Six Change Approaches
Six Change Approaches: in dit artikel wordt het concept Six change approaches van John Kotter en Leonard Schlesinger praktisch uitgelegd. Na het lezen begrijp je de basis van deze krachtige reorganisatie en verandermanagement aanpak.
Inleiding
Verandering wordt niet altijd als prettig ervaren en het leidt in organisaties nogal eens tot weerstand. Om die weerstand te minimaliseren, hebben door John Kotter en Leonard Schlesinger het six change approaches methode ontworpen, waarin zij benaderingsmethodes voor verandering de revue laten passeren.
Vier redenen voor mogelijke weerstand
Voordat er benaderingsmethodes worden toegepast, is het wel belangrijk om inzicht te krijgen waarom mensen van nature weerstand leveren bij veranderingen. John Kotter en Leonard Schlesinger geven hier een viertal redenen voor:
1. Parochiaal eigenbelang
Sommige medewerkers houden zich vooral bezig met de gevolgen van de verandering voor zichzelf. Het eigenbelang gaat dan voor het belang van de organisatie.
2. Misverstanden
Deze ontstaan door communicatieproblemen en doordat er onvoldoende, onjuiste of onvolledige informatie door de organisatie wordt gegeven.
3. Lage tolerantie
Jarenlang op een bepaalde manier te werken, biedt veiligheid en stabiliteit. Medewerkers hebben moeite om dit voor het onbekende in te ruilen.
4. Verschillende meningen
In het veranderingsproces ontstaan er vaak twee groepen; medewerkers die het eens zijn met de veranderingen en er open voor staan en de groep die het er mee oneens is en zodoende niet flexibel meewerkt.
De zes veranderaanpakken (six change approaches)
Op basis van wetenschappelijk onderzoek omschrijven John Kotter en Leonard Schlesinger zes mogelijke methodes (six change approaches) om weerstand bij verandering aan te pakken:
Onderwijs en Communicatie
Door medewerkers vooraf goed te informeren, zijn ze betrokken bij het veranderingsproces en voorkomt de organisatie dat de informatie onnauwkeurig over komt. Goede communicatie kan ondersteund worden door training of andere educatie.
Medewerkers hebben een beter besef van het doel van het veranderingsproces en zullen eerder geneigd zijn om mee te werken.
Participatie en betrokkenheid
Door de betrokkenheid van medewerkers te vergroten of door hen specifieke taken te geven, zal de weerstand ten opzichte van de beoogde organisatieverandering verminderen.
Medewerkers worden hierdoor loyaler en richten zich meer op teamwork, waardoor zij ook vanuit de verschillende organisatieonderdelen nauwer zullen samenwerken om de gewenste verandering door te voeren.
Faciliteren en ondersteuning
Medewerkers die aanpassingsproblemen ondervinden gedurende een veranderingsproces, hebben baat bij goede ondersteuning van hun managers. Het gaat vaak om angst voor bijvoorbeeld herplaatsing, formatiebepaling of ander vormen van reorganisatie. Door goede ondersteuning of door het faciliteren van specifieke opleidingen en begeleiding, kan een groot deel van deze angst al worden weggenomen.
Onderhandeling
Wanneer medewerkers bepaalde bevoegdheden of taken gaan verliezen gedurende het veranderingsproces, is het belangrijk om hen toch gemotiveerd te houden. Met (financiële) prikkels kunnen de medewerkers in positieve richting worden gemanoeuvreerd.
De medewerker kan vroegtijdig worden uitgekocht, het contract kan veranderd worden of er wordt een andere functie of promotie aangeboden. Deze prikkels worden veelal bij medewerkers met hogere posities ingezet.
Samenwerking en manipulatie
Wanneer andere tactieken niet werken of te duur zijn, wordt deze methode ingezet. Het is een effectieve techniek om de samenwerking op te zoeken met de tegenwerkers die grote invloed uitoefenen op de rest van de medewerkers en vaak een leidende rol hebben.
Door de communicatie met hen open te houden kunnen zij in toom worden gehouden. Zij worden betrokken in een symbolische rol gedurende het veranderingsproces en in de besluitvorming hieromheen.
Expliciete en impliciete dwang
In geval van snel handelen of als laatste redmiddel, kan er gebruik van dwang worden gemaakt. De noodzaak van de beoogde verandering telt hierbij zwaarder dan het belang van medewerkers.
Het heeft vaak drastische maatregelen als gevolg, zoals verlies van banen, noodgedwongen ontslagen, het overplaatsen of het niet promoveren van medewerkers.
Nu is het jouw beurt
Wat denk jij? Was je bekend met de Six Change Approaches theorie van John Kotter en Leonard Schlesinger? Herken je het bovenstaande voor een goede reorganisatie stappenplan of heb je aanvullingen? Wat zijn volgens jou succesfactoren die kunnen bijdragen aan goede reorganisatie met minimale organisatie weerstand?
Deel jouw kennis en ervaring via het commentaar veld onderaan dit artikel.
Meer informatie
- Kotter, J. P. (1999). John P. Kotter on what leaders really do. Harvard Business Press.
- Kotter, J. P. (1996). Leading change. Harvard Business Press.
- Kotter, J. P. & Schlesinger, L. A. (2008). Choosing strategies for change. Harvard business review, 86(7/8), 130.
Citatie voor dit artikel:
Van Vliet, V. (2011). Six Change Approaches (Kotter & Schlesinger). Retrieved [insert date] from ToolsHero: https://www.toolshero.nl/verandermanagement/six-change-approaches/
Oorspronkelijke publicatiedatum: 11/09/2011 | Laatste update: 05/10/2023
Wilt u linken naar dit artikel, dat kan!
<a href=”https://www.toolshero.nl/verandermanagement/six-change-approaches/”>ToolsHero:Six Change Approaches (Kotter & Schlesinger)</a>
Vincent van Vliet
Vincent van Vliet is oprichter van Toolshero en verantwoordelijk voor de content en release management. Samen met het team bepaalt hij de strategie en beheert de content planning, marktintroducties, klantervaring en beleidsontwikkeling onderdelen van het bedrijf.
