Het Burke Litwin model helpt je om organisatieproblemen niet alleen aan de oppervlakte te bekijken, maar de onderliggende oorzaken te vinden. Vaak lijkt een verandering vast te lopen door gedrag, motivatie of prestaties, terwijl de echte oorzaak dieper zit in strategie, leiderschap, cultuur, structuur of systemen. Het model maakt zichtbaar welke organisatieonderdelen elkaar beïnvloeden en waar verandering moet beginnen.
In dit artikel ontdek je wat het Burke Litwin model is, hoe de 12 elementen samenhangen en wat het verschil is tussen transformationele en transactionele factoren. Je krijgt ook een praktijkvoorbeeld, een stappenplan, een vergelijking met andere verandermodellen en aanbevolen literatuur. Zo kun je het model gebruiken als diagnose-instrument om verandering beter te begrijpen en gerichter aan te pakken. Veel leesplezier.
Wat is het Burke Litwin model?
Het verandermodel van Burke-Litwin, ook bekend als het Burke Litwin model draait om het definiëren en vaststellen van een oorzaak-gevolgrelatie. Er wordt uitgegaan van 12 organisatorische elementen die bepalend zijn voor een verandering in de organisatie.
Het model ontleent zijn naam aan twee consultants, te weten W. Warner Burke and George H. Litwin en is in de jaren zestig ontwikkeld. De wetenschappelijke basis van het Burke-Litwin model werd later verder uitgewerkt in de publicatie van Burke en Litwin uit 1992, waarin vooral de causale relaties tussen organisatieprestaties, transformationele factoren en transactionele factoren centraal staan.
Het Burke Litwin model is een handig hulpmiddel om alle onderdelen van een organisatie beter te begrijpen en ze in het perspectief van verandering te zien. In veel gevallen wordt er te weinig rekening gehouden met de verschillende facetten, waardoor een verandering negatieve gevolgen kan hebben voor organisatie en medewerkers.
Ook toont het verandermodel aan dat de verschillende elementen met elkaar in verbinding staan en invloed op elkaar hebben. Het gaat om een ‘open systeemtheorie’ dat ervan uitgaat dat veranderingen afkomstig zijn van externe invloeden.
Het kader van het Burke Litwin model
In het Burke Litwin model wordt in een kader gevat, waarin vier elementgroepen binnen organisaties worden onderscheiden en in kolommen weergegeven. De middelste kolom wordt ook wel de ruggengraat van het model genoemd.
Aan de linkerkant is een kolom opgenomen met zogenoemde harde elementen, die tastbaar en meetbaar zijn en aan de rechterkant is een kolom opgenomen met de zogenoemde zachte elementen die voornamelijk abstract zijn.
De bovenste vier elementen hebben betrekking op de totale organisatie en worden ook wel de transformationele factoren. Het gaat hier om diep verankerde processen en kenmerken van de organisatie die als bedrijfscultuur kunnen worden gekenmerkt.
Elke verandering die zich hierin voordoet, heeft grote gevolgen voor de gehele organisatiecultuur. Een blijvende verandering heeft daarom invloed op de totale organisatie.
De middelste vier elementen hebben betrekking op de organisatiestructuur, waaronder de indeling van de afdelingen.
Dit worden ook wel de transactionele factoren genoemd. Het gaat hier om de dagelijkse activiteiten die plaatsvinden in organisaties en de onderlinge samenhang. Wie doet wat en hoe zijn de afdelingen en de onderlinge verhouding ingedeeld. Alle activiteiten in deze groep worden beïnvloed door de organisatiestructuur en aangestuurd door managementlagen.
De laatste elementen bestaan uit de prestaties. Hier gaat het om zowel de individuele als de organisatorische prestaties en richt zich op de output van organisaties. In de meeste gevallen wordt de prestatie gemeten in omzetcijfers of winstpercentage, maar ook de hoeveelheid geproduceerde goederen of de mate van klanttevredenheid kan onder prestatie gemeten worden.
Figuur 1 – Burke Litwin model van organisatieverandering
12 elementen van het Burke Litwin model
De 12 elementen worden gegroepeerd naar de elementgroepen en staan in verbinding met elkaar. Ook kunnen de 12 elementen elkaar beïnvloeden, omdat zij aan elkaar gekoppeld zijn. Hieronder worden alle 12 dimensies uit het Burke Litwin model kort toegelicht:
1. Externe omgeving
Volgens het Burke Litwin model zijn voornamelijk externe invloeden van belang voor veranderingen in organisaties.
Denk aan de economie, concurrentie, gedrag van klanten en politiek en wetgeving. Wanneer de invloeden vanuit de externe omgeving kunnen worden geïdentificeerd, helpt dat organisaties om de directe of indirecte impact beter te begrijpen en hierop in te spelen. Op de externe invloeden heeft een organisatie geen vat.
2. Missie en Strategie
Dit beschrijft het doel van de organisatie en de processen die ervoor zorgen het doel en de koers te bereiken. De visie, missie en de daarmee gepaard gaande strategie worden door het topmanagement gedefinieerd. Het is verstandig dat een organisatie altijd checkt of dit ook aansluit bij het standpunt van de medewerkers.
3. Leiderschap
Hier gaat het om de verantwoordelijke functies, die richting geven aan de rest van de organisatie. De leidinggevenden zijn verantwoordelijk voor het ontwikkelen van visie en het motiveren van de medewerkers. Door inzicht te hebben wie de belangrijkste sleutelposities innemen, kan hier bij een verandering goed op worden ingespeeld.
4. Organisatiecultuur
Elke organisatie heeft zijn eigen normen en waarden. Dit is minder formeel dan de missie en strategie, maar het is wel aanwezig in de gehele organisatie. De organisatiecultuur omvat zowel expliciete als impliciete regels, waaronder voorschriften, gebruiken, principes en omgangsvormen.
5. Structuur
Hier gaat het om de hiërarchische opbouw van de organisatie, de afdelingen die te herkennen zijn en de formele communicatiekanalen. Ook valt de functiegerichte structuur hieronder, zoals verantwoordelijkheden, autoriteit, communicatie, besluitvorming en controle.
6. Systemen
Hier gaat het om beleid en procedures; mechanismen die zijn ingesteld om medewerkers te helpen en te ondersteunen. Denk aan ICT-diensten, facilitaire afdelingen en interne klantensupport. Het heeft betrekking op zowel de medewerkers als de activiteiten van de organisatie.
7. Management praktijk
Het draait hier om het gedrag en de activiteiten van managers, die over het algemeen zijn afgestemd op het uitvoeren van de algemene strategie. Hoe goed houden managers zich aan de strategie en hoe gaan zij om met de middelen die zij ter beschikking hebben? Hoe is hun omgang met de medewerkers? Vragen die opkomen wanneer het over managementpraktijk gaat.
8. Werkklimaat
Dit is de beleving van medewerkers omtrent de werkomgeving. Hoe ervaren zij de onderlinge samenwerking, hoe comfortabel voelen zij zich en vinden zij dat ze voldoende beloond worden voor hun inspanning? De onderlinge relatie met collega’s én de mate waarin een organisatie het medewerkers naar de zin maakt, nemen een grote plaats in binnen het werkklimaat.
9. Taken en vaardigheden
Het gaat hier om de (individuele) taakvereisten en de afstemming van de taakomschrijving op de expertise van medewerkers. Wat vereist een specifieke functie en past dit bij de vaardigheden en kennis van een individuele medewerker? Het draait erom de juiste goed functies aan de juiste medewerkers te koppelen.
10. Individuele waarden en behoeften
Dit gaat om de eisen en verwachten die medewerkers hebben, waaronder hun beloning, werk-privébalans, hun rol in de organisatie en hun verantwoordelijkheid.
Het draait hier om de mening die medewerkers hebben over de kwaliteit van hun werkzaamheden en probeert te achterhalen waar zij behoefte aan hebben. In sommige gevallen kan dat resulteren in taakverruiming of zelfs taakverrijking, waarbij de medewerker meer verantwoording krijgt.
11. Motivatieniveau
Bij motivatie gaat het om het stellen van doelen, waardoor medewerkers geïnspireerd en gestimuleerd worden. Hoe gemotiveerder medewerkers zijn, hoe bereidwilliger zij zijn om zich in te zetten voor de organisatie.
12. Individuele en algemene prestaties
Deze dimensie van het Burke Litwin model houdt rekening met het prestatieniveau van zowel de individuele medewerker als afdelings- en organisatieniveau. Zoals al eerder benoemd kan er onder andere gemeten worden op basis van omzet, productiviteit, kwaliteitseisen, efficiëntie en klanttevredenheid.
Toepassing van het Burke Litwin model
Het Burke Litwin model is gebaseerd op het beoordelen van de organisatorische en omgevingsfactoren, die mogelijk kunnen worden aangepast om zo een succesvolle verandering te garanderen. De meest dominante factor die organisatorische verandering teweegbrengt is vaak de externe omgeving.
Daardoor zijn organisaties verplicht om hun missie en strategie, alsook de organisatiecultuur en -structuur aan te passen en te veranderen.
Het Burke Litwin model biedt een effectieve strategie om organisatorische veranderingen te beheren, maar deze effectiviteit ervan hangt vervolgens weer af van hoe goed elk van de 12 dimensies geïdentificeerd kan worden. Allereerst moet een probleem binnen de organisatie gediagnosticeerd worden, waarna een actieplan kan worden opgemaakt.
Daarvoor moet de elementengroep geïdentificeerd worden, waar de verandering vandaan komt. Daarna zal er binnen die elementengroep het specifieke element moeten worden geïdentificeerd en geanalyseerd. Zodra dit is gebeurd kan er gekeken worden in hoeverre dit effect heeft gehad op andere elementen en kan er iets aan gedaan worden opgenomen, door middel van een actieplan.
Burke Litwin model toepassen in 6 stappen
Het Burke Litwin model helpt om organisatieverandering gestructureerd te analyseren. Door de 12 elementen stap voor stap te bekijken, ontstaat een beter beeld van de oorzaak van een probleem en de onderdelen die invloed hebben op prestaties, motivatie en gedrag.
Stap 1: bepaal de aanleiding voor verandering
Begin met de vraag waarom verandering nodig is. Komt de druk van buiten de organisatie, bijvoorbeeld door nieuwe wetgeving, concurrentie, technologie of veranderend klantgedrag? Of ontstaat de verandering van binnenuit, bijvoorbeeld door lage motivatie, onduidelijke processen of tegenvallende resultaten?
Stap 2: analyseer de externe omgeving
Onderzoek welke externe factoren invloed hebben op de organisatie. Denk aan economische ontwikkelingen, markttrends, klantverwachtingen, arbeidsmarkt, technologie en politieke of wettelijke veranderingen. Deze factoren vormen vaak het startpunt voor aanpassing van strategie, structuur en werkwijze.
Stap 3: onderzoek missie, strategie, leiderschap en cultuur
Kijk vervolgens naar de transformationele factoren. Sluiten missie en strategie nog aan bij de omgeving? Geeft het leiderschap voldoende richting? Past de organisatiecultuur bij de gewenste verandering? Wanneer deze elementen niet op elkaar aansluiten, ontstaat vaak verwarring, weerstand of gebrek aan focus.
Stap 4: bekijk structuur, systemen en managementpraktijk
Analyseer daarna hoe het dagelijkse werk is georganiseerd. Zijn verantwoordelijkheden duidelijk verdeeld? Ondersteunen systemen en processen de gekozen strategie? En sturen managers op gedrag dat past bij de verandering? Dit laat zien of de organisatie in de praktijk is ingericht om de verandering mogelijk te maken.
Stap 5: analyseer werkklimaat, taken, vaardigheden en motivatie
Onderzoek hoe medewerkers de werkomgeving ervaren. Beschikken zij over de juiste kennis, vaardigheden en middelen? Zijn taken helder verdeeld? En begrijpen medewerkers waarom de verandering nodig is? Motivatie en werkklimaat bepalen in sterke mate of een verandering ook echt wordt gedragen.
Stap 6: koppel de analyse aan prestaties en acties
Verbind de inzichten aan concrete prestaties. Kijk niet alleen naar omzet, productiviteit of efficiëntie, maar ook naar kwaliteit, klanttevredenheid, samenwerking en betrokkenheid. Bepaal daarna welke acties nodig zijn en op welk organisatie-element deze acties zich richten.
Door deze stappen te volgen, wordt duidelijk waar de verandering begint, welke elementen elkaar beïnvloeden en waar verbetering nodig is. Het Burke Litwin model helpt daarmee om niet alleen symptomen aan te pakken, maar vooral de onderliggende oorzaken van organisatieproblemen zichtbaar te maken.
Praktijkvoorbeeld van het Burke Litwin model
Stel dat een middelgrote organisatie merkt dat de klanttevredenheid daalt. Klanten geven aan dat vragen traag worden opgepakt, afspraken niet altijd worden nagekomen en de communicatie tussen afdelingen onduidelijk is. In eerste instantie lijkt dit een probleem bij de klantenservice, maar met het Burke Litwin model wordt breder gekeken naar de achterliggende oorzaken.
De analyse begint bij de externe omgeving. Klanten verwachten snellere service, meer digitale communicatie en directe terugkoppeling. De markt is veranderd, maar de organisatie werkt nog steeds met oude processen en systemen. Daardoor sluit de bestaande werkwijze niet meer goed aan op de verwachtingen van klanten.
Vervolgens wordt gekeken naar missie, strategie en leiderschap. De strategie benoemt klantgerichtheid als belangrijk doel, maar in de praktijk sturen managers vooral op kosten, productie en interne efficiëntie. Hierdoor ontstaat spanning tussen wat de organisatie zegt belangrijk te vinden en wat dagelijks wordt beloond en aangestuurd.
Ook de structuur en systemen spelen een rol. Afdelingen werken los van elkaar, informatie wordt niet goed gedeeld en medewerkers gebruiken verschillende systemen. Daardoor kost het veel tijd om klantvragen volledig te beantwoorden. Dit heeft invloed op het werkklimaat, omdat medewerkers frustratie ervaren en het gevoel hebben dat zij klanten niet goed kunnen helpen.
Het Burke Litwin model maakt in dit voorbeeld duidelijk dat de dalende klanttevredenheid niet door één oorzaak komt. Het probleem hangt samen met externe ontwikkelingen, strategie, leiderschap, structuur, systemen, werkklimaat en motivatie. Een passend actieplan richt zich daarom niet alleen op training van medewerkers, maar ook op betere samenwerking tussen afdelingen, duidelijkere prioriteiten, passende systemen en leiderschap dat klantgericht gedrag actief ondersteunt.
Zo helpt het Burke Litwin model om verder te kijken dan zichtbare symptomen. Het model maakt duidelijk welke onderdelen van de organisatie elkaar beïnvloeden en waar verandering nodig is om prestaties duurzaam te verbeteren.
Burke Litwin model vergeleken met andere verandermodellen
Het Burke Litwin model wordt vaak vergeleken met andere modellen voor organisatieverandering en organisatieanalyse. Elk model heeft een eigen focus. Het Burke Litwin model is vooral sterk wanneer je wilt begrijpen waar een organisatieprobleem vandaan komt en welke onderdelen elkaar beïnvloeden.
Het belangrijkste verschil is dat het Burke Litwin model vooral een diagnosemodel is. Het helpt om te achterhalen welke factoren een verandering veroorzaken en hoe deze factoren doorwerken in gedrag, motivatie en prestaties. Modellen zoals Kotter en Lewin zijn sterker gericht op het begeleiden van het veranderproces zelf. Het 7S model en het Nadler-Tushman Congruentiemodel helpen vooral om te beoordelen of organisatieonderdelen goed op elkaar zijn afgestemd.
In de praktijk kunnen deze modellen elkaar goed aanvullen. Het Burke Litwin model kan bijvoorbeeld worden gebruikt om het probleem en de onderlinge verbanden te analyseren. Daarna kan een model zoals Kotter helpen om de verandering stap voor stap te begeleiden en te borgen.
Aanbevolen boeken en publicaties over het Burke-Litwin model
Het Burke-Litwin model helpt om organisatieverandering en organisatieprestaties beter te begrijpen. Het model laat zien hoe verschillende factoren elkaar beïnvloeden, zoals externe omgeving, leiderschap, missie, strategie, cultuur, structuur, systemen, motivatie en prestaties. De onderstaande boeken en publicaties geven extra verdieping bij organisatieverandering, organisatiediagnose, systeemdenken, cultuur, leiderschap, prestatiemanagement en het analyseren van veranderprocessen.
- Armenakis, A. A., & Bedeian, A. G. (1999). Organizational change: A review of theory and research in the 1990s. Journal of Management, 25(3), 293-315. → Armenakis en Bedeian geven een overzicht van onderzoek naar organisatieverandering. Deze publicatie is relevant voor het Burke-Litwin model, omdat het model helpt om veranderprocessen niet los te bekijken, maar als samenhang tussen strategie, leiderschap, cultuur, gedrag en prestaties.
- Bolman, L. G., & Deal, T. E. (2017). Reframing organizations: Artistry, choice, and leadership (6th ed.). Hoboken, NJ: Jossey-Bass. → Bolman en Deal laten zien dat organisaties vanuit meerdere perspectieven kunnen worden begrepen, zoals structuur, mensen, politiek en symboliek. Dat sluit goed aan bij het Burke-Litwin model, omdat organisatieverandering zelden door één factor wordt verklaard.
- Burke, W. W., & Litwin, G. H. (1992). A causal model of organizational performance and change. Journal of Management, 18(3), 523-545. → Dit is de belangrijkste basispublicatie achter het Burke-Litwin model. Burke en Litwin beschrijven hoe organisatieprestaties en verandering worden beïnvloed door samenhangende factoren, met onderscheid tussen transformationele en transactionele elementen.
- Burke, W. W. (2018). Organization change: Theory and practice. Thousand Oaks, CA: SAGE Publications. → Burke geeft een brede en actuele basis voor organisatieverandering. Het boek is relevant omdat het veranderkundige theorie, diagnose en praktijk met elkaar verbindt. Daardoor helpt het om het Burke-Litwin model niet alleen als schema te zien, maar als hulpmiddel voor analyse en interventie.
- Cummings, T. G., & Worley, C. G. (2019). Organization development and change (11th ed.). Boston, MA: Cengage Learning. → Cummings en Worley bieden een compleet overzicht van organisatieontwikkeling en verandering. De bron sluit goed aan bij het Burke-Litwin model, omdat organisatiediagnose, interventies, cultuur, leiderschap en prestatieverbetering hierin samen worden behandeld.
- Kotter, J. P. (2012). Leading change. Boston, MA: Harvard Business Review Press. → Kotter richt zich op leiderschap en het sturen van verandering. Dit boek is relevant voor het Burke-Litwin model, omdat leiderschap, visie, urgentie en gedrag bepalend zijn voor de manier waarop verandering doorwerkt in een organisatie.
- Lok, P., & Crawford, J. (2000). The application of a diagnostic model and surveys in organizational development. Journal of Managerial Psychology, 15(2), 108-125. → Lok en Crawford laten zien hoe diagnostische modellen en surveys kunnen worden gebruikt binnen organisatieontwikkeling. Dat past goed bij het Burke-Litwin model, omdat dit model vaak wordt ingezet om systematisch te onderzoeken waar verandering vastloopt of waar interventies nodig zijn.
- Martins, N., & Coetzee, M. (2009). Applying the Burke-Litwin model as a diagnostic framework for assessing organisational effectiveness. SA Journal of Human Resource Management, 7(1), 1-13. → Martins en Coetzee passen het Burke-Litwin model toe als diagnostisch raamwerk voor organisatie-effectiviteit. Deze publicatie is waardevol omdat zij laat zien hoe het model gebruikt kan worden om samenhang tussen organisatieonderdelen concreet te onderzoeken.
- Nadler, D. A., & Tushman, M. L. (1997). Competing by design: The power of organizational architecture. New York, NY: Oxford University Press. → Nadler en Tushman laten zien hoe strategie, structuur, processen en mensen op elkaar moeten aansluiten. Dit past goed bij het Burke-Litwin model, omdat organisatieprestaties afhankelijk zijn van de fit tussen verschillende onderdelen van het systeem.
- Porras, J. I., & Robertson, P. J. (1992). Organizational development: Theory, practice, and research. In M. D. Dunnette & L. M. Hough (Eds.), Handbook of industrial and organizational psychology (2nd ed., Vol. 3, pp. 719-822). Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press. → Porras en Robertson geven een stevige basis voor organisatieontwikkeling. Deze publicatie is relevant omdat het Burke-Litwin model ook bedoeld is om verandering systematisch te analyseren en interventies beter te richten.
- Weick, K. E., & Quinn, R. E. (1999). Organizational change and development. Annual Review of Psychology, 50, 361-386. → Weick en Quinn maken onderscheid tussen episodische en continue verandering. Dit is nuttig bij het Burke-Litwin model, omdat sommige veranderingen groot en transformationeel zijn, terwijl andere veranderingen meer geleidelijk en transactioneel verlopen.
- Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (4th ed.). San Francisco, CA: Jossey-Bass. → Schein is belangrijk voor het begrijpen van organisatiecultuur en leiderschap. Zijn werk sluit sterk aan bij het Burke-Litwin model, omdat cultuur, leiderschap en onderliggende aannames grote invloed hebben op gedrag, motivatie en prestaties.
Citatie voor dit artikel:
Mulder, P. (2018). Burke Litwin model. Retrieved [insert date] from Toolshero.nl: https://www.toolshero.nl/verandermanagement/burke-litwin-model/
Oorspronkelijke publicatiedatum: 11-07-2019 | Laatste update: 10-07-2026
Wilt u linken naar dit artikel, dat kan!
<a href=”https://www.toolshero.nl/verandermanagement/burke-litwin-model/”>Toolshero.nl: Burke Litwin model</a>
