High Impact Learning Organization (Bersin)

High Impact Learning Organization: in dit artikel wordt de High Impact Learning Organization van Josh Bersin, praktisch uitgelegd. Dit artikel bevat de definitie van HILO, de kenmerken en de elementen van dit concept voor verandermanagement. Na het lezen begrijp je de basis van deze tool voor verandermanagement. Veel leesplezier!

Wat is de High Impact Learning Organization (HILO)?

De High Impact Learning Organization (HILO), of High-Impact Learning Culture is een concept over de houding van organisaties ten opzichte van leren. Het is het product van een jarenlange studie en komt met 2 verschillende praktische leerraamwerken voor organisaties.

Het onderzoek richtte zich op 18 verschillende elementen van L&D (leiderschap, organisatiestructuur, rollen, technologie, meettechnieken) en de impact hiervan op bedrijfsresultaten. De toegepaste methode houdt rekening met efficiëntie, effectiviteit en afstemming.

High Impact Learning Organizations bleken een winstgroei te hebben behaald die drie keer hoger was dan hun concurrenten. Daaruit valt op te maken dat organisaties die hun medewerkers actueel en getraind houden, hier ook de vruchten van plukken en beter presteren dan de concurrenten.

Het onderzoek liet tevens zien dat er een shift plaatsvindt in de focus van een trainingsprogramma naar een focus op pure ontwikkeling van organisatorische capaciteiten.

Wat is een cultuur eigenlijk?

Bedrijfscultuur is een onderwerp waar veel onderzoek naar gedaan is, onder andere door Edgar Schein, in zijn boek The Corporate Culture Survival Guide, Peter Senge, Chris Argyris en anderen.

Deze experts hebben er allemaal op gewezen dat bedrijfscultuur een reëel en veranderlijk element is van elke organisatie. De bedrijfscultuur is iets dat verandert, maar wel gecontroleerd, gemeten en aangepast moet worden.

In feite wordt dus ook de bedrijfscultuur gemanaged. Eerst, wat is cultuur?

Cultuur is overal om ons heen, maar lastig te zien voor hen die niet weten wat cultuur precies is. Toch komt cultuur in bijna elk proces, elke beslissing en elke interactie terug.

Cultuur is een belangrijke reeks processen en gedragingen die van invloed zijn op de manier waarop gewerkt wordt. Het is ook van invloed op het succes van een organisatie.

Wat doen leiders wanneer iets niet gaat zoals verwacht? Hoe wordt er omgegaan met het voeren van slecht nieuwsgesprekken? Hoe worden beslissingen en taken gedelegeerd? Hoe is de machtsafstand tussen medewerkers en management? Deze kritische vragen hebben een directe link met de bedrijfscultuur.

Een (bedrijfs)cultuur wordt vaak versterkt of vernietigd door leiders. Uit het onderzoek dat Josh Bersin deed naar high impact praktijken bleek dat 8 van de 40 toebehoorden aan topleiders.

25 van deze praktijken waren eigendom van het lijnmanagement en 7 waren eigendom van HR of L&D. L&D wordt later in dit artikel verder toegelicht.

Waarom is een leercultuur belangrijk?

Een leercultuur is zakelijk zeer relevant en is vooral niet academisch, maar praktisch. Leerculturen zoals de bedrijfscultuur van Toyota, BP, Microsoft en IBM stellen die respectievelijke bedrijven in staat om problemen in hun bedrijfsprocessen snel te identificeren en op te lossen. Op de vraag hoe belangrijk een leercultuur is, luidt het korte antwoord: het betekent leven of dood voor veel organisaties.

Josh Bersin vat de leercultuur samen in 6 elementen:

1. Vertrouwen opbouwen
2. Reflectie aanmoedigen
3. De waarde van leren presenteren
4. Kennisdeling faciliteren
5. Empowerment van medewerkers
6. Leren formaliseren

Een element is hiervan de belangrijkste: empowerment van medewerkers. Zonder werknemers de waarheid te laten spreken kunnen organisaties niet leren. Medewerkers dienen hun omgeving actief te beheersen en zelf beslissingen te nemen.

Het ontwikkelen van een leercultuur is belangrijk vanwege de volgende redenen. De redenen worden verder in het artikel toegelicht.

• Medewerkers zijn gelukkiger wanneer zij kunnen leren
• Leren is een sleutelingrediënt voor groots leiderschap
• Falen = leren
• Een leercultuur kan een significant competitief voordeel opleveren
• Medewerkers die consistent willen leren hebben een growth-mindset
• Een focus op leren helpt bij het creëren van een betrokken werkplek

The New Bersin & Associates HILO Maturity Model voor de High Impact Learning Organization

Bersin en team ontwikkelden het HILO Maturity Model op basis van de onderzoeksresultaten die zij verkregen hadden tijdens hun initiële onderzoek.

Door middel van gegevensverzameling en interviews identificeerden zij vier levels, of niveaus, van volwassenheid voor de L&D functie van een bedrijf. In bedrijven vindt dit type evolutie plaats in klantenservicetraining, leiderschapsontwikkeling, verkooptrainingen, etc.

Het model bestaat uit vier niveaus, zoals weergegeven hieronder. Onder het modelplaatje worden de verschillende niveaus toegelicht.

Niveau 1: incidentele training en opleiding

Elke nieuwe medewerker die een organisatie binnenkomt begint op niveau 1: incidentele training en opleiding.

Een nieuwe medewerker komt binnen en iemand binnen de organisatie leidt hem of haar op. Dit soort opleiding vindt vrijwel elke dag plaats binnen grote organisaties en is tevens een van de meest waardevolle en belangrijke trainingen die een medewerker krijgt.

Incidentele training en opleiding is vaak informeel, ongestructureerd en wordt ontwikkeld door teams en werkgroepen zelf. Niet door L&D. Verkoop- en klantenserviceteams krijgen vaker incidentele training. Het motiveren en opleiden van dit soort teams wordt als essentieel onderdeel gezien van wat een verkoopmanager of klantenservicemanager doet.

Na verloop van tijd wordt dit soort incidentele training inconsistent. Het is tevens duur en onproductief. Naarmate bedrijven groeien, zo blijkt uit de studie, realiseren zij zich dat zij professionele hulp nodig hebben bij het ontwikkelen van een schaalbare oplossing.

Niveau 2: uitmuntendheid op het gebied van training en ontwikkeling

De meeste bedrijven proberen niveau 2 te bereiken als het gaat om training en ontwikkeling. Op dit niveau wordt er een zekere beroepsopleidingsfunctie ontwikkeld.

Het gaat hier om een team van L&D-professionals die programma’s en infrastructuren ontwikkelen waarmee formele trainingen gegeven kunnen worden. Binnen dit niveau doorlopen organisaties verschillende fases van opleiding, zoals:

1. Formele training (e-learning onder leiding van instructeur)
2. On-demand leren
3. Coaching
4. Prestatie-ondersteuning

De L&D-teams standaardiseren het trainingsontwerp en implementeren standaardtechnologieën, standaardafbeeldingen, tools, simulaties en beoordelingen.

De meeste bedrijven werken vele jaren aan het bereiken van niveau 2. Het resultaat is een bedrijfsuniversiteit die uitermate effectief is in zowel het aantrekken als trainen van nieuwe human resources.

Niveau 3: Talent- en prestatieverbetering

De focus van bedrijven verandert aanzienlijk op niveau 3. Op dit punt realiseert de leiding van organisaties zich dat leeractiviteiten afgestemd moeten worden op behoeftes en dat deze per rol of functie gedefinieerd moeten worden. In deze fase wordt het volledige loopbaanontwikkelingsplan uitgewerkt.

Veel salesbedrijven hebben bijvoorbeeld een verfijnd loopbaanmodel geïmplementeerd. Verkopers worden vanaf het moment dat zij starten opgeleid tot productleider, accountmanager of teamleider. Hoewel het niet perse een talent management programma is, is het wel een strategie voor talentleren.

Talent management is van grote waarde, zelfs voor grote operationele omgevingen zoals callcenters.

Ook hier willen medewerkers weten hoe zij kunnen doorgroeien naar nieuwe rollen en welke middelen daarvoor beschikbaar zijn. Het is belangrijk dat zij ondersteund worden in hun technische, persoonlijke, professionele of managementontwikkeling.

Niveau 4: Ontwikkeling organisatievermogen

Op niveau 4 kijken L&D teams naar de organisatorische capaciteiten als geheel. Dit is niet slechts een nieuwe activiteit, maar vereist een nieuwe focus.

De meeste tijd wordt op dit niveau besteed aan het bestuderen van het gedetailleerde leven van medewerkers op zowel professioneel als persoonlijk gebied.

De verschillende behoeften van werknemers worden in kaart gebracht en medewerkers worden gekoppeld aan prestatieadviseurs om hen te helpen de prestaties te verbeteren door middel van leren op verschillende manieren.

Nu is het jouw beurt

Wat denk jij? Begrijp jij de uitleg over de High-Impact Learning Organization? Wat zijn volgens jou nog meer redenen om een leercultuur te faciliteren voor medewerkers? Welke technieken en methoden worden in jouw werkomgeving gebruikt voor het trainen en ontwikkelen van mensen? Heb jij tips of opmerkingen?

Deel jouw kennis en ervaring via het commentaar veld onderaan dit artikel.

Meer informatie

1. Bersin, J. (2004). The blended learning book: Best practices, proven methodologies, and lessons learned. John Wiley & Sons.
2. Bersin, J. (2008). The training measurement book: Best practices, proven methodologies, and practical approaches. John Wiley & Sons.
3. Bersin, J. (2015). Becoming irresistible. Deloitte Review, 16, 146-163.
4. Hagel, J., Schwartz, J., & Bersin, J. (2017). Navigating the future of work. Deloitte Rev, 21, 27-45.

Citatie voor dit artikel:
Janse, B. (2021). High Impact Learning Organization (HILO). Retrieved [insert date] from Toolshero: https://www.toolshero.nl/verandermanagement/high-impact-learning-organization/

Gepubliceerd op : 13/12/2021 | Laatste update: 31/07/2023

Wilt u linken naar dit artikel, dat kan!
<a href=”https://www.toolshero.nl/verandermanagement/high-impact-learning-organization/”>Toolshero: High Impact Learning Organization (HILO)</a>

Article by:

Ben Janse

Ben Janse is een young professional en werkzaam als Content Manager bij Toolshero. Daarnaast houdt hij zich binnen zijn studie International Business aan de Hogeschool Rotterdam bezig met het analyseren en ontwikkelen van managementmodellen. Dankzij zijn theoretische en praktische kennis weet hij hoofd- en bijzaken goed te onderscheiden waardoor de essentie van elk artikel goed naar voren komt.