Organisatorische Levenscyclus (Adizes)

Organisatorische Levenscyclus Adizes - Toolshero

Organisatorische Levenscyclus: in dit artikel vind je een praktische uitleg van de theorie van de Organisatorische Levenscyclus (Organizational Life Cycle) van Ichak Adizes. Na het lezen ervan, ken je de basisconcepten van deze krachtige tool.

De Organisatorische Levenscyclus-theorie van Ichak Adizes is een cyclus van organisatiemodellen, die managers helpt de uitdagingen te begrijpen en te voorspellen waarmee een organisatie gedurende haar hele leven te maken kan krijgen.

Zoals aangegeven is het idee van de levenscyclus van de organisatie ontwikkeld door bedrijfsconsulent en voormalig hoogleraar Ichak Adizes. Volgens hem doorlopen organisaties vijf ontwikkelingsstadia: geboorte, groei, volwassenheid, neergang en dood. Elke fase duurt een bepaalde tijd voordat je doorgaat naar de volgende fase.

Dit artikel is bedoeld om een inleiding te geven tot het Organisatorische Levenscyclus model en om inzicht te geven in hoe managers met deze uitdagingen kunnen omgaan.

Wat is de Organisatorische Levenscyclus?

Het Open Systeem Model is een procesmodel dat identificeert hoe organisaties in de loop van de tijd groeien, volwassen worden en krimpen.

De groeifase van een organisatie begint wanneer ze voet aan de grond krijgt in een markt en haar product- of dienstenaanbod ontwikkelt. Naarmate het bedrijf zich binnen zijn bedrijfsomgeving vestigt, neemt de concurrentie toe, wat leidt tot volwassenheid terwijl het bedrijf ernaar streeft hogere niveaus van efficiëntie te blijven bereiken door kosten minimalisatie en kwaliteitscontrole. In deze fase kunnen sommige bedrijven mogelijkheden zoeken voor diversificatie naar nieuwe producten of diensten met als doel hun huidige inkomstenstroom te vergroten of een geheel nieuwe te creëren.

Na verloop van tijd kunnen markten verzadigd raken, zodat verdere groei moeilijker wordt, wat het risico meebrengt dat er een periode van neergang ingaat waarin er geen voorzienbare vooruitzichten zijn om het marktaandeel te verbeteren. Dit kan ertoe leiden dat organisaties pleiten voor nieuwe groeistrategieën, zelfs als de tijd er nog niet rijp voor is, wat kan leiden tot diversificatie naar opkomende markten of de ontwikkeling van nieuwe producten voordat ze daadwerkelijk nodig zijn.

Dit model stelt voor dat er vier fasen zijn in het bestaan van een organisatie: geboorte, groei, volwassenheid en neergang. Elke fase wordt gekenmerkt door specifieke factoren die de prestaties van de organisatie op dat moment beïnvloeden, en helpen bij het ontwikkelen van geschikte strategieën om effectief met elke situatie om te gaan. De fasen zullen hieronder in meer detail worden besproken, inclusief managementuitdagingen waarmee elke fase wordt geconfronteerd en voorgestelde strategieën om vooruit te komen.

Organisatorische Levenscyclus model - Toolshero
De Organisatorische Levenscyclus is het theoretische patroon van fasen die doorgaans door een organisatie worden gevolgd. De levenscyclus van een organisatie bestaat uit vier fasen: planning, groei, volwassenheid en neergang. Elke fase in de levenscyclus van een organisatie wordt gekenmerkt door specifieke activiteiten en problemen.

  • Plannen voor een organisatie betekent bepalen wat voor soort activiteit het zal ondernemen en hoe het zal groeien.
  • Groei vertegenwoordigt over het algemeen de periode waarin een organisatie stabieler wordt en haar omvang en aantal werknemers vergroot.
  • Volwassenheid omvat een stabiel personeelsbestand met goede werkrelaties tussen de werknemers.
  • Neergang wordt gekenmerkt door een vergrijzend personeelsbestand, minder klanten en krimpende winsten of verliezen.

De theorie van de Organisatorische Levenscyclus

De theorie is bedacht door Ichak Adizes in zijn boek getiteld “Corporate Lifecycles: The Role and Interaction of Management and Markets”, en is door veel organisaties overgenomen om hen te helpen plannen voor hun toekomst.

Ichak Adizes werd in 1936 in Israël geboren en behaalde zijn bachelorsdiploma aan de Universiteit van Tel Aviv voordat hij naar Amerika verhuisde voor zijn MBA aan de UCLA. Na zijn afstuderen werd hij een van de oprichters van Horwitz, Adizes & Company Inc., een adviesbureau voor bedrijfsmanagement.

Het concept van het Open Systeem Model is ontwikkeld op basis van drie hoofdaannames:

  1. Alle systemen bestaan binnen een grotere omgeving;
  2. Alle systemen hebben een grens die hen scheidt van hun omgeving;
  3. Alle systemen moeten materialen uit hun omgeving opnemen om zichzelf te onderhouden.

Door het concept van een open systeem als uitgangspunt te nemen, kan een model worden gecreëerd om relaties tussen functies binnen een bepaalde organisatie te volgen.

Zijn model houdt rekening met veranderingen die zich voordoen tijdens elke fase van de levenscyclus van een organisatie door de belangrijkste factoren te beschrijven die op dat moment van invloed zijn op de prestaties van de organisatie. Bovendien helpt het bij het ontwikkelen van geschikte strategieën om effectief met die situaties om te gaan.

Het Levenscyclus model toepassen

Er zijn vijf hoofdfasen van het Organisatorische Levenscyclus model die moeten worden geïdentificeerd voordat de implementatie kan beginnen:

  1. De “wat”-fase – waar beslissingen worden genomen over wat voor soort activiteit een organisatie zal ondernemen en hoe deze zal groeien;
  2. De “waar”-fase – waar beslissingen worden genomen over de locatie van middelen of faciliteiten, b.v. kantoren, magazijnen enz.;
  3. De “hoe”-fase – waar beslissingen worden genomen over hoe nieuwe capaciteit wordt ingezet, zoals een gebouw of nieuwe fabriek, wat gedaan kon worden door middel van departementalisme of outsourcing;
  4. De “situatie”-fase – waar beslissingen worden genomen over hoe nieuwe organisatorische capaciteit moet worden ingevuld, bijv. welke rollen zullen worden vervuld door personen die werkzaam zijn in de organisatie;
  5. De “controle”-fase – waar managers ervoor zorgen dat de controles worden uitgevoerd zodat de doelstellingen die zijn uiteengezet in de eerste ‘wat’-fase worden bereikt tijdens alle resterende fasen van planning, groei, volwassenheid en neergang.

Belangrijkste uitdagingen in de planningsfase

  • Kiezen tussen strategieën voor diversificatie en marktpenetratie die de financiële prestaties op lange termijn kunnen beïnvloeden – beter bekend als een portefeuillekeuze.
  • Bepalen of de niet-kerndiensten / activiteiten moeten worden uitbesteed.
  • Bepalen hoeveel middelen en personeel nodig zijn om de doelstellingen van de organisatie te realiseren (inclusief sleutelposities).
  • Bepalen hoe je het beste nieuwe klanten en marktaandeel kunt aantrekken.

Belangrijkste uitdagingen in de groeifase

  • Hoge kosten vanwege de noodzaak om schaalvoordelen te realiseren, bijv. meer vertegenwoordigers in dienst nemen of de productiecapaciteit vergroten.
  • Omgaan met toegenomen concurrentievermogen, vooral als het bedrijf is uitgegroeid tot een duidelijk ander type industrie.
  • De organisatie kan perioden van snelle expansie doormaken die grotere investeringen vereisen om succes te behouden, waardoor de ‘gearing ratio’ tot boven handelbare niveaus zou kunnen stijgen.
  • Een streven naar meer efficiëntie vereist effectievere controlesystemen om de toenemende complexiteit van de organisatie te managen.
  • Het kan steeds moeilijker worden om de normen voor klantenservice te handhaven.
  • Het beheer van belangrijke resources kan bijzondere problemen opleveren, vooral als ze ver verwijderd zijn van het hoofdkantoor van de organisatie.
  • Managementstructuren worden complexer naarmate organisaties groeien. Managers die te maken hebben met bijkantoren vinden het bijvoorbeeld veel moeilijker om activiteiten te controleren.
  • De behoefte aan strategische allianties kan voor extra managementuitdagingen zorgen door toenemende onderlinge afhankelijkheid tussen organisaties, wat problematisch kan zijn als er geen goede controles worden uitgevoerd.

Belangrijkste uitdagingen volwassenheidsfase

  • Stagnerende groeicijfers als gevolg van verzadigde markten wat het moeilijk maakt om schaalvoordelen te realiseren, waardoor het noodzakelijk wordt om nieuwe manieren te zoeken om het bedrijf uit te breiden.
  • Weerstand van managers tegen elke strategieverandering, ondanks lagere groeicijfers, als gevolg van desinteresse bij de huidige strategie en / of besef dat er geen betere alternatieven zijn.
  • Sommige industrieën zullen verzadiging ervaren, wat resulteert in een lagere winstgevendheid, waardoor het voor het management moeilijk wordt om verdere investeringen te rechtvaardigen zonder bewijs van een goed rendement op kapitaal.
  • Concurrentie kan organisaties dwingen tot een prijzenoorlog of buitensporige kortingen, wat kan leiden tot een tijdelijke toename van het marktaandeel, maar tegen een prijs die de winstgevendheid op lange termijn kan ondermijnen.
  • Differentiatiestrategieën worden minder effectief naarmate klanten producten kopen op basis van de laagste prijs, terwijl merkloyaliteit afneemt.
  • Winstgevendheid neigt af te nemen naarmate organisaties volwassener worden en meer prijsdruk van concurrenten ondervinden.

Belangrijkste uitdagingen neergangsfase

  • De noodzaak om te diversifiëren naar nieuwe markten, producten of activiteiten naarmate de groei vertraagt.
  • Problemen ontstaan door een gebrek aan vraag naar huidige producten of diensten, waarbij overcapaciteit moet worden beheerd.
  • Verouderde technologie wordt problematisch, met verlies van marktaandeel tot gevolg.
  • Verhoogde vakbondsactiviteit: Elke sector waar de invloed van vakbonden sterk is, kan te maken krijgen met onrust en stakingen als niet aan de eisen wordt voldaan, wat kan leiden tot kostenimplicaties en productieverstoring met gevolgen voor de winstgevendheid. Als dit leidt tot juridische geschillen en schadevergoedingen, kan dit aanzienlijke kosten met zich meebrengen.
  • Met een lagere winstgevendheid lopen organisaties het risico doelwit te worden van een overname.

Strategieën in verschillende fasen

Groei

Organisaties moeten hun geografische spreiding vergroten om toegang te krijgen tot nieuwe markten en klanten, en het aanbod van producten of diensten uitbreiden. Er kan ook behoefte zijn aan diversificatie naar gerelateerde activiteiten om de bestaande activiteiten aan te vullen.

Volwassenheid

Dit is een cruciale tijd voor het management, omdat ze een strategie moeten ontwikkelen die de achteruitgang effectief beheert en er tegelijkertijd voor zorgt dat middelen niet worden verspild aan het te vroeg uitbreiden naar verliesgevende delen van het bedrijf.

Neergang

Het is belangrijk dat zodra een organisatie erkent dat de vraag is afgenomen, er geen geld meer in ontwikkeling hoeft te worden geïnvesteerd; in plaats daarvan moet het management manieren zoeken om zich terug te trekken uit bepaalde activiteiten als dit economisch haalbaar is.

Wil je onbeperkte en advertentievrije toegang?   

Voorbeelden van de levenscyclus van een organisatie

Apple als praktijkvoorbeeld van de Organisatorische Levenscyclus

Apple is een bedrijf met een lange en interessante geschiedenis. Het heeft de afgelopen decennia veel veranderingen ondergaan en sommige van die veranderingen kunnen voorbeelden zijn van de Organisatorische Levenscyclus.

De eerste fase van de Organisatorische Levenscyclus van Apple was de startende onderneming. Steve Jobs en Steve Wozniak waren gericht op het creëren van nieuwe technologie en het verbeteren van de staat van computers. Ze waren hierin succesvol, maar dit succes had een prijs: ze moesten andere zaken opofferen, zoals salarissen van medewerkers en klantenservice. Dit komt omdat ze ervoor kozen zich te concentreren op het nieuwe technologische aspect van Apple in plaats van klanttevredenheid of financiële stabiliteit.

De tweede fase komt nadat Apple tien jaar lang openbaar werd verhandeld onder leiding van Steve Jobs. Op dat moment was Apple meer gericht op de ervaring van de klant en waren hun producten winstgevender. Deze tweede fase was een groot succes voor Apple, maar het was niet alleen rozengeur en maneschijn: Steve Jobs werd steeds meer gefocust op het creëren van betere technologie in plaats van zich te concentreren op klanten, wat leidde tot zijn vertrek bij Apple in 1985.

De derde Organisatorische Levenscyclus van Apple is die we vandaag zien. Sindsdien heeft Tim Cook de functie van CEO overgenomen en richt hij zich veel meer op marketing / branding, terwijl hij zich blijft inzetten voor technologische innovatie. Hij is ook succesvol geweest met deze Organisatorische Levenscyclus omdat er onder zijn leiding twee nieuwe productcategorieën zijn gecreëerd (iPad & Smartwatch). Er zijn echter enkele uitdagingen die gepaard gaan met het zijn van een van de grootste bedrijven ter wereld: Apple wordt nu geconfronteerd met problemen in winstgevendheid en het wordt steeds moeilijker voor hen om te innoveren op een manier die fris aanvoelt.

Deze Organisatorische Levenscyclus van Apple kan worden gezien als een microkosmos van wat er binnen de meeste bedrijven gebeurt wanneer ze van ondernemende start-ups naar beursgenoteerde bedrijven gaan en uiteindelijk een van de grootste merken ter wereld worden. Het enige verschil is dat er meestal minstens 20 jaar zit tussen elke fase van de levenscyclus van een organisatie, terwijl Apple alle drie de fasen in slechts 40 jaar heeft meegemaakt.

Enkele belangrijke hoogtepunten om de Organisatorische Levenscyclus te begrijpen

De Organisatorische Levenscyclus is het algemene patroon van fasen die doorgaans door een organisatie worden gevolgd.

De vier hoofdfasen van de cyclus zijn planning, groei, volwassenheid en neergang, die in volgorde van elkaar plaatsvinden. Elke fase heeft zijn eigen unieke kenmerken, die managers moeten begrijpen als ze hun organisatie succesvol door de cyclus willen leiden.

De tijdsduur voor elke fase kan variëren afhankelijk van verschillende factoren, zoals beperkte middelen of externe invloeden. De neergang van de organisatie kan bijvoorbeeld worden bespoedigd wanneer er onvoldoende cashflow is om projecten te financieren of een verhoging van de belastingtarieven de winstmarges vermindert, terwijl de vraag naar producten afneemt als gevolg van de neergang waardoor de verkoopopbrengsten dalen, enz.

De Organisatorische Levenscyclus theorie is meer van toepassing op non-profit-, openbare of vrijwilligersorganisaties dan op bedrijven met winstoogmerk. De neergangsfase in de levenscyclus van een bedrijf betekent bijvoorbeeld vaak dat het niet langer voldoende winst kan genereren om de kosten te dekken en daarom faillissement moet aanvragen en moet sluiten. Goede doelen hoeven daarentegen niet winstgevend te zijn en kunnen doorgaan met beperkte middelen als ze een donateursbasis hebben die regelmatig aan dit doel geeft.

Organisatiegrootte: Zoals je zou verwachten van elk model van organisatieontwikkeling, is de grootte van belang als het gaat om de toepassing van de theorie van Adizes. Het Organisatorische Levenscyclus model is alleen toepasbaar in grotere organisaties, omdat de effectiviteit ervan afneemt in kleine tot middelgrote bedrijven.

Het Organisatorische Levenscyclus model is zeer effectief voor strategische planning, vooral in de groei- en volwassenheidsfasen van de organisatie, wanneer managers beter in staat zijn om naar ontwikkelingskwesties op de lange termijn te kijken.

  Ontvang gratis ons Toolshero Top 30 modellenboek   

Nu is het jouw beurt

Wat vind jij? Begrijp je deze uitleg van de Organisatorische Levenscyclus theorie? Heb je deze weleens gebruikt? Heb je suggesties of opmerkingen? Deel je ervaringen met ons in de opmerkingen.

Deel jouw kennis en ervaring via het commentaar veld onderaan dit artikel.

Meer informatie

  1. Adizes, I. (2004). Managing corporate lifecycles. The adizes institute publishing.
  2. Givhan, R. N. (2014). Aligning Corporate Lifecycles and Product Lifecycles. AuthorHouse.
  3. Adizes, I. (1979). Organizational passages—diagnosing and treating lifecycle problems of organizations. Organizational dynamics, 8(1), 3-25.

Citatie voor dit artikel:
Ospina Avendano, D. (2022). Organisatorische Levenscyclus (Adizes). Retrieved [insert date] from Toolshero: https://www.toolshero.nl/strategie/organisatorische-levenscyclus/

Gepubliceerd op: 30/03/2022 | Laatste update: 30/03/2022

Wilt u linken naar dit artikel, dat kan!
<a href=”https://www.toolshero.nl/strategie/organisatorische-levenscyclus/”>Toolshero: Organisatorische Levenscyclus (Adizes)</a>

Interessant artikel?

Geef je waardering of deel het artikel via social media!

Gemiddelde beoordeling 4 / 5. Totaal aantal beoordelingen: 4

Dit artikel is nog niet beoordeeld! Wees de eerste met jouw beoordeling.

We vinden het jammer dat het artikel niet waardevol voor je was

Laat ons dit artikel verbeteren!

Vertel ons wat er beter kan aan het artikel? Wat mis je bijvoooebeeld of wat kan worden aangevuld?

Geef een antwoord