Burke Litwin model

Burke Litwin model: in dit artikel worden de Burke Litwin model van W. Warner Burke en George H. Litwin praktisch uitgelegd. Na het lezen begrijp je de basis van deze krachtige veranderkundige en organisatie analyse tool.

Wat is het Burke Litwin model?

Het verandermodel van Burke-Litwin, ook bekend als het Burke Litwin model draait om het definiëren en vaststellen van een oorzaak-gevolgrelatie. Er wordt uitgegaan van 12 organisatorische elementen die bepalend zijn voor een verandering in de organisatie.

Het model ontleent zijn naam aan twee consultants, te weten W. Warner Burke and George H. Litwin en is in de jaren zestig ontwikkeld.

Het Burke Litwin model is een handig hulpmiddel om alle onderdelen van een organisatie beter te begrijpen en ze in het perspectief van verandering te zien.

In veel gevallen wordt er te weinig rekening gehouden met de verschillende facetten, waardoor een verandering negatieve gevolgen kan hebben voor organisatie en medewerkers.

Ook toont het verandermodel aan dat de verschillende elementen met elkaar in verbinding staan en invloed op elkaar hebben. Het gaat om een ‘open systeemtheorie’ dat ervan uitgaat dat veranderingen afkomstig zijn van externe invloeden.

Het kader van het Burke Litwin model

In het Burke Litwin model wordt in een kader gevat, waarin vier elementgroepen binnen organisaties worden onderscheiden en in kolommen weergegeven. De middelste kolom wordt ook wel de ruggengraat van het model genoemd.

Aan de linkerkant is een kolom opgenomen met zogenoemde harde elementen, die tastbaar en meetbaar zijn en aan de rechterkant is een kolom opgenomen met de zogenoemde zachte elementen die voornamelijk abstract zijn.

De bovenste vier elementen hebben betrekking op de totale organisatie en worden ook wel de transformationele factoren. Het gaat hier om diep verankerde processen en kenmerken van de organisatie die als bedrijfscultuur kunnen worden gekenmerkt.

Elke verandering die zich hierin voordoet, heeft grote gevolgen voor de gehele organisatiecultuur. Een blijvende verandering heeft daarom invloed op de totale organisatie.

De middelste vier elementen hebben betrekking op de organisatiestructuur, waaronder de indeling van de afdelingen.

Dit worden ook wel de transactionele factoren genoemd. Het gaat hier om de dagelijkse activiteiten die plaatsvinden in organisaties en de onderlinge samenhang. Wie doet wat en hoe zijn de afdelingen en de onderlinge verhouding ingedeeld. Alle activiteiten in deze groep worden beïnvloed door de organisatiestructuur en aangestuurd door managementlagen.

De laatste elementen bestaan uit de prestaties. Hier gaat het om zowel de individuele als de organisatorische prestaties en richt zich op de output van organisaties. In de meeste gevallen wordt de prestatie gemeten in omzetcijfers of winstpercentage, maar ook de hoeveelheid geproduceerde goederen of de mate van klanttevredenheid kan onder prestatie gemeten worden.

12 elementen

De 12 elementen worden gegroepeerd naar de elementgroepen en staan in verbinding met elkaar. Ook kunnen de 12 elementen elkaar beïnvloeden, omdat zij aan elkaar gekoppeld zijn. Hieronder worden alle 12 dimensies uit het Burke Litwin model kort toegelicht:

1. Externe omgeving

Volgens het Burke Litwin model zijn voornamelijk externe invloeden van belang voor veranderingen in organisaties.

Denk aan de economie, concurrentie, gedrag van klanten en politiek en wetgeving. Wanneer de invloeden vanuit de externe omgeving kunnen worden geïdentificeerd, helpt dat organisaties om de directe of indirecte impact beter te begrijpen en hierop in te spelen. Op de externe invloeden heeft een organisatie geen vat.

2. Missie en Strategie

Dit beschrijft het doel van de organisatie en de processen die ervoor zorgen het doel en de koers te bereiken. De visie, missie en de daarmee gepaard gaande strategie worden door het topmanagement gedefinieerd. Het is verstandig dat een organisatie altijd checkt of dit ook aansluit bij het standpunt van de medewerkers.

3. Leiderschap

Hier gaat het om de verantwoordelijke functies, die richting geven aan de rest van de organisatie. De leidinggevenden zijn verantwoordelijk voor het ontwikkelen van visie en het motiveren van de medewerkers. Door inzicht te hebben wie de belangrijkste sleutelposities innemen, kan hier bij een verandering goed op worden ingespeeld.

4. Organisatiecultuur

Elke organisatie heeft zijn eigen normen en waarden. Dit is minder formeel dan de missie en strategie, maar het is wel aanwezig in de gehele organisatie. De organisatiecultuur omvat zowel expliciete als impliciete regels, waaronder voorschriften, gebruiken, principes en omgangsvormen.

5. Structuur

Hier gaat het om de hiërarchische opbouw van de organisatie, de afdelingen die te herkennen zijn en de formele communicatiekanalen. Ook valt de functiegerichte structuur hieronder, zoals verantwoordelijkheden, autoriteit, communicatie, besluitvorming en controle.

6. Systemen

Hier gaat het om beleid en procedures; mechanismen die zijn ingesteld om medewerkers te helpen en te ondersteunen. Denk aan ICT-diensten, facilitaire afdelingen en interne klantensupport. Het heeft betrekking op zowel de medewerkers als de activiteiten van de organisatie.

7. Management praktijk

Het draait hier om het gedrag en de activiteiten van managers, die over het algemeen zijn afgestemd op het uitvoeren van de algemene strategie. Hoe goed houden managers zich aan de strategie en hoe gaan zij om met de middelen die zij ter beschikking hebben? Hoe is hun omgang met de medewerkers? Vragen die opkomen wanneer het over managementpraktijk gaat.

8. Werkklimaat

Dit is de beleving van medewerkers omtrent de werkomgeving. Hoe ervaren zij de onderlinge samenwerking, hoe comfortabel voelen zij zich en vinden zij dat ze voldoende beloond worden voor hun inspanning? De onderlinge relatie met collega’s én de mate waarin een organisatie het medewerkers naar de zin maakt, nemen een grote plaats in binnen het werkklimaat.

9. Taken en vaardigheden

Het gaat hier om de (individuele) taakvereisten en de afstemming van de taakomschrijving op de expertise van medewerkers. Wat vereist een specifieke functie en past dit bij de vaardigheden en kennis van een individuele medewerker? Het draait erom de juiste goed functies aan de juiste medewerkers te koppelen.

10. Individuele waarden en behoeften

Dit gaat om de eisen en verwachten die medewerkers hebben, waaronder hun beloning, werk-privébalans, hun rol in de organisatie en hun verantwoordelijkheid.

Het draait hier om de mening die medewerkers hebben over de kwaliteit van hun werkzaamheden en probeert te achterhalen waar zij behoefte aan hebben. In sommige gevallen kan dat resulteren in taakverruiming of zelfs taakverrijking, waarbij de medewerker meer verantwoording krijgt.

11. Motivatieniveau

Bij motivatie gaat het om het stellen van doelen, waardoor medewerkers geïnspireerd en gestimuleerd worden. Hoe gemotiveerder medewerkers zijn, hoe bereidwilliger zij zijn om zich in te zetten voor de organisatie.

12. Individuele en algemene prestaties

Deze dimensie van het Burke Litwin model houdt rekening met het prestatieniveau van zowel de individuele medewerker als afdelings- en organisatieniveau. Zoals al eerder benoemd kan er onder andere gemeten worden op basis van omzet, productiviteit, kwaliteitseisen, efficiëntie en klanttevredenheid.

Toepassing van het Burke Litwin model

Het Burke Litwin model is gebaseerd op het beoordelen van de organisatorische en omgevingsfactoren, die mogelijk kunnen worden aangepast om zo een succesvolle verandering te garanderen. De meest dominante factor die organisatorische verandering teweegbrengt is vaak de externe omgeving.

Daardoor zijn organisaties verplicht om hun missie en strategie, alsook de organisatiecultuur en -structuur aan te passen en te veranderen.

Het Burke Litwin model biedt een effectieve strategie om organisatorische veranderingen te beheren, maar deze effectiviteit ervan hangt vervolgens weer af van hoe goed elk van de 12 dimensies geïdentificeerd kan worden. Allereerst moet een probleem binnen de organisatie gediagnosticeerd worden, waarna een actieplan kan worden opgemaakt.

Daarvoor moet de elementengroep geïdentificeerd worden, waar de verandering vandaan komt. Daarna zal er binnen die elementengroep het specifieke element moeten worden geïdentificeerd en geanalyseerd. Zodra dit is gebeurd kan er gekeken worden in hoeverre dit effect heeft gehad op andere elementen en kan er iets aan gedaan worden opgenomen, door middel van een actieplan.

Nu is het jouw beurt

Wat denk jij? Zou jij het Burke Litwin model kunnen inzetten / gebruiken om je bedrijf of organisatie te laten groeien? Herken je de praktische uitleg of heb je aanvullingen? Heb je tips of trucs om organisatorische veranderingen te beheren?

Deel jouw kennis en ervaring via het commentaar veld onderaan dit artikel.

Meer informatie

1. Burke, W. W. (2017). Organization change: Theory and practice. Sage Publications.
2. Burke, W. W., & Litwin, G. H. (1992). A causal model of organizational performance and change. Journal of management, 18(3), 523-545.
3. Martins, N., & Coetzee, M. (2009). Applying the Burke-Litwin model as a diagnostic framework for assessing organisational effectiveness. SA Journal of Human Resource Management, 7(1), 1-13.

Citatie voor dit artikel:
Mulder, P. (2018). Burke Litwin model. Retrieved [insert date] from ToolsHero: https://www.toolshero.nl/verandermanagement/burke-litwin-model/

Wilt u linken naar dit artikel, dat kan!
<a href=”https://www.toolshero.nl/verandermanagement/burke-litwin-model/”>ToolsHero: Burke Litwin model</a>

Published on: 11/07/2019 | Last update: 25/02/2022

Article by:

Patty Mulder

Patty Mulder is een management expert op het gebied van competentie ontwikkeling, time management, persoonlijke effectiviteit en zakelijke communicatie. Naast content schrijven, is ze een business coach en verzorgt ze bedrijfstrainingen.