Een bedrijfscultuur, of organisatiecultuur, verwijst naar de cultuur in een organisatie, inclusief de cultuur van scholen, non-profitorganisaties, universiteiten of overheidsinstellingen.
Een bedrijfscultuur, of organisatiecultuur, verwijst naar de cultuur in een organisatie, inclusief de cultuur van scholen, non-profitorganisaties, universiteiten of overheidsinstellingen.
De term organisatiecultuur werd begin jaren tachtig bekend in het bedrijfsleven. Het idee ontstond al eerder, in de jaren zestig en zeventig. De organisatiecultuur wordt beïnvloed door veel factoren, waaronder:
Een bedrijfscultuur wordt door Edgar Schein gedefinieerd als een aantal kenmerken, waaronder een set basisveronderstellingen die medewerkers verwerven naarmate ze leren omgaan met interne en externe problemen.
Schults en Ravasi, beiden professor aan een bedrijfsuniversiteit, definiëren de bedrijfscultuur ook als een reeks veronderstellingen. Zij gingen verder door te stellen dat deze veronderstellingen het gedrag van nieuwe medewerkers beïnvloeden.
Zij leren hierdoor op een bepaalde manier waar te nemen, te denken en voelen. Een organisatiecultuur heeft dus een sterke invloed op de manier waarop mensen en groepen met elkaar interacteren.
Daarnaast heeft een organisatiecultuur een sterke invloed op de mate waarin medewerkers zich identificeren met een bedrijf.
Edgar Schein, Deal & Kennedy en John Kotter introduceerden het idee dat organisaties vaak bestaan uit verschillende culturen en subculturen.
Hoewel een bedrijf ook een eigen ‘feel’ heeft, bestaan er ook meerdere culturen naast elkaar, zeker in grotere organisaties. Zo kan het ook voorkomen dat tegenstrijdige subculturen ontstaan. Dit maakt het managen van de organisatiecultuur een complexe bezigheid.
Er wordt over het algemeen onderscheid gemaakt tussen vier soorten bedrijfsculturen.
Het Competing Values Framework, ontwikkeld door Robert Quinn en Kim Cameron, classificeert vier bedrijfsculturen:
Een clancultuur komt voornamelijk voor in traditionele organisaties en minder in digitale organisaties. Dat komt omdat traditionele organisaties vaker bezit worden door families.
Er heerst dan een focus op het koesteren van werknemers door interpersoonlijke connecties en mentorprogramma’s. Dit wordt gedaan om het gevoel van een familie te versterken.
Ook de hiërarchische cultuur komt vaak voor in traditionele organisaties. Dit zijn zeer gestructureerde bedrijven met vrijwel alle macht en besluitvorming aan de top van het bedrijf.
Het tegenovergestelde is een zogenaamde ‘flat’ cultuur, waarin medewerkers op alle lagen gelijk aan elkaar zijn en waarin iedereen elkaar kan aanspreken en bevragen.
Het gevolg van een hiërarchische cultuur is dat alleen de topverdieping beslissingen kan maken. Medewerkers voelen zich dan snel ondergewaardeerd en het beïnvloed de wendbaarheid van een organisaties op een negatieve manier.
Toch is de gestandaardiseerde manier van werken voor sommige organisaties ideaal en zeer efficiënt.
De marktcultuur wordt teruggezien in organisaties met een digitale kerntaak en die op willen schalen. De marktcultuur is zeer prestatie- en resultaatgericht.
Interne concurrentie wordt gestimuleerd en winnaars worden beloond. In deze cultuur wordt van iedereen verwacht dat zij op hun best functioneren. De mensen die consistent scoren, genieten aanzienlijke (financiële) voordelen.
De adhocratie cultuur is gericht op innovatie. In deze cultuur worden risico’s genomen. Het is een iets minder gestructureerde cultuur dan de hiervoor beschreven types, maar medewerkers worden hier juist aangespoord om samen te werken en deel te nemen aan gezamenlijke innovatieve projecten.
In dit soort organisaties is het altijd onzeker waar het volgende baanbrekende idee vandaan gaat komen.
Daarnaast beschrijft ook het Handy Model of Organizational Culture vier soorten bedrijfsculturen. Deze worden hieronder kort toegelicht.
In de persoonscultuur voelen de medewerkers zichzelf belangrijker dan de organisatie waarvoor zij werken. In dit soort bedrijfsculturen zakt het belang van de organisatie als geheel naar de achtergrond. Hier lijdt elke organisatie onder.
Werknemers komen alleen maar voor hun salaris naar kantoor en raken nooit echt betrokken bij waar de organisatie voor staat.
Zelden zijn medewerkers loyaal aan het management in een persoonscultuur en beslissen vrijwel nooit in het voordeel van de bedrijfsresultaten.
De taakcultuur staat haaks op de persoonscultuur. In organisaties met een taakcultuur worden teams gevormd om doelstellingen te bereiken en kritieke problemen op te lossen.
Individuen met gemeenschappelijke interesses en verschillende specialisaties komen samen om een multifunctioneel team op te zetten.
Doorgaans bestaat een dergelijk team uit vier tot zes personen. Elk teamlid levert een gelijkwaardige bijdrage en voert zijn of haar taken uit met de grootst mogelijke precisie en op de meest innovatieve manier mogelijk.
De rolcultuur is een cultuur waarin alle functies en verantwoordelijkheden worden toegekend aan de persoon die hiervoor het meest geschikt is.
Denk daarbij aan specialisaties, algemene kennis, opleidingskwalificaties en interesses. Dit helpt om het meeste uit de medewerker te halen.
In een rolcultuur bepalen medewerkers zelf deels wat zij dagelijks doen en gaan graag een uitdaging aan. Macht in een dergelijke cultuur komt met een grote verantwoordelijkheid.
<h4Krachtcultuur
Vergelijkbaar met de clancultuur, zoals beschreven door Robert Quinn en Kim Cameron, is de krachtcultuur een cultuur waarin slechts weinig mensen alle macht heeft. De macht blijft vaak ook in handen van dezelfde groep mensen (clancultuur).
Deze groep geniet vaak bijzondere privileges en worden gezien als de belangrijkste mensen van de organisatie. Ze delegeren verantwoordelijkheden en taken aan medewerkers die deze zonder tegenstribbelen uitvoeren.
Medewerkers hebben niet de vrijheid of ruimte om hun eigen mening of hun eigen idee te delen. Dit leidt vaak tot grote onrust en ontevredenheid.
Er is sinds de jaren zestig van de vorige eeuw veel onderzoek gedaan naar de bedrijfscultuur en de manieren waarop deze geoptimaliseerd kunnen worden voor optimale resultaten.
Er is niet een specifiek ‘beste’ type cultuur geïdentificeerd. Ook de nationale cultuur speelt een grote rol in de lokale bedrijfsculturen.
Dit blijkt wel uit het onderzoek van Geert Hofstede: het cultuurdimensiemodel. Ook Fons Trompenaars ontwikkelde zeven dimensies van cultuur.
Bovenstaande onderzoeken zijn van grote waarde gebleken voor het ontwikkelen van theorieën en methoden om internationaal zaken te doen en daarbij de lokale cultuur te respecteren.
Een voorbeeld hiervan zijn de Patterns of Cross Cultural Business Behavior. De Denison Culture Survey helpt managers om het type bedrijfscultuur te identificeren in hun organisatie en de daarbij behorende adviezen te genereren die de organisatie in de juiste richting helpt.
