Cultural web analyse

Cultural web analyse: in dit artikel wordt de Cultural web analyse, ontwikkeld door Gerry Johnson en Kevan Scholes praktisch uitgelegd. Na het lezen begrijp je de basis van deze krachtige leiderschap en organisatiecultuur tool.

Wat is de Cultural Web analyse?

De Cultural Web analyse is een model waarin het organisatieparadigma, overtuigingen en aannames binnen een organisatie, inzichtelijk gemaakt wordt door een samenhangend geheel van zes elementen. Binnen in het web bevindt zich het paradigma, de organisatiecultuur. Het model simuleert de manier waarop medewerkers binnen een organisatie met elkaar omgaan, hun werk, maar ook hoe de organisatie als geheel verwant is met de buitenwereld en de verschillende culturen in die buitenwereld.

Door het analyseren van de zes elementen wordt het grote plaatje van de organisatiecultuur gevormd. Dit schept duidelijkheid op de vragen: wat werkt er wel, wat werkt er niet, hoe gaan we te werk en hoe werken we samen met andere organisatieculturen? De noodzaak van het managen van de organisatiecultuur is dan ook groot omdat deze van invloed is op de strategie en prestaties van de organisatie.

De Cultural Web analyse is ontwikkeld door Gerry Johnson en Kevan Scholes in 1992. Alvorens het paradigma met de zes elementen beschreven worden de opvattingen over organisatiecultuur van Johnson en Scholes behandeld.

De culturele context

Een cultuur wordt gevormd over een lange periode en is daarom een vrij abstract onderwerp, zo ook voor organisatieculturen. Omdat het vormen van een cultuur onopgemerkt gaat wordt aan het vanzelfsprekende karakter van een organisatiecultuur nauwelijks aandacht besteed. Pas op het moment dat sterke impulsen, vanuit zowel binnen als buiten de organisatie, veranderingen teweeg brengen in de organisatie wordt bedrijfscultuur belangrijk.

Niettemin kunnen de vanzelfsprekende aannames die gedaan worden over een bedrijfscultuur een belangrijke en hinderende rol spelen wanneer de organisatie in bijvoorbeeld een fusie komt en verschillende bedrijfsculturen samengevoegd moeten worden. Aangezien het beleid van een organisatie en hun waarden vaak gedocumenteerd is, ontstaat op dat gebied weinig verwarring.

Culturele aspecten zijn al een stuk moeilijker onder woorden te brengen. De bedrijfscultuur zorgt ervoor dat mensen hun gedrag op elkaar gaan afstemmen en dat er gelijkenissen ontstaan in het denken en doen tussen deze mensen. Dit gebeurt binnen de organisaties, maar ook in de externe omgeving waarin zij opereren. Hierdoor ontstaat er een netwerk van organisaties die dezelfde waarden delen en dus ook hetzelfde gedrag vertonen. Welke

besluiten de organisaties nemen hangt dus af van de bedrijfscultuur en het netwerk waaraan zij deelnemen. Johnson en Scholes onderscheiden een tweetal culturele contexten:

1. De regionale culturele context

De regionale of nationale context moet in acht worden genomen omdat deze sterk van invloed is op de verwachtingen van de stakeholders. De natie of regio is gebaseerd op maatschappelijke waarden die kunnen verschillen van de waarden van de organisatie. Met name voor internationaal opereerde organisaties is het belangrijk om de regionale cultuur te snappen en te respecteren.

2. De organisationele context

Hiermee worden de gelijkenissen tussen organisaties in het netwerk bedoeld. De organisaties hebben vanzelfsprekend hun eigen visies en missies en daarom ook hun eigen strategieën, gebaseerd op hun specialisme. Met deze strategieën moet de buitenwereld rekening houden om effectief zaken te doen. De organisationele context zegt dus iets over de manier waarop organisaties bestuurd en behandeld moeten worden.

Een effectieve bedrijfscultuur wordt gekenmerkt door:

• Gelijkgestemdheid bij de medewerkers
• Hoog aanpassingsvermogen en bekwaamheid van de medewerkers
• Een concrete, heldere en voor iedereen herkenbare missie die voortvloeit in de doelstellingen en strategie
• Een hoge mate van betrokkenheid van de werknemers

De zes elementen van organisatiecultuur

De term Cultural Web gaven Johnson en Scholes aan het samenhangende geheel van zelfsprekende aannames, welke het paradigma vormen. Het paradigma is opgemaakt uit zes soorten fysieke en observeerbare uitingen van bedrijfscultuur.

1. Verhalen

Dit zijn de verhalen van gebeurtenissen waar voortdurend over gepraat in de organisatie. Deze verhalen worden levend gehouden door de medewerkers en worden verteld aan bijvoorbeeld nieuwkomers. De verhalen worden verteld in de gangen, in de kantine, of in het rookhok en gaan vaak over de helden, schurken, successen en mislukkingen van een organisatie. De verhalen zeggen veel over de waarden die gelden binnen de organisatie.

2. Symbolen

De symbolen gaan over herkenbare uitingen van de organisatie, zoals het kantoorgebouw, de huisstijl, het logo, de bedrijfsauto’s, de functies, de dresscode en het taalgebruik.

3. Machtsstructuur

De machtsstructuur is direct gerelateerd aan het paradigma omdat van de meest machtige mensen binnen een organisatie gedacht wordt dat zij direct invloed hebben op de kernaannames en opvattingen binnen een bedrijf.

4. Organisatiestructuur

Onder de organisatiestructuur vallen de hiërarchische samenstelling van de organisatie en de relatie tussen mensen uit deze verschillende lagen van de organisatie. Ook de informele en ongeschreven machtsverhoudingen vallen onder de organisatiestructuur.

5. Controlesystemen

Dit element gaat over de manier waarop de organisatie wordt beheerd en gecontroleerd. Hieronder vallen de financiële systemen, kwaliteitssystemen en beloningen. Ook de manier waarop deze beloningen tot stand komen en hoe ze gedistribueerd worden binnen de organisatie valt onder controlesystemen.

6. Rituelen en routines

Rituelen zijn de evenementen van een organisatie waarin zij benadrukken wat zij echt belangrijk vinden of hoe zij zaken regelen. Voorbeelden hiervan zijn: vrijdagmiddagborrels, opleidingen, promoties en het wervings- en selectiebeleid van de organisatie. Routines zeggen veel over de manier waarop medewerkers binnen en buiten de organisatie met elkaar en anderen omgaan.

Subculturen binnen een organisatie

In de theorie van Johnson en Scholes wordt uitgegaan van een sterke bedrijfscultuur. In de praktijk blijkt dit echter niet te kloppen en zijn er vaak tal van subculturen. Uit een studie van Van Maanen en Barley (1984) blijkt dat organisaties waarin een algemene cultuur heerst sporadisch voorkomen.

De bedrijfscultuur waarover gesproken wordt in de Cultural web analyse van Johnson en Scholes gaat dan ook voornamelijk over de centrale dominante cultuur die gebaseerd is op de gedeelde waarden. Hoe sterk de centrale cultuur ook is, in organisaties zullen altijd afwijkende culturen bestaan.

Een enkele dominante cultuur kan zich alleen ontwikkelen wanneer alle medewerkers op regelmatige basis met elkaar omgaan en met dezelfde problemen en mensen geconfronteerd worden. Echter, door arbeidsspecialisatie verwatert deze structuur en worden gemeenschappelijke waardes minder vaak gedeeld. Daardoor kan er binnen een bepaalde afdeling een subcultuur ontstaan.

Zij delen wel de gemeenschappelijke aannames binnen een bedrijf, maar beschikken daarnaast over afwijkende specifieke opvattingen die betrekking hebben op hun visie of hun taken. Het is van groot belang dat deze subculturen zich niet teveel gaan afzonderen van de gedeelde cultuur omdat een gebrek aan eensgezindheid vaak contra-productiviteit en rivaliteit opwekt. Het managen van verschillende culturen is dan ook een uitdaging waar menig CEO zijn handen vol aan heeft.

Samenvattend

De bedrijfscultuur, groot of klein, beïnvloedt de prestaties van de organisatie. Ondanks dat niet veel organisaties hun eigen cultuur stimuleren of managen zegt de cultuur veel over de toekomst van het bedrijf. Het Culturele Web van Johnson en Scholes laat zien dat de bedrijfscultuur zowel betrekking heeft op de manier waarop medewerkers met elkaar omgaan als op de manier waarop de organisatie interacteert met de buitenwereld. Ondanks dat een sterke bedrijfscultuur eensgezindheid stimuleert zijn er altijd subculturen die voor verdeling kunnen zorgen. De voordelen die een sterke bedrijfscultuur met zich meebrengt kan moeilijk gerepliceerd worden en geeft de organisatie een sterk concurrentievoordeel.

Nu is het jouw beurt

Wat denk jij? Herken jij de uitleg over het Culturele Web analyse of heb jij aanvullingen? Wat zijn volgens jou factoren die bijdragen aan een gezonde en effectieve bedrijfscultuur? Hoe ga jij het Culturele Web gebruiken om de cultuur binnen jouw organisatie in kaart te brengen?

Deel jouw kennis en ervaring via het commentaar veld onderaan dit artikel.

Meer informatie

1. Johnson, G. (1992). Managing strategic change—strategy, culture and action. Long range planning, 25(1), 28-36.
2. Sun, S. (2009). Organizational culture and its themes. International Journal of Business and Management, 3(12), 137.
3. McDonald, S., & Foster, R. A. (2013). The use of Johnson’s Cultural Web to improve understanding of organisational culture: a critical review. International Journal of Management, 30(4), 340.

Citatie voor dit artikel:
Janse, B. (2018). Cultural Web analyse. Retrieved [insert date] from ToolsHero: https://www.toolshero.nl/management-modellen/cultural-web-analyse/

Wilt u linken naar dit artikel, dat kan!
<a href=”https://www.toolshero.nl/management-modellen/cultural-web-analyse/>ToolsHero: Cultural Web analyse</a>

Published on: 24/08/2018 | Last update: 01/02/2022

Article by:

Ben Janse

Ben Janse is een young professional en werkzaam als Content Manager bij Toolshero. Daarnaast houdt hij zich binnen zijn studie International Business aan de Hogeschool Rotterdam bezig met het analyseren en ontwikkelen van managementmodellen. Dankzij zijn theoretische en praktische kennis weet hij hoofd- en bijzaken goed te onderscheiden waardoor de essentie van elk artikel goed naar voren komt.