaarheid van het grote systeem bedreigd wordt, zij tijdelijk in hun autonomie beperkt worden.

Zoals Anthony Stafford Beer het aangeeft, kent een levend systeem geen hiërarchie en verloopt de communicatie tussen onderdelen nooit als éénrichtingsverkeer; het is een gesloten circulair systeem. Elke organisatie die zich aan de eerdergenoemde natuurlijke principes houdt, kan zich beter aanpassen aan een snel veranderende omgeving.

Nu is het jouw beurt

Wat denk jij? Wat denk je? Wat is jouw ervaring met het Viable system model? Herken je de praktische uitleg of heb je meer toevoegingen? Wat zijn je succesfactoren voor het uitrollen van bepaalde management principes?

Deel jouw kennis en ervaring via het commentaar veld onderaan dit artikel.

Meer informatie

1. Beer, S. (1972). Brain of the firm: A Development in Management Cybernetics. New York, NY: Herder and Herder.
2. Beer, S. (1984). The viable system model: Its provenance, development, methodology and pathology. Journal of the operational research society, 35(1), 7-25.
3. Espejo, R., & Reyes, A. (2011). Organizational systems: Managing complexity with the viable system model. Springer Science & Business Media.

Citatie voor dit artikel:
Mulder, P. (2018). Viable system model. Retrieved [insert date] from Toolshero: https://www.toolshero.nl/management-modellen/viable-system-model/

Wilt u linken naar dit artikel, dat kan!
<a href=”https://www.toolshero.nl/management-modellen/viable-system-model/>Toolshero: Viable system model</a>

Published on: 07/12/2018 | Last update: 02/02/2022

Article by:

Patty Mulder

Patty Mulder is een management expert op het gebied van competentie ontwikkeling, time management, persoonlijke effectiviteit en zakelijke communicatie. Naast content schrijven, is ze een business coach en verzorgt ze bedrijfstrainingen.