Value Net Model: uitleg, voorbeeld en stappenplan

Het Value Net Model helpt je om verder te kijken dan concurrentie alleen. In veel markten draait succes niet alleen om winnen van andere spelers, maar ook om slimmer samenwerken met klanten, leveranciers, concurrenten en complementors. Zo zie je sneller waar afhankelijkheden zitten, waar nieuwe waarde ontstaat en welke relaties strategisch belangrijk zijn.

In dit artikel ontdek je wat het Value Net Model is, hoe Brandenburger en Nalebuff het model ontwikkelden en hoe je de vier spelers in kaart brengt. Je krijgt ook een stappenplan, een praktisch voorbeeld, veelgemaakte fouten en aanbevolen literatuur. Zo kun je het model direct gebruiken om nieuwe kansen, samenwerkingen en strategische acties te bepalen. Veel leesplezier.

Wat is het Value Net Model?

Het Value Net Model is een strategisch raamwerk waarmee organisaties relevante actoren in hun branche en in hun omgeving kunnen classificeren. Het model identificeert vier soorten spelers waarmee elk bedrijf te maken heeft en die rechtstreeks invloed hebben op de onderneming en haar resultaten: klanten, leveranciers, concurrenten en complementsleden.

Elke speler, volgens het model gelijk in waarde, biedt mogelijkheden voor samenwerking met de organisatie, inclusief de concurrentie. Zo kan een van die vier meerdere rollen op zich kan nemen. Een bedrijf kan zowel leverancier zijn als concurrent en zowel klant als leverancier.

Value Net Model versus het Vijf Krachten Model van Porter

Dit model is onder anderen gebaseerd op het Vijf Krachten Model van Michael Porter en uitgewerkt door Barry J. Nalebuff, professor aan de Harvard Universiteit, en Adam M. Brandenburger, professor aan de Yale Universiteit.

In hun ogen concentreerde Porters’ model zich volledig op concurrentie en verzuimde het om samenwerkingspotentieel in een industrie te evalueren, wat voor veel waarde creatie kan leiden. Wanneer bedrijven in een bepaalde branche samenwerken kunnen ze een grotere en waardevollere markt creëren dan ze ooit zouden kunnen bereiken wanneer ze alleen werken. Spelers in de industrie zouden daarom meer moeten focussen op het totale marktpotentieel en deze laten te groeien dan op het opdelen van dit marktpotentieel en individueel marktaandeel proberen te winnen.

Het Value Net Model en het Vijf Krachten Model van Porter worden allebei gebruikt voor strategische analyse. Toch leggen ze een ander accent. Porter kijkt vooral naar concurrentiedruk en marktaantrekkelijkheid. Het Value Net Model kijkt breder naar samenwerking, afhankelijkheden en gezamenlijke waardecreatie.

In de praktijk vullen beide modellen elkaar goed aan. Het Vijf Krachten Model helpt om de concurrentiedruk in een markt te begrijpen. Het Value Net Model helpt vervolgens om te bepalen met welke spelers samenwerking mogelijk is en waar nieuwe waarde kan ontstaan.

Value Net Model: Spelers in de waardeketen

De uitgangspositie van het Value Net Model is om het bedrijfsleven als een spel te beschouwen en om te modelleren wie de spelers zijn, wat hun rollen zijn en wat hun netto waarde is. Het doel van elk ambitieus bedrijf is immers om te groeien. Het totaal saldo van waarde bestaat uit klanten, leveranciers, concurrenten en complementsleden.

Het resultaat is een volledig overzicht van het bedrijf en de omgeving. De volgende vier spelers worden in het model geïdentificeerd:

Klanten

Zonder klanten heeft een bedrijf niet veel kans om te blijven bestaan. Meer klanten betekent meer omzet en waarschijnlijk een groter marktaandeel. Klanten kunnen eindgebruikers thuis zijn of andere bedrijven in het geval van business 2 business.

Michael Porter bestempelde deze categorie als kopers. Er moet een zeer duidelijk gesegmenteerde groep van kopers gedefinieerd worden en alle activiteiten van de onderneming moet in het teken staan van het werven van zoveel mogelijk klanten.

Leveranciers

De leveranciers zijn de partijen die een organisatie voorziet van de middelen die nodig zijn om het eindproduct te produceren of verkopen. Het zijn belangrijke externe factoren waarmee rekening moet worden gehouden omdat leveranciers direct invloed hebben op de prijs waarvoor geproduceerd kan worden en de kwaliteit van het eindproduct.

Het aanhouden van goede banden met de leveranciers of risicoverdeling, door meerdere leveranciers te kiezen, is dan ook ten zeerste aan te raden. De leveranciers spelen een sleutelrol in het succes van de toekomst en mogen daarom niet worden uitgevlakt.

Een tool om de juiste strategie te kiezen wat betreft leveranciers is het Kraljic matrix van Peter Kraljic.

Concurrenten

Zowel het Vijf Krachten Model van Michael Porter als het Porter Diamant Model beschrijven de noodzaak om de concurrentie te analyseren.

In de meeste markten zijn verschillende concurrenten aanwezig: zij die op prijs concurreren en zij die op kwaliteit concurreren. Het kennen van de concurrentie is al lang een van de succesfactoren van een bedrijf en dat zal zo blijven. Hoewel concurrenten vaak gezien worden als spelers waarmee gevochten moet worden om marktaandeel, is het ook mogelijk om met hen samen te werken en op die manier de winstgevendheid te vergroten.

Een voorbeeld hiervan is het samen inkopen van middelen bij leveranciers. Als alles in bulk ingekocht wordt kunnen kortingen worden gegeven en kunnen de kosten per productie eenheid worden teruggebracht. Een dergelijke alliantie werd in 1999 begonnen door Renault en Nissan.

Door hun krachten te bundelen konden ze profiteren van elkaars complementaire mogelijkheden. Renault profiteerde van de uitstekende productiemogelijkheden van Nissan en Nissan kon profiteren van de sterke financiële positie van Renault.

Complementsleden (Complementors)

Dit is de categorie waarvoor Nalebuff en Brandenburger het model deels ontworpen hebben. In plaats van alleen te concurreren met vergelijkbare bedrijven in de markt beschrijft deze categorie waarom producten en diensten van de concurrent gecombineerd kunnen worden om het eindresultaat aantrekkelijker te maken voor de consumenten.

Spelers zijn complementsleden als de consument het geproduceerde product meer waardeert wanneer het product van een andere speler hierin verwerkt is of wanneer hij beide producten heeft. Door open te staan voor dergelijke partnerschappen en andere soorten overeenkomsten creëert een bedrijf potentieel om verder te groeien dan het punt dat individueel bereikt zou kunnen worden.

Het Value Net Model toepassen

Het Value Net Model is een visueel model en kan worden uitgetekend met pen en papier of software. Het belangrijkste onderdeel van dit proces is het identificeren van de meest invloedrijke zakelijke en economische relaties van de onderneming. Hieronder vallen de vier spelers uit het Value Net Model: concurrenten, leveranciers, klanten en complementsleden.

Rangschik deze lijst op significantie, de belangrijkste relaties bovenaan. Start daarna met het kritisch bekijken van de relaties en stel potentieel vast van elke groep. Voer een concurrentieanalyse uit om vast te stellen wat de invloed van de concurrenten is op uw klanten en bedrijfsvoering en ga er vanuit dat leveranciers een belangrijk risico vormen. Overweeg daarom om samen te werken met een rivaal om goedkopere inkoopprijzen af te dwingen.

Het Value Net Model is met uitstek toe te passen voor bedrijven die werken met onbewerkte materialen en kapitaalgoederen omdat het onderscheid tussen concurrentie, leveranciers en complementsleden dan duidelijker is. Elk bedrijf dat in deze categorie valt heeft baat bij het uitvoeren van een analyse gebaseerd op het Value Net Model.

Ook andere bedrijven kunnen echter profiteren van het toepassen van het Value Net Model. Elk bedrijf heeft immers meerdere economische en zakelijke relaties en daarin zit mogelijk potentieel verscholen wat niet gebruikt wordt.

Value Net Model toepassen in 5 stappen

Het Value Net Model toepassen helpt organisaties om verder te kijken dan alleen concurrentie. Door klanten, leveranciers, concurrenten en complementors in kaart te brengen, ontstaat meer inzicht in afhankelijkheden, samenwerkingskansen en strategische keuzes. Onderstaand stappenplan helpt om het model praktisch te gebruiken.

Stap 1: bepaal de strategische vraag

Begin met het afbakenen van de situatie die onderzocht moet worden. Gaat het om groei, markttoetreding, samenwerking, innovatie, kostenverlaging of het versterken van de concurrentiepositie? Een duidelijke vraag voorkomt dat de analyse te breed wordt.

Voorbeelden van strategische vragen zijn:

• Welke partijen beïnvloeden onze marktpositie het meest?
• Met welke spelers kunnen we samenwerken om meer waarde te creëren?
• Welke leveranciers, partners of concurrenten vormen een risico of kans?
• Hoe kunnen we onze positie in de waardeketen versterken?

Stap 2: breng de vier spelers in kaart

Noteer vervolgens alle relevante spelers rondom de organisatie. Verdeel deze over de vier categorieën van het Value Net Model: klanten, leveranciers, concurrenten en complementors.

Klanten zijn de partijen die waarde ontvangen of betalen voor het product of de dienst. Leveranciers leveren middelen, kennis, technologie, data, mensen of grondstoffen. Concurrenten bieden vergelijkbare oplossingen aan dezelfde doelgroep. Complementors leveren producten, diensten of platforms die de waarde van het eigen aanbod vergroten.

Stap 3: analyseer de onderlinge afhankelijkheden

Bekijk daarna hoe de spelers elkaar beïnvloeden. Welke leveranciers zijn essentieel? Welke concurrenten kunnen ook partner zijn? Welke complementors maken het aanbod aantrekkelijker voor klanten? En waar is de organisatie kwetsbaar?

Deze stap maakt duidelijk waar de meeste strategische invloed zit. Soms blijkt dat een organisatie niet vooral afhankelijk is van directe concurrenten, maar juist van technologiepartners, distributiekanalen, platforms of leveranciers.

Stap 4: zoek kansen voor samenwerking en waardecreatie

Het Value Net Model is vooral waardevol omdat het laat zien dat concurrentie en samenwerking naast elkaar kunnen bestaan. Onderzoek daarom waar samenwerking mogelijk is, ook met partijen die op andere onderdelen concurrent zijn.

Denk bijvoorbeeld aan gezamenlijke inkoop, gedeelde standaarden, gezamenlijke marktontwikkeling, kennisdeling, distributiesamenwerking of combinaties van producten en diensten. Het doel is niet alleen om marktaandeel te winnen, maar ook om de totale waarde van de markt te vergroten.

Stap 5: bepaal de strategische actie

Sluit de analyse af met concrete keuzes. Welke relatie moet worden versterkt? Welke afhankelijkheid moet worden verminderd? Welke partner kan extra waarde toevoegen? En welke speler kan helpen om het spel in de markt te veranderen?

Een goede Value Net analyse eindigt niet met een overzicht, maar met een besluit. Denk aan het aangaan van een nieuwe samenwerking, het zoeken naar alternatieve leveranciers, het ontwikkelen van een partnerprogramma, het aanpassen van de marktpositionering of het creëren van een nieuw ecosysteem rondom het product of de dienst.

Tip: Gebruik het Value Net Model niet als een eenmalige analyse. Markten veranderen voortdurend. Nieuwe technologieën, veranderend klantgedrag, platformen en samenwerkingen kunnen ervoor zorgen dat spelers van rol veranderen. Een concurrent kan bijvoorbeeld later ook partner, leverancier of complementor worden.

Value Net Model voorbeeld

Een praktisch voorbeeld van het Value Net Model is een organisatie die een online leerplatform aanbiedt voor professionals. Het bedrijf verkoopt digitale trainingen, templates en kennisproducten aan gebruikers die zichzelf willen ontwikkelen of hun team willen trainen.

Met het Value Net Model kan deze organisatie analyseren welke spelers invloed hebben op de waarde van het platform en waar kansen liggen voor samenwerking, groei en onderscheidend vermogen.

Klanten

De klanten zijn bijvoorbeeld individuele professionals, managers, coaches, HR-afdelingen, onderwijsinstellingen en organisaties die hun medewerkers willen ontwikkelen. Zij gebruiken het platform om kennis op te doen, vaardigheden te versterken of praktische modellen toe te passen in hun werk.

Voor het leerplatform is het belangrijk om te begrijpen welke klantgroepen de meeste waarde halen uit het aanbod. Een HR-afdeling zoekt bijvoorbeeld naar schaalbare leeroplossingen voor teams, terwijl een individuele professional vooral behoefte heeft aan snelle, praktische uitleg en direct toepasbare tools.

Leveranciers

Leveranciers zijn partijen die nodig zijn om het platform goed te laten functioneren. Denk aan auteurs, trainers, redacteuren, softwareleveranciers, hostingpartijen, betaalproviders, vormgevers en specialisten die bijdragen aan de inhoud of techniek van het platform.

Als een platform afhankelijk is van één belangrijke softwareleverancier of betaalprovider, kan dat een risico vormen. Tegelijk kunnen sterke leveranciersrelaties juist helpen om de kwaliteit, betrouwbaarheid en gebruikerservaring te verbeteren.

Concurrenten

Concurrenten zijn andere aanbieders van online trainingen, managementmodellen, kennisbanken, coachingplatformen of zakelijke leeromgevingen. Zij richten zich deels op dezelfde doelgroep en proberen ook aandacht, vertrouwen en betalende gebruikers te winnen.

Toch hoeven concurrenten niet alleen als bedreiging te worden gezien. In sommige gevallen kan samenwerking waardevol zijn. Denk aan gezamenlijke webinars, gastbijdragen, onderzoek, kennisdeling of het combineren van aanvullende expertises. Op die manier kan de totale waarde voor de doelgroep groter worden.

Complementsleden

Complementsleden, ook wel complementors genoemd, zijn partijen die de waarde van het leerplatform vergroten zonder hetzelfde product aan te bieden. Denk aan HR-software, learning management systems, consultancybureaus, opleidingsadviseurs, boekuitgevers, universiteiten of tools voor teamontwikkeling.

Wanneer het leerplatform bijvoorbeeld goed aansluit op een learning management system, wordt het aanbod waardevoller voor organisaties. Gebruikers kunnen dan niet alleen leren, maar ook voortgang meten, trainingen koppelen aan ontwikkeldoelen en resultaten delen met leidinggevenden of teams.

Strategische conclusie

Uit deze analyse kan blijken dat de grootste groeikans niet alleen ligt in meer content of meer marketing, maar juist in betere samenwerking met complementors. Door koppelingen te maken met HR-systemen, partnerschappen aan te gaan met opleidingsadviseurs of aanvullende templates aan te bieden, kan het platform meer waarde creëren voor klanten.

Het Value Net Model helpt daarmee om verder te kijken dan directe concurrentie. De centrale vraag wordt niet alleen: hoe winnen we van andere aanbieders? De vraag wordt ook: met welke spelers kunnen we samen meer waarde creëren voor de markt?

Voor- en nadelen Value Net Model

Voordelen:

• Het Value Net model is gebaseerd op de uitgangspunten van de speltheorie
• Het Value Net model borduurt voort op de gedachte dat samenwerking minstens zo belangrijk is in het bedrijfsleven als concurrentie, en dat concurrentie en samenwerking goed samen kunnen zijn
• In tegenstelling tot het Vijf krachten model van Porter, dat zich richt op een bepaalde industrie, betrekken Brandenburger en Nalebuff verschillende industrieën in het model om interessante en zakelijke kansen en ideeën te stimuleren

Nadelen:

• Het Value Net model kan als zeer abstract worden ervaren omdat de definitie van concurrenten en complementsleden breed is
• Het Value Net Model stimuleert creatief denken maar bied geen duidelijk antwoord op alledaagse bedrijfskundige problemen
• Vanwege de raakvlakken met de speltheorie reflecteert het Value Net Model ook zwakheden van dit model. Naarmate meer spelers of opties worden toegevoegd wordt de toepassing van de theorie complexer

Veelgemaakte fouten bij het Value Net Model

Het Value Net Model helpt om strategische relaties in een markt beter te begrijpen. Toch wordt het model niet altijd volledig benut. In de praktijk ontstaan fouten vooral wanneer organisaties te snel naar concurrentie kijken en te weinig aandacht besteden aan samenwerking, afhankelijkheden en complementors.

1. Alleen naar directe concurrenten kijken

Een veelgemaakte fout is dat organisaties het Value Net Model gebruiken als een gewone concurrentieanalyse. Ze brengen dan vooral directe concurrenten in kaart, maar vergeten klanten, leveranciers en complementors goed mee te nemen.

Daardoor blijft een belangrijk deel van de markt buiten beeld. Juist het samenspel tussen meerdere partijen bepaalt vaak hoeveel waarde er in een markt kan worden gecreëerd.

2. Complementors vergeten

Complementors zijn een belangrijk onderdeel van het Value Net Model. Toch worden deze spelers regelmatig overgeslagen, omdat ze niet altijd direct zichtbaar zijn. Dit zijn partijen die de waarde van het eigen aanbod vergroten, zonder hetzelfde product of dezelfde dienst aan te bieden.

Denk bijvoorbeeld aan software die goed aansluit op een platform, een distributiepartner die toegang geeft tot een nieuwe doelgroep of een kennispartner die de kwaliteit van een dienst versterkt. Door complementors niet mee te nemen, kunnen waardevolle samenwerkingskansen worden gemist.

3. Leveranciers alleen als kostenpost zien

Leveranciers worden vaak beoordeeld op prijs, levertijd en beschikbaarheid. Dat is belangrijk, maar in het Value Net Model kunnen leveranciers ook een strategische rol spelen. Zij kunnen bijdragen aan innovatie, kwaliteit, schaalbaarheid en onderscheidend vermogen.

Een leverancier kan bijvoorbeeld nieuwe technologie, specialistische kennis of betere processen toevoegen. Wie leveranciers alleen als kostenpost ziet, mist mogelijk kansen om samen meer waarde te creëren.

4. Geen duidelijke strategische vraag formuleren

Het Value Net Model werkt het beste wanneer de analyse begint met een duidelijke vraag. Zonder afbakening wordt het model al snel te breed of te abstract.

Een organisatie kan bijvoorbeeld onderzoeken hoe zij een nieuwe markt kan betreden, welke partners nodig zijn voor groei of waar afhankelijkheden in de waardeketen zitten. Een scherpe vraag helpt om de analyse concreet en bruikbaar te maken.

5. Samenwerking met concurrenten te snel afwijzen

Een van de belangrijkste inzichten uit het Value Net Model is dat concurrentie en samenwerking naast elkaar kunnen bestaan. Toch vinden organisaties het soms lastig om samenwerking met concurrenten te overwegen.

In sommige situaties kan samenwerking juist waardevol zijn. Denk aan gezamenlijke standaarden, gedeelde infrastructuur, marktontwikkeling, onderzoek of gezamenlijke inkoop. Dit betekent niet dat concurrentie verdwijnt, maar wel dat partijen op bepaalde onderdelen samen meer waarde kunnen creëren.

6. De analyse niet vertalen naar actie

Een Value Net analyse is pas waardevol wanneer deze leidt tot concrete keuzes. Alleen het invullen van klanten, leveranciers, concurrenten en complementors is niet genoeg.

De belangrijkste vraag is wat de organisatie met de inzichten doet. Wordt een afhankelijkheid verminderd? Wordt een partnerrelatie versterkt? Wordt een nieuwe samenwerking onderzocht? Of wordt de marktbenadering aangepast? Zonder vervolgstap blijft het model vooral een theoretische oefening.

Tip: Gebruik het Value Net Model altijd als hulpmiddel voor strategische besluitvorming. Het doel is niet alleen om spelers in kaart te brengen, maar vooral om te ontdekken waar nieuwe waarde, samenwerking of groei mogelijk is.

Aanbevolen boeken en publicaties over het Value Net Model

Het Value Net Model helpt om de strategische positie van een organisatie breder te bekijken dan alleen vanuit concurrentie. Het model maakt duidelijk welke rol klanten, leveranciers, concurrenten en complementors spelen bij waardecreatie. Daardoor ontstaat meer inzicht in samenwerking, concurrentie, onderlinge afhankelijkheid en strategische keuzes binnen een markt. De onderstaande boeken en publicaties geven extra verdieping bij het Value Net Model, coopetition, speltheorie, waardecreatie, strategische netwerken en samenwerking met marktpartijen.

1. Brandenburger, A. M., & Nalebuff, B. J. (1996). Co-opetition. New York, NY: Doubleday. → Dit is de kernbron achter het Value Net Model. Brandenburger en Nalebuff laten zien dat organisaties niet alleen moeten kijken naar concurrenten, maar ook naar klanten, leveranciers en complementors. Het boek helpt om markten te begrijpen als een netwerk waarin partijen tegelijk kunnen concurreren én samenwerken.
2. Brandenburger, A. M., & Nalebuff, B. J. (1995). The right game: Use game theory to shape strategy. Harvard Business Review, 73(4), 57-71. → In dit artikel laten Brandenburger en Nalebuff zien hoe speltheorie kan helpen om strategie anders te benaderen. Voor het Value Net Model is dit relevant, omdat organisaties niet alleen het bestaande spel hoeven te spelen, maar ook de regels, spelers en waardeverdeling kunnen beïnvloeden.
3. Dixit, A. K., & Nalebuff, B. J. (2008). The art of strategy: A game theorist’s guide to success in business and life. New York, NY: W. W. Norton & Company. → Dit boek maakt speltheorie toegankelijk voor strategische besluitvorming. Het sluit goed aan bij het Value Net Model, omdat strategische keuzes vaak afhangen van wat andere spelers doen, hoe zij reageren en welke gezamenlijke waarde mogelijk is.
4. Gulati, R. (1998). Alliances and networks. Strategic Management Journal, 19(4), 293-317. → Gulati laat zien hoe strategische allianties en netwerken ontstaan en functioneren. Deze publicatie is relevant voor het Value Net Model, omdat waardecreatie vaak plaatsvindt in samenwerking met andere partijen in het netwerk, zoals leveranciers, partners en complementors.
5. Kim, W. C., & Mauborgne, R. (2015). Blue ocean strategy: How to create uncontested market space and make the competition irrelevant (Expanded ed.). Boston, MA: Harvard Business Review Press. → Kim en Mauborgne laten zien hoe organisaties nieuwe marktruimte kunnen creëren. Dit past bij het Value Net Model, omdat het model helpt om verder te kijken dan directe concurrentie en nieuwe combinaties van waarde, samenwerking en marktpositie te ontdekken.
6. Lado, A. A., Boyd, N. G., & Hanlon, S. C. (1997). Competition, cooperation, and the search for economic rents: A syncretic model. Academy of Management Review, 22(1), 110-141. → Lado, Boyd en Hanlon laten zien dat concurrentie en samenwerking elkaar niet hoeven uit te sluiten. Dit sluit goed aan bij het Value Net Model, omdat organisaties soms meer waarde creëren wanneer zij rivaliteit combineren met samenwerking.
7. Ritala, P. (2012). Coopetition strategy: When is it successful? Empirical evidence on innovation and market performance. British Journal of Management, 23(3), 307-324. → Ritala onderzoekt wanneer coopetition succesvol kan zijn. De publicatie is waardevol voor het Value Net Model, omdat het laat zien dat samenwerking met marktpartijen alleen werkt wanneer de context, doelen en onderlinge afhankelijkheden goed worden begrepen.
8. Shapiro, C., & Varian, H. R. (1999). Information rules: A strategic guide to the network economy. Harvard Business School Press. → Shapiro en Varian bespreken strategie in markten waar netwerkeffecten, standaarden en complementaire producten belangrijk zijn. Dit is relevant voor het Value Net Model, omdat complementors en platformachtige markten vaak bepalen hoeveel waarde een organisatie daadwerkelijk kan creëren.
9. Tirole, J. (1988). The theory of industrial organization. Cambridge, MA: MIT Press. → Tirole biedt een stevige economische basis voor concurrentie, marktstructuur en strategisch gedrag tussen bedrijven. Het boek is relevant omdat het helpt om het Value Net Model te plaatsen binnen bredere vragen over marktmacht, afhankelijkheden, toetreding en strategische interactie.

Citatie voor dit artikel:
Janse, B. (2018). Value Net Model. Retrieved [insert date] from Toolshero.nl: https://www.toolshero.nl/strategie/value-net-model/

Oorspronkelijke publicatiedatum: 04-12-2018 | Laatste update: 05-07-2026

Wilt u linken naar dit artikel, dat kan!
<a href=” https://www.toolshero.nl/strategie/value-net-model/>Toolshero.nl: Value Net Model</a>