Transactioneel leiderschap

0
829
Transactioneel leiderschap definitie, betekenis en kenmerken | ToolsHero

In dit artikel wordt transactioneel leiderschap praktisch uitgelegd. Na het lezen begrijpt u de fundamenten van deze krachtige leiderschap tool.

Inleiding

Voor bedrijven is het aantrekkelijk om managers te leren een juiste leiderschapsstijl toe te passen, aangezien dit een relatief goedkope methode is om een bedrijf winstgevend of succesvol te maken. Een goede sturingsmethode kan namelijk een hogere productiviteit bewerkstelligen.

Wanneer een organisatie met voornamelijk routinematig werk te maken heeft en zichtbaar meetbare eindresultaten, dan biedt transactioneel leiderschap een duidelijke meerwaarde.

Wat is transactioneel leiderschap?

Het concept van transactioneel leiderschap is verwant aan de opvatting vanuit het Taylorisme (begin vorige eeuw), dat er van uitgaat dat medewerkers alleen gemotiveerd kunnen worden door belonen en straffen. Het eigenbelang van de leidinggevende en dat van de organisatie staat voorop.

Transactioneel leiderschap richt zich op het ruilprincipe. In ruil voor het afleveren van goed en bevredigend werk binnen de afgesproken tijdslimiet, biedt de leidinggevende de medewerker een beloning voor zijn bijdrage.

Deze beloning kan vertaald worden in extra loon, bonussen of de mogelijkheid tot extra inzetbaarheid.

Duidelijke taak

Bij transformationeel leiderschap, worden medewerkers door hun leidinggevende gestimuleerd om alles uit zichzelf te halen.

Bij transactioneel leiderschap daarentegen, richt de leidinggevende zich alleen op de taak die uitgevoerd moet worden. Hij maakt niet alleen aan zijn personeel duidelijk en inzichtelijk hoe de taak moet worden volbracht, maar hij geeft ook aan welke hulpbronnen en middelen de medewerker hiervoor tot zijn beschikking heeft. Bovendien zal de leidinggevende vooraf altijd communiceren, welke beloning tegenover de verwachte geleverde prestatie staat.

Management By Exception (MBE)

De transactioneel leidinggevende draagt er zorg voor dat de condities optimaal zijn, zodat zijn medewerkers succesvol hun taak kunnen uitvoeren.

Bovendien houdt de leidinggevende de uitvoering van de taken nauwlettend in de gaten en zal meteen ingrijpen wanneer het fout dreigt te gaan.

Zodoende dat de transactioneel leidinggevende de volledige controle heeft over de gehele uitvoering. Deze managementstijl wordt ook wel Management By Exception (MBE) genoemd, waarbij de leidinggevende ingrijpt bij dreigende verkeerde uitvoering van de taak.

MBE is onder te verdelen in een actieve en passieve vorm. Bij de actieve variant volgt de leidinggevende zijn medewerkers op de voet, is betrokken en corrigeert direct wanneer er iets fout gaat in het productieproces.

Bij passieve MBE grijpt de leidinggevende pas in, wanneer achteraf blijkt dat de doelen niet behaald zijn of wanneer zich problemen hebben voorgedaan.

Voordelen van transactioneel leiderschap

Transactioneel leiderschap is uitermate geschikt voor taken die goed meetbaar gemaakt kunnen worden en bij werk dat meer routinematig van aard is.

In situaties waarin dit niet het geval is, is het wellicht effectiever om transformationeel leiderschap toe te passen en de medewerker individueel aandacht te geven, te sturen en hem te stimuleren in zijn persoonlijke ontwikkeling.

Gaat het om goed meetbare eindresultaten, dan stijgen de werkprestaties van medewerkers en daarmee ook hun werktevredenheid onder leiding van transactioneel leiderschap. Vooral de beloning die medewerkers in het vooruitzicht hebben, werkt als extra stimulans.

Beloning en straffen

Transactioneel leiderschap kent twee factoren om medewerkers positief te beïnvloeden. De belangrijkste factor is die van beloning. Belonen heeft de meeste invloed op de prestatie van de medewerkers en dat zal een organisatie altijd ten goede komen.

Met de beloningsfactor krijgt de leidinggevende het voor elkaar dat medewerkers precies doen en uitvoeren, wat hij van ze verlangt. Hij stelt vooraf doelen en geeft direct aan welke beloning hier tegenover staat. Daarmee staat de taakstelling centraal.

Lukt het de medewerker niet om de taak op de juiste manier af te ronden, dan heeft de transactioneel leidinggevende de mogelijkheid om negatieve sancties uit te voeren. Die kan hij ook inzetten bij ongewenst of negatief gedrag van zijn medewerkers. De transactioneel leidinggevende zal in dat geval tussentijds bijsturen.

Duidelijke afbakening

Enerzijds stimuleert transactioneel leidinggeven medewerkers om harder te werken, omdat er een goede beloning tegenover staat. Anderzijds kunnen medewerkers het gevoel krijgen dat zij een nummer zijn en niet als individu gezien worden binnen een organisatie.

In de relatie tussen de transactioneel leidinggevende en medewerker wordt uitgegaan van het principe ´voor wat hoort wat´. Levert de medewerker goed werk af binnen de afgesproken tijd, dan wordt hij daarvoor beloond.

Daarmee is de relatie tussen leidinggevende en medewerker puur zakelijk. Er is een duidelijke afbakening van taken en prestaties. Naast heldere doelen houdt de leidinggevende ook de tussentijdse voortgang in de gaten en stuurt hij bij, waar nodig.

Erkenning

Wanneer de medewerker aan de verwachtingen van de leidinggevende voldoet, ontvangt hij niet alleen zijn beloning waar hij recht op heeft. Ook krijgt hij erkenning van zijn leidinggevende.

Gaat het niet zoals was afgesproken, dan zal de transactioneel leidinggevende suggesties, adviezen en feedback geven, zodat de medewerker zichzelf kan herstellen en verbeteren. Zo wordt de medewerker gesteund in zijn activiteit en is het voor hem een extra stimulans zijn werk alsnog goed af te ronden.

Nu is het jouw beurt

Wat denk jij? Is transactioneel leiderschap voor jou herkenbaar? Herken je het bovenstaande of zijn er recentere ontwikkelingen die je wilt delen? Wat zijn volgens jou andere succes criteria of factoren die aan transactioneel leiderschap kunnen bijdragen?

Deel jouw kennis en ervaring via het commentaar veld onderaan dit artikel.

Als je het artikel handig of praktisch vond voor jouw eigen kennis, deel dit vooral met jouw netwerk aan vrienden en zakenrelaties. Je kunt ons ook vinden op Facebook en Twitter.

Meer informatie

  1. Avolio, B. J., & Bass, B. M. (Eds.). (2001). Developing potential across a full range of Leadership: Cases on transactional and transformational leadership. Psychology Press.
  2. Bass, B. M. (1991). From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational dynamics, 18(3), 19-31.
  3. Bass, B. M., Avolio, B. J., Jung, D. I., & Berson, Y. (2003). Predicting unit performance by assessing transformational and transactional leadership. Journal of applied psychology, 88(2), 207.
  4. Howell, J. M., & Avolio, B. J. (1993). Transformational leadership, transactional leadership, locus of control, and support for innovation: Key predictors of consolidated-business-unit performance. Journal of applied psychology, 78(6), 891.
  5. Lowe, K. B., Kroeck, K. G., & Sivasubramaniam, N. (1996). Effectiveness correlates of transformational and transactional leadership: A meta-analytic review of the MLQ literature. The leadership quarterly, 7(3), 385-425.

Citatie voor dit artikel:
Mulder, P. (2016). Transactioneel leiderschap. Retrieved [insert date] from ToolsHero: https://www.toolshero.nl/leiderschap/transactioneel-leiderschap/

Wilt u linken naar dit artikel, dat kan!
<a href=”https://www.toolshero.nl/leiderschap/transactioneel-leiderschap/”>ToolsHero: Transactioneel leiderschap</a>

Interessant artikel?
Geef je waardering of deel het artikel via social media!

5 / 5 (1 votes)

LAAT EEN REACTIE ACHTER

Please enter your comment!
Please enter your name here