MABA analyse maken: de uitleg, een voorbeeld en een template

De MABA analyse geeft je snel overzicht in je product of dienstenportfolio, juist als je keuzes moet maken met beperkt budget, tijd of capaciteit. Door marktaantrekkelijkheid en concurrentiekracht naast elkaar te zetten, zie je in één oogopslag waar investeren logisch is, waar je moet consolideren en waar afbouw of herpositionering slimmer kan zijn. Dat voorkomt discussies op onderbuikgevoel en helpt om prioriteiten beter te onderbouwen.

In dit artikel ontdek je hoe de MABA analyse werkt, welke factoren je kunt kiezen, hoe je scoort en waarom dit model flexibeler is dan de BCG matrix doordat je met meerdere criteria kunt werken. Je leest ook de belangrijkste valkuilen, zoals subjectiviteit en te veel criteria, en hoe je de uitkomst vertaalt naar concrete keuzes. Daarnaast bieden we een praktische MABA analyse template aan, zodat je direct zelf aan de slag kunt met scoren, wegen en het plaatsen van jouw product markt combinaties in de matrix. Veel leesplezier.

Wanneer gebruik je de MABA analyse wel en wanneer niet?

De MABA analyse gebruik je als je meerdere productmarktcombinaties met elkaar wilt vergelijken. Denk aan verschillende producten, doelgroepen of markten. Het model helpt om te bepalen waar investeren logisch is, waar je selectief moet zijn en wat je beter kunt afbouwen.

De MABA analyse is vooral geschikt als je niet alleen naar omzet of marktaandeel wilt kijken, maar ook naar marktaantrekkelijkheid en de eigen concurrentiekracht. Daardoor worden strategische keuzes beter onderbouwd. Je gebruikt de MABA analyse vooral:

• als je meerdere productmarktcombinaties naast elkaar wilt beoordelen
• als je keuzes moet maken over investeren, behouden of afbouwen
• als er voldoende informatie beschikbaar is om criteria te wegen en te scoren
• als je meer overzicht wilt krijgen in je portfolio

De MABA analyse is minder geschikt als er weinig data beschikbaar is of als scores vooral op gevoel worden ingevuld. Ook bij één product of één markt is het model vaak te uitgebreid. In zo’n situatie geeft een eenvoudiger analyse meestal sneller duidelijkheid.

Je gebruikt de MABA analyse dus liever niet:

• als betrouwbare marktinformatie ontbreekt
• als factoren vooral op aannames worden gescoord
• als je maar één product of markt beoordeelt
• als een eenvoudiger analyse al voldoende inzicht geeft

Kortom, de MABA analyse werkt vooral goed bij strategische keuzes tussen meerdere opties. Is de situatie eenvoudiger of ontbreekt een goede informatiebasis, dan past een lichter model vaak beter. Maar wat is de MABA analyse precies, hoe is dit model ontstaan en waarom wordt het nog altijd gebruikt bij strategische portfolio keuzes?

Wat is de MABA analyse en waar komt het vandaan?

Zoals net beschreven is de MABA analyse een hulpmiddel dat organisaties helpt bij het maken van keuzes. Het model wordt gebruikt om producten, markten of doelgroepen met elkaar te vergelijken. Wanneer je dit op deze manier doet wordt het duidelijk waar kansen liggen en waar het beter is om wat minder aandacht aan te geven of geld in te investeren.

De afkorting MABA staat voor ‘Market Attractiveness en Business Attractiveness’. In de praktijk wordt er met Business Attractiveness vaak de concurrentiekracht van de organisatie bedoeld. En met business attractiveness wordt marktaantrekkelijkheid bedoeld. Dit betekend dus dat er naar 2 dingen wordt gekeken. Als eerst wordt er gekeken hoe aantrekkelijk de markt is en daarna wordt er gekeken naar hoe sterk de organisatie zelf staat binnen die markt. Door hier naar te kijken ontstaat er een beter en duidelijker beeld.

Hieronder nog kort wat meer uitleg over de twee verschillende kanten die de MABA analyse omvat,

• Marktaantrekkelijkheid: Hierbij gaat het om externe factoren, denk hierbij aan hoe groot een markt is, of er groei mogelijk is en hoeveel concurrentie er actief is.
• Concurrentiekracht: Hierbij wordt er gekeken naar de organisatie zelf zoals de kennis die de organisatie heeft, de ervaringen die eerder opgedaan zijn en de wat de positie is tegen over concurrenten in de markt.

De MABA analyse komt oorspronkelijk voort uit de GE-McKinsey-matrix. Dit model werd begin jaren zeventig ontwikkeld door General Electric samen met het adviesbureau McKinsey & Company. Het idee achter het model was om bedrijven te helpen betere keuzes te maken tussen verschillende producten of markten.

De MABA analyse is eigenlijk een verdere ontwikkeling van de BCG-matrix. Bij de BCG-matrix wordt er alleen gekeken naar marktgroei en marktaandeel en bij de MABA analyse wordt er gekeken naar meerdere factoren. Organisaties bepalen zelf welke factoren belangrijk zijn voor marktaantrekkelijkheid en concurrentiekracht. Daardoor is het model wat flexibeler en beter aan te passen aan de eigen situatie.

In de praktijk wordt de MABA analyse meestal weergegeven in een matrix met 2 assen. Op de ene as staat de marktaantrekkelijkheid van de markt en op de andere as de concurrentiekracht van de organisatie. Door hier producten of markten in te plaatsen ontstaat er overzicht. Wanneer dit gedaan is kan de matrix helpen bij het maken van duidelijke en onderbouwde keuzes. Hieronder staat een afbeelding met hoe een MABA matrix er uit kan zien en welke keuzes hierbij vaak gekoppeld aan zitten met de positie van het product of dienst.

Wat zijn de negen vakken binnen de MABA-matrix?

De MABA analyse levert scores voor product-marktcombinaties, samen met aanbevolen operationele stappen. De verticale as geeft de aantrekkelijkheid van de markt weer. De horizontale as geeft de concurrentiekracht weer. Aan de hand van deze twee dimensies kunnen bedrijven hun groeidoelstellingen, hun huidige mogelijkheden om hun marktpositie te verdedigen en hun beste opties voor het afstoten van activa in kaart brengen.

Kwadrant 1: Hoge aantrekkelijkheid van de markt en hoge concurrentiekracht

De matrix toont de sterkste positie op dit specifieke punt (linksboven). De markt biedt een aantrekkelijke kans die aansluit bij de sterke positie van de organisatie. De logische weg voorwaarts omvat zowel investeren als het voortzetten van bedrijfsuitbreiding.

Kwadrant 2: Hoge marktattractiviteit en gemiddelde concurrentiekracht

De markt biedt diverse kansen, maar het bedrijf zou zijn huidige positie kunnen verbeteren. Dit kwadrant vereist dat bedrijven strategische investeringen doen die hen helpen hun concurrentievoordelen te ontwikkelen.

Kwadrant 3: hoge marktattractiviteit en lage concurrentiekracht

De markt is aantrekkelijk, maar de organisatie is nog zwak. Daarom is voorzichtigheid geboden. Organisaties hebben er doorgaans het meeste baat bij om zich eerst te richten op het versterken van hun interne structuur.

Kwadrant 4: gemiddelde marktattractiviteit en hoge concurrentiekracht

De markt is redelijk aantrekkelijk en de organisatie verkeert in goede vorm. De belangrijkste activiteiten in deze fase zijn het verdedigen van de huidige activiteiten, het verbeteren van de prestaties en het toewijzen van middelen aan specifieke groei-initiatieven.

Kwadrant 5: gemiddelde marktattractiviteit en gemiddelde concurrentiekracht

Dit is het middelste kwadrant van de matrix. Zowel de markt als de positie van de organisatie zijn redelijk. Bedrijven in dit gebied richten hun middelen op het in stand houden van hun huidige activiteiten, terwijl ze hun gevestigde bedrijfsmethoden uitvoeren en hun strategische prioriteiten volgen.

Kwadrant 6: gemiddelde marktattractiviteit en lage concurrentiekracht

De markt biedt nog steeds kansen, maar de organisatie mist kracht. Daarom is het belangrijk kritisch te beoordelen of het versterken van de organisatie haalbaar en winstgevend is.

Kwadrant 7: lage marktattractiviteit en hoge concurrentiekracht

De organisatie behoudt haar kracht, maar de markt biedt onvoldoende kansen voor uitbreiding. De combinatie blijft nuttig, ondanks het onconventionele karakter ervan. De primaire focus ligt op het binnenhalen van opbrengsten, terwijl het huidige rendementsniveau wordt gehandhaafd.

Kwadrant 8: Lage marktattractiviteit en gemiddelde concurrentiekracht

De markt is onaantrekkelijk en de organisatie heeft geen duidelijk concurrentievoordeel. Dit vak vereist een conservatieve investeringsaanpak waarbij het investeringsniveau laag moet worden gehouden.

Kwadrant 9: Lage marktattractiviteit en lage concurrentiekracht

De minst gunstige positie binnen de matrix bevindt zich in dit kwadrant. De markt biedt geen substantieel groeipotentieel omdat de organisatie in een kwetsbare toestand verkeert. De meest voor de hand liggende oplossing is het inkrimpen van het personeelsbestand en het stopzetten van alle bedrijfsactiviteiten.

De MABA matrix stelt gebruikers in staat om in één oogopslag te zien welke product-marktcombinaties uitbreiding behoeven, welke een eerste ontwikkeling vereisen en welke uit de markt moeten worden geëlimineerd.

Het verschil tussen de MABA analyse, de BCG-matrix en de GE-McKinsey matrix

De MABA analyse wordt vaak genoemd naast de BCG matrix en de GE-McKinsey matrix. Dat is logisch, want deze drie modellen helpen organisaties bij het maken van strategische keuzes binnen hun portfolio. Toch zijn er duidelijke verschillen.

De BCG matrix is het meest eenvoudige model van de drie. Dit model kijkt naar twee factoren: marktaandeel en marktgroei. Daarmee ontstaat snel een eerste beeld van welke producten of bedrijfsonderdelen aandacht vragen en welke minder kansrijk zijn. Juist daar zit ook de beperking. De uitkomst is overzichtelijk, maar blijft soms te grof. In de praktijk spelen namelijk vaak meer factoren mee dan alleen groei en marktaandeel.

De GE McKinsey matrix gaat een stap verder. Dit model kijkt niet alleen naar twee vaste cijfers, maar naar marktaantrekkelijkheid en concurrentiekracht. Daardoor ontstaat meer nuance. Organisaties kunnen zelf bepalen welke factoren daarin meetellen, zoals winstpotentieel, concurrentiedruk, merkpositie of technologisch voordeel.

De MABA analyse lijkt sterk op de GE McKinsey matrix. In beide modellen staat dezelfde kernvraag centraal: hoe aantrekkelijk is de markt en hoe sterk is de eigen positie daarin? Op basis van die uitkomst kan een organisatie beter bepalen waar investeren logisch is, wat om extra aandacht vraagt en wat minder prioriteit heeft.

Het grootste verschil zit dus in de diepgang. De BCG matrix is sneller en eenvoudiger, maar ook beperkter. De MABA analyse en de GE McKinsey matrix geven meer nuance, omdat meerdere factoren tegelijk worden meegewogen. Juist daardoor zijn deze modellen vooral bruikbaar als een organisatie meerdere productmarktcombinaties zorgvuldig met elkaar wil vergelijken.

Samenvattend: de BCG-matrix is vooral geschikt voor een snelle eerste inschatting. De GE-McKinsey-matrix en de MABA analyse gaan meer de diepte in en passen beter bij complexe strategische keuzes.

MABA matrix, de opbouw en werking

In de praktijk wordt de MABA analyse weergegeven in een matrix. Deze matrix help organisaties om een overzicht te krijgen. Door producten, markten of doelgroepen hierin te plaatsen kan je in 1 oog opslag zien waar kansen liggen en welke keuzes het beste zullen zijn.

De matrix bestaat uit twee assen zoals eerder genoemd. De verticale as gaat over de concurrentiekracht. Deze as laat zien hoe sterk de organisatie staat in een bepaalde markt. Onderaan is de concurrentiekracht zwak en bovenaan is deze sterk. Een aantal factoren hebben hier invloed op namelijk kennis, ervaring, reputatie, marktaandeel en onderscheidend vermogen. Hoe sterker de positie van de organisatie op deze factoren hoe hoger het product of de markt in de matrix wordt geplaatst.

De horizontale as staat voor marktaantrekkelijkheid. Deze as loopt van hoog (links) naar laag (rechts). Wanneer een markt groot is en groeit liggen daar vaak kansen. Er is dan namelijk veel vraag en het vooruitzicht is positief. Zo’n soort markt krijgt een hoge score en staat links in de matrix. Wanneer een markt klein is of kleiner wordt brengt dit onzekerheden en risico’s met zich mee. Deze markt scoort dan lager en schuift meer naar rechts. Dit is meestal een teken dat er goed nagedacht moet worden voordat er veel tijd en geld in gestoken wordt.

Wanneer de twee assen met elkaar gecombineerd worden ontstaat er een matrix met 9 vlakken. Elk vlak laat zien hoe aantrekkelijk een product of markt is en wat je daar strategisch mee zou klunen doen. Dit model helpt dus niet alleen bij het analyseren maar juist bij het maken van weloverwogen keuzes.

Staan de producten linksboven in de matrix? Dan is de markt aantrekkelijk en is de organisatie daar sterk in. In zo’n situatie is het dan verstandig en logisch om te investeren en te focussen op groei. Hier liggen de meeste kansen voor de organisatie.

Staan de producten rechtsonder? Dan is de markt minder aantrekkelijk en is de concurrentiekracht ook zwak. In dit geval is het dan vaak verstandiger om hier minder in te investeren. En soms kan het zelfs ook beter zijn om het product volledig af te stoten.

Tussen de uiterste vakken zit het midden, wanneer een product zich hierin bevindt is het beeld minder duidelijk. De markt kan interessant zijn maar de organisatie staat er nog niet sterk genoeg in. In dit soort gevallen past een meer voorzichtige aanpak. Er kan dan selectief geïnvesteerd worden en eerst kijken en afwachten hoe de situatie zich ontwikkelt.

Hoe pas je de MABA analyse nu stap voor stap toe?

De MABA-analyse kan in de praktijk goed gebruikt worden om keuzes beter te onderbouwen. Door de stappen te doorlopen ontstaat er een duidelijk overzicht en kunnen er betere beslissingen genomen worden. Hieronder staan 5 stappen uitgelegd hoe dit analyse model praktisch gebruikt kan worden.

Stap 1: bepaal eerst wat je gaat vergelijken

Begin als eerst met het kiezen van de producten, markten of doelgroepen die je naast elkaar wilt leggen. Hierbij is het belangrijk dat de producten, markten of doelgroepen wel iets met elkaar te maken hebben. Vul dus niet in 1 matrix producten toe zoals T-shirts samen met een dienst zoals het ophangen en installeren van een tv.

Stap 2: kies nu de factoren voor marktaantrekkelijkheid en scoor de PMC’s

Nadat de keuze gemaakt is welke diensten, producten of doelgroepen in de analyse opgenomen worden moet er gekeken worden naar de markt (externe factoren). Stel jezelf de vraag ‘wanneer is een markt interessant voor jullie?’. Denk hierbij aan de grootte van de markt, groeimogelijkheden en de hoeveelheid concurrentie. Kies dan nu alleen de factoren die echt belangrijk zijn voor jouw organisatie. Hiervoor kan je bijvoorbeeld ook gebruik maken van het 5-krachtenmodel van Porter.

• Concurrentie binnen de sector: Hoe intens is de strijd tussen bestaande spelers?
• Dreiging van nieuwe toetreders: Hoe makkelijk kunnen nieuwe bedrijven de markt betreden?
• Dreiging van substituten: Zijn er alternatieve producten of diensten die klanten kunnen kiezen?
• Onderhandelingskracht van afnemers: Hoe veel macht hebben klanten om prijzen of voorwaarden te beïnvloeden?
• Onderhandelingskracht van leveranciers: Hoeveel invloed hebben leveranciers op prijs en kwaliteit van input?

Scoor de factoren (bijvoorbeeld 1–5) en weeg ze op basis van hun belang voor jouw organisatie. Zo ontstaat een kwantitatieve beoordeling van marktaantrekkelijkheid die in de MABA matrix kan worden verwerkt. Een score op basis van de het 5-krachtenmodel van Porter met daarbij een weging voor het belang voor een organisatie kan er zo uitzien. In deze toepassing worden de factoren niet beoordeeld als dreiging of machtsdruk, maar juist als gunstige marktcondities, zodat een hogere score betekent dat de markt aantrekkelijker is. Hierbij is PMC Één specifiek product, productgroep of doelgroep.

Stap 3: bepaal nu de factoren voor concurrentiekracht en scoor de PMC’s

In deze stap kijk je naar de eigen organisatie. Hierbij kunnen een aantal vragen gesteld worden namelijk: Hoe sterk staat de organisatie in de gekozen markt? Is er op dit moment veel kennis en ervaring aanwezig? Hoe bekend is het merk? En hoe sterk is de positie ten opzichte van concurrenten? Hierbij is het ook belangrijk om alleen te kijken naar factoren die echt relevant zijn voor de organisatie. Hieronder een voorbeeld met hoe dit er dan uit kan te komen zien. Net als bij marktaantrekkelijkheid kan een organisatie zelf de factoren kiezen die belangrijk zijn voor de organisatie zelf.

Bij alle factoren geldt: hoe gunstiger de situatie, hoe hoger de score.

Stap 4: plaats de producten in de matrix

Op basis van de eerder gegeven beoordelingen moeten de onderdelen in de matrix geplaatst worden. Dit kan bijvoorbeeld snel en gemakkelijk gemaakt worden door AI programma’s check dit echter wel altijd. Nadat dit gedaan is wordt het visueel duidelijk waar de organisatie sterk in staat en waar minder. Hieronder een voorbeeld van hoe dit eruit kan zien.

Wanneer je nu de ingevulde matrix op de eerste afbeelding legt uit dit artikel kan het volgende geconcludeerd worden.

• PMC 1: Dit is de beste positie, het is nu verstandig om hier in te investeren.
• PMC 2: Lage aantrekkelijkheid en een gemiddelde positie, hierbij is het verstandig om acties kritisch te beoordelen. Alleen investeren als er duidelijke verbeterkansen zijn. Anders is het verstandig om het rendement goed te bewaken en mogelijk te optimaliseren.
• PMC 3: Redelijk aantrekkelijk en een redelijk sterke positie, hierbij zal het verstandig zijn om selectief te investeren. Focus hier bijvoorbeeld op het versterken van onderscheidend vermogen of marktaandeel.
• PMC 4: Lage concurrentiekracht en beperkte aantrekkelijkheid, hierbij zou het mogelijk verstandig zijn om deze groep te heroverwegen. En mogelijk af te stoten.

Stap 5: bespreek de uitkomsten

Nu de matrix is ingevuld, is het tijd om het totaalbeeld te bekijken. Waar liggen de grootste kansen? En welke onderdelen verdienen juist voorzichtigheid? De MABA analyse biedt geen kant-en-klare oplossingen, maar vormt een waardevol hulpmiddel om binnen de organisatie het gesprek te voeren. Het helpt om keuzes goed te onderbouwen, bijvoorbeeld waarom in product A extra geïnvesteerd moet worden en product B mogelijk moet worden afgestoten.

Door de stappen te volgen wordt de MABA analyse een praktisch hulpmiddel dat helpt bij het maken van betere en onderbouwde keuzes binnen een organisatie.

MABA analyse template

Wil je zelf met de MABA analyse aan de slag? Met deze praktische template breng je per productmarktcombinatie eenvoudig de marktaantrekkelijkheid en concurrentiekracht in kaart. Daardoor wordt sneller duidelijk waar groeikansen liggen, waar een selectieve aanpak past en welke onderdelen minder prioriteit verdienen.

De template helpt je om gestructureerd te werken met factoren, wegingsfactoren en scores. Ook krijg je extra houvast met beoordelingsvragen en een visuele matrix waarin de verschillende PMC’s direct zichtbaar worden. Dat maakt het makkelijker om keuzes niet alleen te maken, maar ook goed te onderbouwen.

Juist daardoor is deze MABA analyse template handig voor strategiesessies, portfolio-overleg en individuele analyses. Je voorkomt losse aannames, creëert meer overzicht en vertaalt de uitkomst sneller naar concrete vervolgstappen.

Voorbeeld uit de praktijk van een MABA analyse

Stel je voor dat een kledingbedrijf verschillende producten verkoopt aan verschillende doelgroepen. Ze verkopen specifieke sportkleding voor paddel, algemene werkkleding en accessoires zoals petten, mutsen en tassen. Dit bedrijf wilt weten waar meer tijd en geld in gestopt moet worden en welke producten minder aandacht verdienen.

Na analyses komt de organisatie er achter dat de markt voor sportkleding sterk groeit door de toenemende sporters met name de sport paddel. Er zijn weinig concurrenten die dezelfde sportkleding verkopen. Hierdoor scoort deze productgroep hoog op marktaantrekkelijkheid. Het bedrijf heeft ook veel kennis van sportkleding en een sterk merk, waardoor de concurrentiekracht ook hoog is.

Voor werkkleding is er nauwelijks groei zichtbaar en er zijn erg veel aanbieders. Hierdoor scoort dit assortiment laag op markt aantrekkelijkheid. De concurrentiekracht van het bedrijf is gemiddeld. Ze hebben namelijk wel redelijk wat ervaring maar ze vallen niet echt op tussen de vele concurrenten.

En tot slot voor accessoires is de markt gemiddeld qua grootte en concurrentie, deze scoort dus matig op concurrentiekracht en marktaantrekkelijkheid.

Na de verschillende markten geanalyseerd en gescoord te hebben a.d.h.v. zelf gekozen factoren plaatst het bedrijf de productgroepen in de MABA-matrix. Nu is meteen duidelijk waar kansen liggen voor het bedrijf. Er wordt nu geconcludeerd dat de paddel-sportkleding de meeste kansen biedt dit is namelijk linksboven in de matrix geplaatst. Het is een aantrekkelijke markt en het kledingbedrijf heeft een sterke concurrentiepositie. Het is dus logisch dat het bedrijf hier in gaat investeren en focust op groei.

Verder staat werkkleding rechtsonder: minder aantrekkelijke markt en gemiddelde tot zwakke positie. Hier is het slim om de investeringen te beperken en te bekijken welke producten eventueel afgestoten of aangepast kunnen worden.

Tot slot zitten de accessoires tussen beide uitersten in. De markt is gemiddeld qua grootte en concurrentie, en ook de concurrentiekracht van het bedrijf is gemiddeld. Dit betekent dat er kansen zijn, maar dat een voorzichtige aanpak beter is. Het bedrijf kan hier bijvoorbeeld nieuwe designs uitproberen of kleine promoties doen om te zien of de positie verbeterd kan worden.

Concreet gaat het bedrijf het volgende doen:

• Voor paddel-sportkleding wordt het marketingbudget verhoogd, komen er nieuwe producten en worden er samenwerkingen met sportclubs opgezocht.
• Voor werkkleding worden investeringen beperkt en wordt gekeken of het assortiment kan worden aangepast of ingekrompen.
• Voor accessoires wordt eerst getest met nieuwe ontwerpen of kleine campagnes, voordat er grote investeringen worden gedaan.

Op deze manier gebruikt het bedrijf de MABA-analyse om inzichten te verkrijgen en hier mogelijke acties aan te koppelen. Het is nu duidelijk waar de focus moet liggen en waar voorzichtigheid nodig is.

Voor- en nadelen van de MABA analyse

Als je de MABA analyse gebruikt, is het handig om te weten wat de sterke en minder sterke kanten ervan zijn. Zo krijg je een beter beeld van wat je kunt verwachten en kun je beter inschatten hoe het model ingezet kan worden in een organisatie. Hieronder de voor en nadelen van het model.

Voordelen

Overzicht en structuur

Met de MABA analyse kan je in 1 oogopslag zien welke producten of markten aantrekkelijk zijn en waar de organisatie sterk in is. Dit helpt bij keuzes te maken en prioriteiten te stellen.

Flexibel

Je bepaalt zelf welke factoren belangrijk zijn. hierdoor kan het model voor allerlei producten, markten of doelgroepen gebruikt worden.

Helpt bij overleggen

De resultaten worden duidelijk weergegeven in een matrix, waardoor het makkelijker wordt om samen te bespreken wat de volgende stappen kunnen zijn.

Nadelen

Subjectief

De scores voor marktaantrekkelijkheid en concurrentiekracht zijn vaak gebaseerd op inschattingen.

Kost tijd

Het verzamelen van informatie over de markt en je eigen positie kost tijd.

Geen kant-en-klare oplossingen

De MABA-analyse laat zien waar kansen en risico’s liggen, maar vertelt niet precies wat je moet doen. Je moet zelf nog beslissen welke acties je neemt.

Conclusie

De MABA analyse is een handig hulpmiddel voor organisaties om beter zicht te krijgen op de producten, markten of doelgroepen. Het laat zien waar de grootste kansen liggen en waar juist voorzichtig moet zijn. Door marktaantrekkelijkheid en concurrentiekracht naast elkaar te zetten in een overzichtelijke matrix, wordt het makkelijker om weloverwogen keuzes te maken.

Wat als fijn ervaren wordt aan de MABA analyse is dat de factoren die belangrijk zijn voor de organisatie zelf gekozen kunnen worden. Hierdoor kan het model ook goed gebruikt worden voor allerlei verschillende producten, marken en doelgroepen. Ook helpt het bij overleggen omdat iedereen gelijk ziet wat er speelt waardoor beslissingen beter besproken en onderbouwd kunnen worden.

Echter kost het wel enige tijd om de analyses goed uit te voeren en zijn de scores altijd een beetje subjectief. De MABA-analyse verteld niet wat je exact moet doen maar het geeft je vooral inzichten.

Dus: de MABA analyse geeft duidelijkheid structuur en overzicht over je productportfolio. Het helpt organisaties inzicht te krijgen in waar het best in geïnvesteerd kan worden en waar voorzichtig om gegaan moet worden.

Veelgemaakte fouten bij de MABA analyse

De MABA analyse helpt om product markt combinaties te beoordelen en strategische keuzes te onderbouwen. Toch is de uitkomst alleen bruikbaar als het model zorgvuldig wordt toegepast. In de praktijk gaat het vaak mis bij de keuze van factoren, de manier van scoren en de interpretatie van de uitkomst.

Te veel factoren gebruiken

Een veelgemaakte fout is dat organisaties te veel criteria opnemen. Dat lijkt grondig, maar maakt de analyse al snel onoverzichtelijk. Juist de kracht van de MABA analyse zit in focus. Kies daarom alleen factoren die echt bepalend zijn.

Factoren dubbel meewegen

Sommige factoren overlappen elkaar sterk. Denk aan marktgroei en toekomstpotentieel, of aan merkbekendheid en marktpositie. Daardoor kan één aspect onbedoeld zwaarder meetellen. Dit vertekent de totaalscore.

Interne en externe factoren door elkaar halen

Marktaantrekkelijkheid gaat over de markt zelf, zoals groei, winstpotentieel en concurrentiedruk. Concurrentiekracht gaat over de positie van de organisatie, zoals kwaliteit, merk en middelen. Wanneer deze door elkaar lopen, verliest de MABA analyse aan scherpte.

Scoren zonder onderbouwing

Scores worden soms ingevuld op basis van gevoel of aannames. Dat maakt de uitkomst kwetsbaar. Een MABA analyse wordt sterker wanneer scores zijn gebaseerd op marktgegevens, interne cijfers of concrete inzichten uit de praktijk.

Geen vaste scoringslogica gebruiken

Als niet duidelijk is wat een lage of hoge score precies betekent, worden product markt combinaties lastig vergelijkbaar. Juist daarom helpt het om vooraf heldere spelregels af te spreken voor de scoring.

De uitkomst als absolute waarheid zien

De matrix geeft richting, maar is geen automatische beslismachine. Een hoge score leidt niet altijd vanzelf tot investeren, en een lage score betekent niet direct dat afbouw nodig is. De context van de organisatie blijft bepalend.

Geen vervolgactie koppelen aan de uitkomst

De analyse heeft pas waarde als de uitkomst wordt vertaald naar actie. Zonder duidelijke keuzes over investeren, beschermen of afbouwen blijft de MABA analyse vooral een theoretische oefening.

Veelgestelde vragen over de MABA analyse

Hoe bepaal je de marktaantrekkelijkheid in een MABA analyse?

Marktaantrekkelijkheid wordt bepaald door externe factoren te selecteren die de kwaliteit en het potentieel van de markt weerspiegelen, zoals marktgrootte en groeipotentieel. Subjectiviteit wordt voorkomen door vooraf wegingsfactoren te bepalen en deze systematisch te scoren, in plaats van te varen op onderbuikgevoel.

Hoe bepaal je de concurrentiekracht in een MABA analyse?

De concurrentiekracht draait om interne factoren die de positie van de organisatie binnen een marktsegment verduidelijken, zoals specifieke kennis en marktaandeel. De analyse wint aan kracht wanneer criteria expliciet worden gemaakt en verdedigbaar worden onderbouwd voor stakeholders.

Wat is de volgende stap nadat product-marktcombinaties in de matrix zijn geplaatst?

De positie in de matrix dicteert de strategische koers: investeren bij kracht of afschalen bij zwakte. De matrix voegt pas werkelijk waarde toe wanneer de uitkomst direct wordt vertaald naar prioriteiten in de kapitaalallocatie en concrete investeringskeuzes.

Welke valkuilen treden vaak op bij een MABA analyse?

De grootste valkuil is het vullen van de matrix met aannames bij gebrek aan betrouwbare marktinformatie. Het model is bovendien minder efficiënt voor organisaties met slechts één product, omdat de complexiteit van de 3×3-matrix dan vaak niet opweegt tegen de eenvoud van de situatie.

Wat is het fundamentele verschil tussen de MABA-analyse en de BCG-matrix?

De MABA-analyse is een multidimensionale verfijning van de BCG-matrix. Waar de BCG-matrix statisch kijkt naar marktgroei en aandeel, biedt dit model een flexibeler raamwerk met zelfgekozen factoren. Hierdoor is het beter geschikt voor complexe markten die meer nuance vereisen dan een eenvoudig 2×2-model.

Aanbevolen boeken en artikelen over de MABA analyse

De MABA analyse helpt om product-marktcombinaties of business units niet los te beoordelen, maar in samenhang met marktaantrekkelijkheid en concurrentiekracht. Deze boeken geven een stevige basis voor portfolioanalyse en laten zien hoe je van beoordeling naar strategische keuzes komt, terwijl de artikelen verdieping bieden in de oorsprong, toepassing en doorontwikkeling van de GE-McKinsey of MABA-matrix. Zo krijg je een helder kader om de analyse beter te begrijpen en gerichter te gebruiken in strategie, marketing en portfoliobesluiten.

1. Amatulli, C., Caputo, T., & Guido, G. (2011). Strategic analysis through the General Electric or McKinsey matrix: An application to the Italian fashion industry. International Journal of Business and Management, 6(5), 61–75. → Dit artikel laat zien hoe de matrix in een concrete sector wordt toegepast en maakt de vertaalslag van theorie naar portfolio-keuzes zichtbaar.
2. Decuseară, N. R. (2013). Using the General Electric or McKinsey Matrix in the process of selecting the central and east European markets. Management & Marketing Challenges for the Knowledge Society, 8(2), 343–356.
3. Kotler, P., & Keller, K. L. (2016). Marketing Management. Harlow, UK: Pearson. → Dit boek plaatst portfolioanalyse in een bredere marketingcontext en helpt om marktaantrekkelijkheid en concurrentiekracht systematisch te beoordelen.
4. McDonald, M., &amp Wilson, H. (2016). Marketing Plans: How to Prepare Them, How to Profit from Them (8th ed.). Chichester, UK: Wiley. → Dit boek laat zien hoe portfolio- en marktanalyse worden gebruikt om strategische keuzes en investeringsrichtingen te onderbouwen.
5. Wheelen, T. L., & Hunger, J. D. (2012). Strategic Management and Business Policy: Toward Global Sustainability. Upper Saddle River, NJ: Pearson. → Dit boek maakt duidelijk hoe portfolio-instrumenten zoals de MABA-matrix passen binnen bredere strategische analyse en resource allocation.
6. Puyt, R. W., Lie, F. B., de Graaf, F. J., & Wilderom, C. P. M. (2023). The origins of SWOT analysis. Long Range Planning, 56(3), Article 102304. → Dit artikel helpt om portfolio-instrumenten historisch beter te plaatsen en is waardevol als context voor de ontwikkeling van strategische analysekaders in dezelfde periode.
7. Sood, A. (2010). GE-McKinsey matrix. In C. L. Cooper (Ed.), Wiley Encyclopedia of Management. Chichester, UK: Wiley. → Dit artikel geeft een compacte maar sterke uitleg van de GE-McKinsey matrix en onderbouwt de negen-cellenlogica van het model.
8. Weihrich, H. (1982). The TOWS matrix: A tool for situational analysis. Long Range Planning, 15(2), 54–66. → Dit artikel sluit inhoudelijk goed aan omdat het laat zien hoe matrixdenken wordt gebruikt om analyse om te zetten in strategische opties.
9. White, C. (2004). Strategic Management. New York, NY: Palgrave Macmillan. → Dit boek behandelt portfolioanalyse als onderdeel van strategievorming en helpt om de logica achter positionering in een matrix te begrijpen.
10. Wit, B. de, & Meyer, R. (2010). Strategy: Process, Content, Context (4th ed.). Andover, UK: Cengage Learning. → Dit boek geeft context aan strategische keuzemodellen en helpt om de MABA-analyse te plaatsen tussen andere analysekaders.

Citatie voor dit artikel:
Jimmink, J. (2026). MABA analyse. Retrieved [insert date] from Toolshero.nl: https://www.toolshero.nl/strategie/maba-analyse/

Oorspronkelijke publicatiedatum: 31-03-2026 | Laatste update: 15-04-2026

Wilt u linken naar dit artikel, dat kan!
<a href=”https://www.toolshero.nl/strategie/maba-analyse/”>Toolshero.nl: MABA analyse</a>

Tags: Organisatiemanagement Product marketing