Value Net Model

Value Net Model - ToolsHero

In dit artikel wordt het Value Net Model, ontwikkeld door Barry J. Nalebuff en Adam M. Brandenburger praktisch uitgelegd. Na het lezen zal je de basis begrijpen van deze krachtige strategisch management en transformatie tool.

Wat is het Value Net Model?

Het Value Net Model is een strategisch raamwerk waarmee organisaties relevante actoren in hun branche en in hun omgeving kunnen classificeren. Het model identificeert vier soorten spelers waarmee elk bedrijf te maken heeft en die rechtstreeks invloed hebben op de onderneming en haar resultaten: klanten, leveranciers, concurrenten en complementsleden. Elke speler, volgens het model gelijk in waarde, biedt mogelijkheden voor samenwerking met de organisatie, inclusief de concurrentie. Zo kan een van die vier meerdere rollen op zich kan nemen. Een bedrijf kan zowel leverancier zijn als concurrent en zowel klant als leverancier.

Het Value Net Model is onder anderen gebaseerd op het Five Forces Model van Michael Porter en uitgewerkt door Barry J. Nalebuff, professor aan de Harvard Universiteit, en Adam M. Brandenburger, professor aan de Yale Universiteit. In hun ogen concentreerde Porters’ model zich volledig op concurrentie en verzuimde het om samenwerkingspotentieel in een industrie te evalueren, wat voor veel waarde creatie kan leiden. Wanneer bedrijven in een bepaalde branche samenwerken kunnen ze een grotere en waardevollere markt creëren dan ze ooit zouden kunnen bereiken wanneer ze alleen werken. Spelers in de industrie zouden daarom meer moeten focussen op het totale marktpotentieel en deze laten te groeien dan op het opdelen van dit marktpotentieel en individueel marktaandeel proberen te winnen.

Value Net Model uitleg - ToolsHero

Spelers in de waardeketen

De uitgangspositie van het Value Net Model is om het bedrijfsleven als een spel te beschouwen en om te modelleren wie de spelers zijn, wat hun rollen zijn en wat hun netto waarde is. Het doel van elk ambitieus bedrijf is immers om te groeien. Het totaal saldo van waarde bestaat uit klanten, leveranciers, concurrenten en complementsleden. Het resultaat is een volledig overzicht van het bedrijf en de omgeving. De volgende vier spelers worden in het model geïdentificeerd:

Klanten

Zonder klanten heeft een bedrijf niet veel kans om te blijven bestaan. Meer klanten betekent meer omzet en waarschijnlijk een groter marktaandeel. Klanten kunnen eindgebruikers thuis zijn of andere bedrijven in het geval van business 2 business. Michael Porter bestempelde deze categorie als kopers. Er moet een zeer duidelijk gesegmenteerde groep van kopers gedefinieerd worden en alle activiteiten van de onderneming moet in het teken staan van het werven van zoveel mogelijk klanten.

Leveranciers

De leveranciers zijn de partijen die een organisatie voorziet van de middelen die nodig zijn om het eindproduct te produceren of verkopen. Het zijn belangrijke externe factoren waarmee rekening moet worden gehouden omdat leveranciers direct invloed hebben op de prijs waarvoor geproduceerd kan worden en de kwaliteit van het eindproduct. Het aanhouden van goede banden met de leveranciers of risicoverdeling, door meerdere leveranciers te kiezen, is dan ook ten zeerste aan te raden. De leveranciers spelen een sleutelrol in het succes van de toekomst en mogen daarom niet worden uitgevlakt. Een tool om de juiste strategie te kiezen wat betreft leveranciers is het Kraljic Portfolio Purchasing Model van Peter Kraljic.

Concurrenten

Zowel het Vijf Krachten Model van Michael Porter als het Porter Diamant Model beschrijven de noodzaak om de concurrentie te analyseren. In de meeste markten zijn verschillende concurrenten aanwezig: zij die op prijs concurreren en zij die op kwaliteit concurreren. Het kennen van de concurrentie is al lang een van de succesfactoren van een bedrijf en dat zal zo blijven. Hoewel concurrenten vaak gezien worden als spelers waarmee gevochten moet worden om marktaandeel, is het ook mogelijk om met hen samen te werken en op die manier de winstgevendheid te vergroten. Een voorbeeld hiervan is het samen inkopen van middelen bij leveranciers. Als alles in bulk ingekocht wordt kunnen kortingen worden gegeven en kunnen de kosten per productie eenheid worden teruggebracht. Een dergelijke alliantie werd in 1999 begonnen door Renault en Nissan. Door hun krachten te bundelen konden ze profiteren van elkaars complementaire mogelijkheden. Renault profiteerde van de uitstekende productiemogelijkheden van Nissan en Nissan kon profiteren van de sterke financiële positie van Renault.

Complementsleden

Dit is de categorie waarvoor Nalebuff en Brandenburger het Value Net Model deels ontworpen hebben. In plaats van alleen te concurreren met vergelijkbare bedrijven in de markt beschrijft deze categorie waarom producten en diensten van de concurrent gecombineerd kunnen worden om het eindresultaat aantrekkelijker te maken voor de consumenten. Spelers zijn complementsleden als de consument het geproduceerde product meer waardeert wanneer het product van een andere speler hierin verwerkt is of wanneer hij beide producten heeft. Door open te staan voor dergelijke partnerschappen en andere soorten overeenkomsten creëert een bedrijf potentieel om verder te groeien dan het punt dat individueel bereikt zou kunnen worden.

Het Value Net Model toepassen

Het Value Net Model is een visueel model en kan worden uitgetekend met pen en papier of software. Het belangrijkste onderdeel van dit proces is het identificeren van de meest invloedrijke zakelijke en economische relaties van de onderneming. Hieronder vallen de vier spelers uit het Value Net Model: concurrenten, leveranciers, klanten en complementsleden. Rangschik deze lijst op significantie, de belangrijkste relaties bovenaan. Start daarna met het kritisch bekijken van de relaties en stel potentieel vast van elke groep. Voer een concurrentieanalyse uit om vast te stellen wat de invloed van de concurrenten is op uw klanten en bedrijfsvoering en ga er vanuit dat leveranciers een belangrijk risico vormen. Overweeg daarom om samen te werken met een rivaal om goedkopere inkoopprijzen af te dwingen.

Het Value Net Model is met uitstek toe te passen voor bedrijven die werken met onbewerkte materialen en kapitaalgoederen omdat het onderscheid tussen concurrentie, leveranciers en complementsleden dan duidelijker is. Elk bedrijf dat in deze categorie valt heeft baat bij het uitvoeren van een analyse gebaseerd op het Value Net Model. Ook andere bedrijven kunnen echter profiteren van het toepassen van het Value Net Model. Elk bedrijf heeft immers meerdere economische en zakelijke relaties en daarin zit mogelijk potentieel verscholen wat niet gebruikt wordt.

Voor- en nadelen Value Net Model

Voordelen:

  • Het Value Net model is gebaseerd op de uitgangspunten van de speltheorie
  • Het Value Net model borduurt voort op de gedachte dat samenwerking minstens zo belangrijk is in het bedrijfsleven als concurrentie, en dat concurrentie en samenwerking goed samen kunnen zijn
  • In tegenstelling tot het Vijf krachten model van Porter, dat zich richt op een bepaalde industrie, betrekken Brandenburger en Nalebuff verschillende industrieën in het model om interessante en zakelijke kansen en ideeën te stimuleren

Nadelen:

  • Het Value Net model kan als zeer abstract worden ervaren omdat de definitie van concurrenten en complementsleden breed is
  • Het Value Net Model stimuleert creatief denken maar bied geen duidelijk antwoord op alledaagse bedrijfskundige problemen
  • Vanwege de raakvlakken met de speltheorie reflecteert het Value Net Model ook zwakheden van dit model. Naarmate meer spelers of opties worden toegevoegd wordt de toepassing van de theorie complexer

Nu is het jouw beurt

Wat denk jij? Herken jij de uitleg over het Value Net Model? Hoe pas jij het Value Net Model toe in jouw onderneming? Wat zijn volgens jou succesfactoren om de omgeving van een organisatie zo nauwkeurig mogelijk te analyseren? Heb jij tips of aanvullingen?

Deel jouw kennis en ervaring via het commentaar veld onderaan dit artikel.

Als je het artikel handig of praktisch vond voor jouw eigen kennis, deel dit vooral met jouw netwerk aan vrienden en zakenrelaties. Je kunt ons ook vinden op Facebook, LinkedIn, Twitter en Youtube.

Meer informatie

  1. Nalebuff, B. J., Brandenburger, A., & Maulana, A. (1996). Co-opetition. London: HarperCollinsBusiness..
  2. Nalebuff, B. J., & Brandenburger, A. M. (1997). Co-opetition: Competitive and cooperative business strategies for the digital economy. Strategy & leadership, 25(6), 28-33.
  3. Da-li, H. U. (2006). Study of Enterprise Competitive Strategy Based on Value Net Model [J]. China Industrial Economy, 9, 010.

Citatie voor dit artikel:
Janse, B. (2018). Value Net Model. Retrieved [insert date] from ToolsHero: https://www.toolshero.nl/strategie/value-net-model/

Wilt u linken naar dit artikel, dat kan!
<a href=” https://www.toolshero.nl/strategie/value-net-model/>ToolsHero: Value Net Model</a>

Interessant artikel?
Geef je waardering of deel het artikel via social media!

Value Net Model, 5 / 5 (1 votes)

LAAT EEN REACTIE ACHTER

Please enter your comment!
Please enter your name here