Cynefin Framework van Dave Snowden: de uitleg

Cynefin Framework: in dit artikel wordt de Cynefin Framework, ontwikkeld door Dave Snowden en Mary E. Boon praktisch uitgelegd. Het artikel begint met de algemene theorie van dit raamwerk, gevolgd door een voorbeeld van contexten waarin dit model wordt gebruikt en tips voor praktische toepassing. Veel leesplezier!

Wat is het Cynefin Framework van Dave Snowden?

Het Cynefin Framework, in het Nederlands ook wel bekend als het Cynefin Raamwerk of het Cynefin model, onderscheidt vijf verschillende contexten, waardoor het voor organisaties gemakkelijker wordt om beslissingen te nemen en het gedrag van mensen te begrijpen.

Als Europees directeur van het computerbedrijf IBM was Dave Snowden degene die in 1999 het Cynefin Framework introduceerde. Samen met Mary E. Boon beschreef hij het Cynefin Framework in het vaktijdschrift Harvard Business Review.

Context van het Cynefin Framework

Het woord Cynefin is een Keltisch woord uit het Welsh afkomstig. Het betekent ‘woonomgeving’, ‘vertrouwd’ en ‘gewend’.

Het Cynefin Framework biedt beslissers binnen een organisatie een context en perspectief van waaruit zij hun waarnemingen kunnen bekijken.

Wanneer de context waarbinnen organisaties werken beter begrepen wordt, kunnen er succesvolle manieren geïdentificeerd worden om organisaties helpen te veranderen. Met het Cynefin model wordt duidelijk welk gedrag succesvol werkt in een bepaalde context.

Domeinen binnen het Cynefin Framework

Het Cynefin Framework biedt vijf contexten van besluitvorming, die ook wel als domeinen worden aangeduid: Simpel, Ingewikkeld, Complex, Chaotisch en in het centrum Wanorde. Deze domeinen laten het ‘gevoel voor plaats’ zien, waarbinnen gedrag geanalyseerd kan worden.

De domeinen bieden managers een kader hoe zij in vergelijkbare situaties het beste kunnen handelen. Het raamwerk helpt om het juiste gedrag te vertonen binnen uiteenlopende situaties.

Het Cynefin Framework ziet er als volgt uit; op een horizontale as wordt links ‘ongeordend’ en rechts ‘geordend’ neergezet. Vervolgens ontstaan er 4 kaders waarin Complex (links bovenaan) versus Chaotisch (links onderaan) en Ingewikkeld (rechts bovenaan) versus Simpel (rechts onderaan) zijn opgenomen. In het midden van het Cynefin model is het ondefinieerbaar en zodoende wordt dit aangeduid met Wanorde.

Figuur 1 – Cynefin raamwerk (Snowden & Boon)

Oorzaak en gevolg

Bij de geordende domeinen rechts (Simpel en Gecompliceerd) zijn oorzaak en gevolg bekend en zo niet, dan kunnen ze gemakkelijk geïdentificeerd worden.

Bij de ongeordende domeinen links (Complex en Chaotisch) is het alleen mogelijk om achteraf oorzaak en gevolg vast te stellen en soms is dit helemaal niet mogelijk.

Het oorzaak-gevolg mechanisme heeft te maken met het huidige wereldbeeld waar organisaties gezien worden als samenwerkingsverbanden, waarin voorspelbaar wordt gereageerd op bepaalde situaties.

Een organisatiestructuur geeft echter geen goed beeld hoe er in organisaties met elkaar wordt omgegaan. Een organigram is nu eenmaal een simpele versie van de werkelijkheid.

Binnen organisaties wordt samengewerkt en gaan mensen sociale relaties met elkaar aan, die veelal bepalend zijn voor het functioneren van de gehele organisatie. Elke situatie en elke context is anders en vanuit die visie kan het Cynefin model helpen.

Simpele context

Binnen de Simpele context van het Cynefin Framework zijn oorzaak en gevolg voorspelbaar en duidelijk voor iedereen binnen de organisatie. Er wordt gewerkt met procedures, vastgestelde regels en niets wordt aan het toeval overgelaten, waardoor de uitkomst zo goed als bekend is. Het gaat hier om standaard werkprocessen, juridische structuren en bewezen praktijkuitvoeringen.

De werkwijze is als volgt: Waarnemen, Categoriseren en Reageren. Als eerste moeten de feiten worden vastgesteld. Vervolgens moeten deze feiten op juiste volgorde worden gebracht om uiteindelijk op juiste wijze en volgens de regels te reageren en de werkwijze uit te voeren.

Ingewikkelde context

Ook in de Ingewikkelde context van het Cynefin Framework is er sprake van een te begrijpen oorzaak-gevolg relatie. Het bestaat uit de ‘bekende onbekende’. Door de ingewikkeldheid is grondige analyse van de situatie vereist om het goed te kunnen doorgronden.

De juiste antwoorden zijn aanwezig, maar liggen niet voor de hand. In dit domein zijn experts nodig, die kunnen analyseren en die uiteindelijk bepalen welk gedrag het beste zal zijn in bepaalde situaties.

De werkwijze is als volgt: Waarnemen, Analyseren en Reageren. Ook hier moeten als eerste de feiten worden vastgesteld, waarna grondige analyse van de beschikbare informatie plaatsvindt.

Pas daarna kan de juiste werkwijze worden toegepast. Het rationeel werken aan probleemsituaties is alleen mogelijk met behulp van verfijnde expertise en deskundigheid.

Complexe context

Binnen de Complexe context van het Cynefin Framework gaat het om het domein van de ongeordendheid. De relatie tussen oorzaak en gevolg kan pas achteraf worden verklaard, waardoor het onnodig is om op voorhand een analyse uit te voeren.

Gedrag laat zich vooraf niet voorspellen en er zijn op voorhand geen juiste standaard antwoorden. Een Complexe organisatie is voortdurend in beweging en experimenteren kan daardoor daadwerkelijk iets opleveren.

De werkwijze is als volgt: Uitproberen, Waarnemen en Reageren. Als eerste is het verstandig om verschillende werkwijzen uit te proberen en hiermee te experimenten. Er is niet een eenduidige werkwijze die leidt tot een verzekerd succes. Vervolgen moet er gekeken worden wat voor resultaat het eerdere experiment had.

Het gaat om onvoorspelbare situaties die weer snel kunnen veranderen. Door hier zo goed als het gaat op te reageren en er flexibel mee om te gaan, is de complexe context te overbruggen.

Chaotische context

In de chaotische context van het Cynefin Framework zijn oorzaak en gevolg onduidelijk en zijn gebeurtenissen vaak verwarrend en verrassend. Het wordt gekenmerkt door crises en noodsituaties.

Niemand weet op voorhand wat er gaat gebeuren en niemand weet op het moment zelf welke handeling het beste is. Er is amper tijd om te overleggen en het gaat veelal om instinctieve en snelle handelingen, waarbij het oplossen van de noodsituatie en het wegnemen van de eerste paniek voorop staan.

De werkwijze is als volgt: Handelen, Waarnemen en Reageren. Als eerste moet de noodsituatie gestabiliseerd worden. Alle handelingen komen hieruit voort. Van daaruit wordt gekeken wat voor resultaat dit heeft en of dit moet worden gecontinueerd.

Continue moet worden gecheckt of er al stabiliteit aanwezig is. Is dit er niet, dan moet hierop gereageerd worden door nieuwe en andere handelingen toe te passen.

Cynefin Framework: Wanorde

Wanorde wordt binnen het Cynefin Model ook wel de Onduidelijke context genoemd en is niet goed te traceren en te identificeren. Het ligt in het centrum van alle domeinen.

In dat geval kan een bedrijf ervoor kiezen om in kleinere delen te analyseren en deze onderdelen te verdelen over de vier andere domeinen. Van daaruit kunnen de werkwijzen worden toegepast die specifiek voor elke context zijn, zodat managers betere beslissingen kunnen nemen.

Naarmate de kennis binnen een organisatie toeneemt, kan de context met de klok meedraaien van Complex naar Gecompliceerd naar Simpel naar Chaotisch.

Aanbevolen boeken en publicaties over het Cynefin Framework

Het Cynefin Framework helpt om beter te begrijpen welk type situatie voorligt voordat er een besluit wordt genomen. Een eenvoudige situatie vraagt om een andere aanpak dan een ingewikkelde, complexe of chaotische situatie. De onderstaande boeken en publicaties geven extra verdieping bij sensemaking, complexiteit, onzekerheid, leiderschap en besluitvorming in organisaties.

1. Childs, S., & McLeod, J. (2013). Tackling the wicked problem of ERM: Using the Cynefin framework as a lens. Records Management Journal, 23(3), 191-227. → Dit artikel laat zien hoe het Cynefin Framework kan helpen bij een lastig en gelaagd organisatievraagstuk. De bron is waardevol omdat risicomanagement vaak niet netjes in één categorie past. Soms is een probleem ingewikkeld, soms complex en soms vooral onduidelijk. Juist dan helpt Cynefin om eerst de aard van de situatie te begrijpen.
2. Cilliers, P. (1998). Complexity and postmodernism: Understanding complex systems. London, England: Routledge. → Cilliers geeft een stevige theoretische basis voor het denken over complexe systemen. Het boek helpt om beter te begrijpen waarom oorzaak en gevolg in complexe situaties niet altijd vooraf zichtbaar zijn. Dat sluit goed aan bij Cynefin, waarin experimenteren, waarnemen en bijsturen belangrijker zijn dan direct een vaste oplossing kiezen.
3. French, S. (2013). Cynefin: Uncertainty, small worlds and scenarios. Journal of the Operational Research Society, 64(11), 1635-1645. → French bekijkt het Cynefin Framework vanuit besluitvorming en onzekerheid. De publicatie is nuttig omdat zij laat zien waar het model waardevol is, maar ook waar zorgvuldig gebruik nodig blijft. Cynefin helpt bij sensemaking, maar vervangt geen goede analyse of kritisch oordeel.
4. Haeckel, S. H. (2004). Peripheral vision: Sensing and acting on weak signals. Long Range Planning, 37(2), 181-189. → Dit artikel gaat over het herkennen van zwakke signalen in een veranderende omgeving. Dat past goed bij het Cynefin Framework, omdat organisaties in complexe situaties vaak moeten handelen voordat alles duidelijk is. Wie alleen stuurt op harde zekerheid, mist soms de eerste aanwijzingen dat een situatie verandert.
5. Klein, G. (1998). Sources of power: How people make decisions. Cambridge, MA: MIT Press. → Klein laat zien hoe mensen beslissingen nemen onder druk, onzekerheid en tijdsdruk. Dat maakt dit boek een sterke aanvulling op Cynefin. Vooral in chaotische of complexe situaties nemen mensen niet altijd rationele stappen volgens een vast plan. Ervaring, patroonherkenning en snelle betekenisgeving spelen dan een grote rol.
6. Kurtz, C. F., & Snowden, D. J. (2003). The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world. IBM Systems Journal, 42(3), 462-483. → Dit is een kernpublicatie voor het Cynefin Framework. Kurtz en Snowden leggen uit hoe organisaties onderscheid kunnen maken tussen bekende, kenbare, complexe en chaotische situaties. De publicatie is vooral belangrijk omdat Cynefin hier wordt verbonden met strategie, kennismanagement en sensemaking.
7. Mitchell, M. (2009). Complexity: A guided tour. Oxford, England: Oxford University Press. → Mitchell geeft een toegankelijke introductie op complexiteit. Het boek gaat niet specifiek over Cynefin, maar helpt wel om de achtergrond van complexe systemen beter te begrijpen. Denk aan patronen die ontstaan uit interacties, onverwachte gevolgen en situaties waarin voorspellen lastig blijft.
8. Snowden, D. J. (2005). Strategy in the context of uncertainty. Handbook of Business Strategy, 6(1), 47-54. → Snowden laat zien waarom strategie anders moet worden benaderd wanneer onzekerheid groot is. Dat sluit direct aan bij Cynefin. In duidelijke situaties kan een best practice werken, maar in complexe situaties moet een organisatie juist kleine stappen zetten, leren van signalen en daarna pas verder sturen.
9. Snowden, D. J., & Boone, M. E. (2007). A leader’s framework for decision making. Harvard Business Review, 85(11), 68-76. → Dit is waarschijnlijk de bekendste publicatie over het Cynefin Framework. Snowden en Boone beschrijven hoe leiders anders moeten handelen in eenvoudige, gecompliceerde, complexe en chaotische contexten. De bron sluit direct aan bij de praktische toepassing van Cynefin in leiderschap en besluitvorming.
10. Snowden, D. J., & Rancati, A. (2021). Managing complexity and chaos in times of crisis: A field guide for decision makers inspired by the Cynefin framework. Luxembourg: Publications Office of the European Union. → Deze publicatie past goed bij actuele besluitvorming in crisissituaties. De gids laat zien hoe Cynefin kan helpen wanneer omstandigheden snel veranderen en traditionele plannen tekortschieten. Vooral het onderscheid tussen complexiteit en chaos is hier praktisch bruikbaar.
11. Stacey, R. D. (1996). Strategic management and organisational dynamics: The challenge of complexity. London, England: Pitman. → Stacey helpt om organisaties te bekijken als dynamische systemen waarin verandering niet altijd lineair verloopt. Dat is relevant voor Cynefin, omdat leiders in complexe situaties niet alles vooraf kunnen ontwerpen. Ze moeten ruimte maken voor interactie, leren en bijsturen.
12. Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations. Thousand Oaks, CA: SAGE Publications. → Weick is een belangrijke auteur op het gebied van sensemaking. Zijn werk helpt om te begrijpen hoe mensen betekenis geven aan onduidelijke situaties. Dat sluit sterk aan bij Cynefin, omdat het framework organisaties helpt om eerst te bepalen wat voor soort situatie zij proberen te begrijpen voordat zij kiezen hoe ze handelen.

Citatie voor dit artikel:
Mulder, P. (2018). Cynefin Framework (Snowden). Retrieved [insert date] from Toolshero.nl: https://www.toolshero.nl/besluitvorming/cynefin-framework/

Oorspronkelijke publicatiedatum: 20-01-2018 | Laatste update: 18-05-2026

Wilt u linken naar dit artikel, dat kan!
<a href=”https://www.toolshero.nl/besluitvorming/cynefin-framework/> Toolshero.nl: Cynefin Framework (Snowden)</a>