Formule voor verandering
Formule voor verandering: in dit artikel wordt de formule voor verandering praktisch uitgelegd. Na het lezen begrijp je hoe de analyse werkt in deze formule die organisaties helpt hun veranderprocessen succesvol uit te voeren.
Wat is de formule voor verandering?
Het doel van deze de formule is om het succes of falen te analyseren van veranderprocessen die bedrijven doorvoeren op het werk. De analyse is altijd gericht op het behalen van succes voor de organisatie. De formule voor verandering is bedoeld om de weerstand weg te nemen tussen de verschillende processen en de werknemers van het bedrijf.
Gleicher formule
In de jaren 60 werd het model in basis ontworpen door bedrijfsadviseur David Gleicher, maar in de tachtiger jaren werd het model verder ontwikkeld door de theoretici Richard Beckhard en Reuben T. Harris. Zij pasten het model aan met een formule voor verandering en weerstand in organisaties en publiceerden deze in het boek ‘Organizational Transitions: Managing Complex Change’.
Deze methode staat ook bekend als de veranderformule of het verandermodel en biedt een eenvoudige manier om het potentiële succes van een verandering in een organisatie te analyseren.
Stappen in verandermanagement
De stappen in het proces zijn belangrijk om de verandering binnen de organisatie soepel te laten verlopen.
1. Analyse van de interne organisatie
In deze stap wordt de houding ten aanzien van mogelijke veranderingen in het bedrijf geanalyseerd. Dat houdt in dat wordt vastgesteld welke werknemers mogelijk weerstand voelen tegen de veranderingen en welke externe factoren van invloed kunnen zijn. Daarnaast worden de argumenten ‘voor’ en ’tegen’ de veranderingen afgewogen. Het bedrijf moet overwegen welke voordelen toekomstige veranderingen opleveren.
2. De noodzaak van verandering vaststellen
Het is van groot belang duidelijk te zijn over welke kant je uit wilt en waarom de verandering nodig is. Koppel nadelige situaties in je bedrijf aan de positieve effecten die de verandering met zich meebrengt, zodat er nieuwe voordelen ontstaan waarmee successen voor het bedrijf kunnen worden behaald.
Vergelijk de huidige bedrijfsprestaties met de nieuwe resultaten van mogelijke toekomstige veranderingen. Schets een tastbaar beeld om te laten zien wat niet werkt en wat wel werkt. Zo wordt duidelijk welke verbeteringen het resultaat zijn van de veranderingen en op welke manier het bedrijf daarvan profiteert, ondanks de weerstand die werknemers in eerste instantie zullen voelen.
3: Voer een Gap-analyse uit
Voordat veranderingen worden doorgevoerd, moeten leidinggevenden vaststellen welke zwakke plekken of negatieve factoren de ontwikkeling van het bedrijf in de weg staan. Zij moeten een realistische kijk hebben op de huidige situatie van het bedrijf en zeker weten dat de veranderingen die zij willen doorvoeren positieve resultaten opleveren. Voer daarom een GAP analyse uit.
4. Actieplan
In deze fase wordt het veranderplan doorgevoerd. Stel de hoofdfactoren vast en wie de handelende personen zijn in het veranderproces (wie de verandering gaan doorvoeren en op wie de veranderingen het meest van invloed zijn). De personen die de veranderingen gaan doorvoeren moeten hun verantwoordelijkheden kennen bij elke stap in het proces.
Formule voor verandering
Dit model bevat ook een wiskundige formule voor verandering die de theorie van het model aanvult.
Dissatisfaction x Vision x First steps > Resistance (Ontevredenheid x Visie x Eerste stappen > Weerstand)
De formule voor verandering houdt rekening met de factoren die nodig zijn om een verandering te laten plaatsvinden. Het verandermodel laat zien dat bedrijven en mensen veranderen door een verandering:
Dissatisfaction (ontevredenheid) (D)
De huidige mate van tevredenheid van werknemers of belanghebbenden in de organisatie. Dit is de belangrijkste factor voor verandering.
Het is belangrijk eraan te denken dat de betrokkenen gemotiveerd moeten worden om de veranderingen door te voeren. Houd rekening met hun opvattingen, zodat je een goed beeld krijgt van de situaties die veranderd moeten worden.
Onvermijdelijk zullen sommigen hun verantwoordelijkheden verdedigen en niet willen veranderen. Daarom is het belangrijk dat je luistert naar wat iedere werknemer te zeggen heeft, voordat je besluit de verandering door te voeren.
Vision (visie) (V)
Verantwoordelijkheid in de toekomst. Dit is voor managers en leidinggevenden die de veranderingen in het bedrijf aansturen.
Leiderschap is een fundamenteel onderdeel van de visie op de veranderingen die op korte en lange termijn in het bedrijf plaatsvinden. Het is daarom belangrijk om de veranderingen toe te lichten en werknemers in dit proces te begeleiden. Leg uit waarom veranderingen nodig zijn, wat de verantwoordelijkheden van de betrokkenen zijn en waarom dit in belang is van het bedrijf.
De beste manier om werknemers en direct betrokkenen ontvankelijk te maken voor veranderingen binnen de organisatie is om hen uitleg te geven en ze gerust te stellen en te ondersteunen.
First steps (Eerste stappen) (F)
De eerste stappen zijn de taken die uitgevoerd moeten worden om de gestelde doelen te halen, zodat succes kan worden bereikt. Iedere werknemer moet begrijpen welke taak hij of zij heeft bij de implementatie van de veranderingen. De stappen moeten duidelijk en eenvoudig uit te voeren zijn en om het uiteindelijke doel te bereiken, is het belangrijk dat de motivatie op peil wordt gehouden.
Het aanwakkeren van bewustwording bij werknemers is van groot belang om de juiste stappen in het veranderproces te kunnen nemen. Werknemers moeten begrijpen dat hun taak belangrijk is bij het doorvoeren van de huidige veranderingen en voor de toekomst van het bedrijf.
Resistance (weerstand) (R)
De weerstand tegen verandering aanpakken. De meeste mensen houden niet van veranderingen op hun werk of verzetten zich ertegen.
Mensen worden er vaak angstig van. Ze proberen risico’s uit de weg te gaan, de status quo te behouden en verandering te vermijden, omdat ze geconfronteerd worden met tegenstrijdige gedachten of tegenstrijdige handelingen.
Dergelijke gedachten of handelingen kunnen in de loop van de tijd veranderen als ze op de goede manier begeleid en gemotiveerd worden. Weerstand tegen veranderingen is eenvoudig gezegd een ‘kracht’ die moet worden overwonnen om een initiatief voor verandering te laten slagen.
Geeft D x V x F > R kwantitatieve resultaten?
Het is moeilijk om een kwantitatieve vergelijking te maken, maar de veranderformule is jouw gids om een zinvolle en efficiënte verandering teweeg te brengen.
Onder andere is het gebruik van overzichten en verslaglegging van gesprekken en opvattingen belangrijk voor het analyseren van de weerstand (R) tegen verandering (C) en ontevredenheid (D). De eerste stappen (F) en de visie (V) zijn factoren die leidinggevenden onder controle moeten hebben als zij veranderingen in het bedrijf willen introduceren.
Deze vergelijking is met opzet ontworpen als een vermenigvuldiging. Dat betekent dat wanneer een individuele factor aan de linkerkant nul is, ongeacht of die factor ontevredenheid (D), visie (V) of weerstand (R) tegen verandering (C) betreft, de hele linkerkant van de vergelijking gelijk is aan nul en dat het nieuwe initiatief niet kan worden geïmplementeerd. Deze drie factoren moeten een bepaald gewicht hebben om het veranderproces in gang te kunnen zetten.
De formule suggereert dat de drie onderdelen ontevredenheid (D), visie (V) en de eerste stappen (F) een positieve score moeten laten zien om de weerstand tegen verandering te kunnen aanpakken.
Strategieën voor succesvol verandermanagement
Communiceren en praten over ongemakkelijke zaken
Eerlijkheid op de werkvloer is een belangrijk gegeven.
Strategische inzichten delen
De strategieën moeten vastomlijnd en duidelijk zijn. De visie moet aan alle betrokkenen worden bekendgemaakt, zodat iedereen actief kan meewerken om de gestelde doelen voor verandering te halen.
Impact van de eerste stappen
De eerste stappen in het veranderproces moeten grote impact teweeg brengen om initiatieven en veranderingen kracht bij te zetten.
Gleicher-versie van de formule voor verandering
Om deze formule te begrijpen, moeten we weten waar het verandermodel van Beckhard en Harris vandaan komt.
C = A x B x D > X
De letters in deze formule staan voor:
C: verandering (change)
A: de huidige mate van ontevredenheid (D)
B: de gewenste situatie
X: de negatieve bijeffecten van de verandering (problemen, demotivatie en risico’s)
Om een verandering te laten plaatsvinden, moet de kracht ervan groot genoeg zijn om de negatieve bijeffecten te overstijgen.
Factoren A, B en D moeten de negatieve bijeffecten van X overstijgen om de verandering te kunnen doorvoeren.
Een organisatie moet ervoor zorgen dat de verandering positieve resultaten teweeg brengt en geen middelen onbenut laat voordat de volgende stap in het proces wordt genomen: de Gap-analyse. De Gap-analyse beschrijft de huidige situatie van de organisatie en stelt vast welke wensen een bedrijf voor de toekomst heeft. Ten slotte moet de organisatie de verandering plannen en managen.
Deze vergelijking was de belangrijkste benadering van waaruit Beckhard en Harris het model herschreven.
Kathleen Dannemiller, gerespecteerd docent en adviseur (1923-2003), maakte vaak gebruik van de formule en moderniseerde en vereenvoudigde hem zodat de formule toegankelijker werd voor adviseurs en managers. Dannemiller en Robert W. Jacobs (strategisch adviseur) publiceerden als eersten de gebruikelijke versie van de formule in 1992.
Gleicher introduceerde de methodologie en Beckhard en Harris promootten de techniek, maar het succes ervan nam een enorme vlucht toen Dannemiller de formule voor verandering moderniseerde. Sinds de publicatie van de vereenvoudigde versie in 1992 is deze formule populair bij hedendaagse organisaties voor de toepassing van verandermanagement om doelstellingen te halen en succes te hebben.
Dannemiller formule voor verandering
P x V x F x CL > R
D (dissatisfaction) stond voor ontevredenheid met de huidige situatie, V (vision) voor de visie op de toekomst, F (First Steps) voor de eerste praktische stappen richting verandering en CL (creative leadership) voor creatief leiderschap tijdens het proces. De vermenigvuldiging van deze elementen moest R (resistance), dat staat voor weerstand, overstijgen om duurzame veranderingen te laten plaatsvinden.
Deze formule wordt in het gedeelte human resources toegepast. De motivatie van betrokkenen werknemers en belanghebbenden is belangrijk om veranderingen in de organisatie te kunnen doorvoeren. Daarnaast is de formule een hulpmiddel om het acceptatieniveau te verhogen van veranderingen die leiden tot verbetering.
Discussie over veranderingen
Veranderingen in een organisatie zijn altijd bedoeld om factoren die niet goed werken te verbeteren. Deze veranderingen zijn echter vaak aanleiding tot discussies of weerstand bij de betrokken mensen. Er moet een basis van vertrouwen zijn, motivatie en fiducie in werknemers. Dit is een belangrijke factor om veranderingen door te voeren die leiden tot zakelijk succes.
Human resources is de basis van deze veranderingen. Veel mensen stellen de aanpassingen tijdens het veranderproces ter discussie. Sommigen zeggen dat de verandering moet plaatsvinden zonder rekening te houden met personeel, omdat niemand onmisbaar is bij het beheren van de processen. Anderen vinden juist dat de verandering moet worden geanalyseerd en met de betrokkenen besproken moet worden. Zij vinden dat samenwerking de sleutel tot succes is, ondanks de weerstand die er in het begin was.
Met deze formule is het mogelijk een duidelijker beeld te krijgen van de veranderingen en hoe groot het effect voor het bedrijf is op de korte, middellange en lange termijn; het oog altijd gericht op het streven naar succes voor het bedrijf.
Nu is het jouw beurt
Wat vind jij? Wat denk jij? Waarom is de formule voor verandering belangrijk voor hedendaagse bedrijven? Heb jij het verandermodel al eens toegepast? Zo ja, hoe werkte dat voor jou? Heb je nog aanvullingen?
Deel jouw kennis en ervaring via het commentaar veld onderaan dit artikel.
Meer informatie
- Harris, R. T., & Beckhard, R. (1987). Organizational transitions: Managing complex change. Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing Company.
- Mansell, J., McGill, P., & Emerson, E. (2001). Development and evaluation of innovative residential services for people with severe intellectual disability and serious challenging behavior. In International review of research in mental retardation (Vol. 24, pp. 245-298). Academic Press.
- Nadler, D. A. (1993). Concepts for the management of organizational change. Managing change, 2, 85-98.
Citatie voor dit artikel:
Ospina Avendano, D. (2020). Formule voor verandering. Retrieved [insert date] from Toolshero: https://www.toolshero.nl/verandermanagement/formule-voor-verandering/
Wilt u linken naar dit artikel, dat kan!
<a href=”https://www.toolshero.nl/verandermanagement/formule-voor-verandering/”>Toolshero: Formule voor verandering</a>
Published on: 14/07/2020 | Last update: 25/02/2022
Gerelateerde Artikelen
7S model van McKinsey: de uitleg plus voorbeeld
Vijf disciplines van Senge: de uitleg
Kennismanagement: definitie, systemen en tips
