Groeimodel van Greiner: de uitleg

Groeimodel van Greiner: in dit artikel wordt het Groeimodel van Greiner, ontwikkeld door Larry Greiner, praktisch uitgelegd. Naast wat het is, belicht dit artikel ook de 7 stappen / fasen van organisatiegroei en -ontwikkeling, en de kracht om het als hulpmiddel in te zetten. Na het lezen begrijp je de basis van deze strategisch management tool. Veel leesplezier!

Wat is het groeimodel van Greiner?

In organisaties is altijd beweging en volgens de Amerikaanse organisatie deskundige Larry Greiner, kan er een vergelijking worden gemaakt met een levend organisme, dat verschillende groeifasen meemaakt.

In 1972 beschreef hij het Groeimodel van Greiner voor ondernemingen, waarin hij in eerste instantie vijf fasen benoemde. De groei naar een volgende fase gaat gepaard met weerstand, die ook wel groeipijn wordt genoemd.

Factor tijd

De enige variabele in het groeimodel van Greiner is de factor tijd. Het groeimodel van Greiner is een beschrijvend raamwerk waarin de leeftijd van de organisatie tegenover de grootte van de organisatie wordt uitgezet. Larry Greiner gaat er vanuit, dat een organisatie door de jaren heen groter wordt en uitbreidt.

Vanuit het groeimodel van Greiner is het gemakkelijker te begrijpen, waarom managementstijlen, organisatorische structuren en coördinatiemechanismen in een bepaalde ontwikkelingsfase wel of niet werken. Iedere fase vraagt andere competenties van de ondernemer, waardoor het groeimodel van Greiner zich op het strategisch beleid richt.

Groeimodel van Greiner fasen

Oorspronkelijk omschreef het groeimodel van Greiner vijf fasen, waaraan Larry Greiner later een zesde aan toe voegde. Elke fase eindigt met een korte crisis / groeipijn, waarna de volgende fase aanbreekt.

Figuur 1 – Groeimodel van Greiner

Fase 1 – Groei door creativiteit

In deze pioniersfase gaat het om een jong, relatief klein bedrijf. Er is sprake van een informele organisatie, waarin de medewerkers zeer loyaal zijn. De organisatiestructuur is plat en de ondernemer is vooral extern georiënteerd; hij investeert in nieuwe klanten.

Groeipijn

Doordat de organisatie (te snel) groeit en complexer wordt, overziet de ondernemer niet langer alles en ontstaat er een leiderschapscrisis. De coördinatie en interne beheersing kan niet meer door één persoon worden uitgevoerd. Er is behoefte aan betere structuur.

Fase 2 – Groei door directie

In deze managementfase van het groeimodel van Greiner worden er functionele leidinggevenden benoemd, waardoor er een middenkader ontstaat dat de primaire processen beheerst. Er volgen regels en procedures en zaken worden geformaliseerd en gestandaardiseerd. De centrale coördinatie blijft in handen van de ondernemer.

Groeipijn

Door verdere groei kan de coördinatieproblematiek te groot worden voor de ondernemer. Daarnaast krijgen midden managers behoefte aan meer autonomie. De autonomiecrisis is geboren.

Fase 3 – Groei door delegatie

In deze decentralisatiefase van het groeimodel van Greiner delegeert de ondernemer belangrijke taken aan zijn middenmanagement. Er wordt gestuurd op resultaten, waarbij de midden managers verantwoordelijk zijn voor het behalen van tactische en operationele doelstellingen. De directie begeeft zich op strategisch niveau en grijpt zelden in. Er ontstaat een divisiestructuur met aparte productgroepen en afzonderlijke leidinggevenden.

Groeipijn

Hoe meer divisiemanagers er zijn, hoe moeilijker het voor de directie wordt om alle, onafhankelijk opererende divisies te coördineren. Een beheerscrisis ligt op de loer. Er is grote kans dat de divisiemanagers teveel hun eigen gang gaan, waardoor de onderneming uit elkaar kan vallen.

Fase 4 – Groei door coördinatie en controle

In de standaardisatiefase wordt er meer nadruk gelegd op de coördinatie tussen de verschillende eenheden. Bij grote gediversifieerde organisaties nemen vanuit het hoofdkantoor de verschillende staven een sterke positie in, van waaruit de divisiemanagers worden aangestuurd.

Groeipijn

Bij teveel macht vanuit de staven en te weinig ruimte voor de divisiemanagers, ontstaat de bureaucratiecrisis. De regels hebben het bedrijf te star en inflexibel gemaakt.

Fase 5 – Groei door samenwerking

In de samenwerkingsfase binnen het groeimodel van Greiner wordt er gestuurd op samenwerking tussen lijn- en stafafdelingen en ontstaan er hiërarchie doorbrekende coördinatievormen zoals een matrixstructuur of projectorganisatie. Deze fase wordt gekenmerkt door veel onderling contact tussen medewerkers via allerlei overleggroepen. Er is sprake van weinig formalisatie en standaardisatie.

Groeipijn

Omdat er veel overlegd wordt is dat tevens de valkuil, waardoor een overlegcrisis kan ontstaan. Er is grote kans dat het toezicht en de controle grotendeels wegvallen. Voor organisaties kan dit het einde betekenen, tenzij ze zich verder ontwikkelen door middel van externe samenwerkingsverbanden.

Fase 6 – Groei door allianties

In deze ´groei door ondernemingsfase´ heeft de organisatie alleen nog maar behoefte aan goede externe contacten en samenwerkingsverbanden. Dat kan gezocht worden in fusies, allianties en vergaande netwerken.

Groeipijn

Doordat een organisatie zich meer richt op externe samenwerkingsverbanden dan op de eigen core business, is de kans groot dat er en identiteitscrisis ontstaat. De organisatie wordt volledig door andere bedrijven overgenomen en er blijft niets meer van de ´oude´ situatie over.

Groeimodel van Greiner als hulpmiddel

Door inzicht in de groeifasen, geldt het groeimodel van Greiner als hulpmiddel voor organisaties om de daaropvolgende groeipijn goed aan te pakken. Organisaties zijn goed voorbereid op de mogelijke groeipijn, waardoor er goed op geanticipeerd kan worden.

Alleen het exacte moment is onbekend. Het is namelijk onmogelijk om vooraf de duur van een groeifase te bepalen. Daarnaast kan de groeipijn een positieve uitwerking op een organisatie hebben.

Op het moment zelf wordt een groeipijn door alle betrokkenen als negatief ervaren, maar in wezen is het een uitstekende manier om de organisatie wakker te schudden en gezamenlijk te realiseren dat er een andere weg in geslagen moet worden.

Aanbevolen boeken en publicaties over het groeimodel van Greiner

Het groeimodel van Greiner helpt om te begrijpen waarom groeiende organisaties steeds opnieuw tegen andere problemen aanlopen. Wat in de ene groeifase goed werkt, kan in de volgende fase juist een nieuwe crisis veroorzaken. De onderstaande boeken en publicaties geven extra verdieping bij organisatiegroei, groeifasen, leiderschap, structuur, delegatie, coördinatie, samenwerking en schaalbaarheid.

1. Adizes, I. (1988). Corporate lifecycles: How and why corporations grow and die and what to do about it. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. → Adizes kijkt naar organisaties als systemen die door verschillende levensfasen gaan. Dat sluit goed aan bij Greiner, omdat groei niet alleen meer omzet of meer medewerkers betekent. Iedere fase vraagt ander leiderschap, andere afspraken en soms een andere manier van organiseren.
2. Churchill, N. C., & Lewis, V. L. (1983). The five stages of small business growth. Harvard Business Review, 61(3), 30-50. → Dit artikel is een sterke aanvulling op Greiner voor kleinere en groeiende ondernemingen. Churchill en Lewis beschrijven hoe bedrijven zich ontwikkelen van bestaan en overleven naar succes, groei en volwassenheid. De bron helpt om groeipijn concreet te maken voor ondernemers en managementteams.
3. Flamholtz, E. G., & Randle, Y. (2016). Growing pains: Building sustainably successful organizations. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons. → Dit boek gaat direct over groeipijn in organisaties. Flamholtz en Randle laten zien dat snelle groei vaak leidt tot problemen in structuur, systemen, leiderschap en cultuur. Dat past goed bij Greiner, omdat elke groeifase vraagt om professionalisering zonder de kracht van de vorige fase volledig kwijt te raken.
4. Greiner, L. E. (1972). Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business Review, 50(4), 37-46. → Dit is de kernpublicatie achter het groeimodel van Greiner. Greiner beschrijft hoe organisaties groeien via periodes van evolutie en daarna vastlopen in een crisis. De bekende fasen rond creativiteit, leiding, delegatie, coördinatie en samenwerking komen hieruit voort.
5. Greiner, L. E. (1998). Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business Review, 76(3), 55-68. → Deze herpublicatie en update van Greiner’s klassieke artikel laat zien dat het model ook later relevant bleef. Greiner benadrukt dat managementpraktijken die in de ene fase goed werken, in een volgende fase juist een crisis kunnen oproepen. Dat is precies waarom het model praktisch blijft voor groeiende organisaties.
6. Hanks, S. H., Watson, C. J., Jansen, E., & Chandler, G. N. (1993). Tightening the life-cycle construct: A taxonomic study of growth stage configurations in high-technology organizations. Entrepreneurship Theory and Practice, 18(2), 5-29. → Dit artikel onderzoekt groeifasen bij hightechorganisaties. De bron is nuttig omdat zij laat zien dat groeimodellen niet alleen theoretisch zijn, maar ook empirisch kunnen worden onderzocht. Tegelijk maakt het duidelijk dat organisaties niet altijd precies volgens één vaste route groeien.
7. Lester, D. L., Parnell, J. A., & Carraher, S. (2003). Organizational life cycle: A five-stage empirical scale. International Journal of Organizational Analysis, 11(4), 339-354. → Deze publicatie helpt om organisatielevensfasen meetbaarder te maken. Dat is relevant bij Greiner, omdat een groeifase in de praktijk niet altijd direct zichtbaar is. Meetbare kenmerken kunnen helpen om beter te bepalen of een organisatie vooral worstelt met leiderschap, delegatie, coördinatie of bureaucratie.
8. Miller, D., & Friesen, P. H. (1984). A longitudinal study of the corporate life cycle. Management Science, 30(10), 1161-1183. → Miller en Friesen onderzochten hoe organisaties zich door levensfasen ontwikkelen. De bron is waardevol omdat zij laat zien dat strategie, structuur, besluitvorming en omgeving samen veranderen tijdens groei. Dat sluit goed aan bij Greiner’s idee dat groei telkens een nieuwe organisatorische inrichting vraagt.
9. Quinn, R. E., & Cameron, K. (1983). Organizational life cycles and shifting criteria of effectiveness: Some preliminary evidence. Management Science, 29(1), 33-51. → Dit artikel koppelt organisatiegroei aan veranderende criteria voor effectiviteit. Dat past goed bij Greiner, omdat succes in een jonge organisatie iets anders vraagt dan succes in een grotere, meer gecoördineerde organisatie. Wat eerst effectief is, kan later beperkend worden.
10. Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership. San Francisco, CA: Jossey-Bass. → Schein helpt om de culturele kant van groei te begrijpen. Naarmate organisaties groter worden, veranderen routines, waarden en leiderschapsverwachtingen. Dat is belangrijk bij Greiner, omdat groeicrises niet alleen structureel zijn. Ze raken ook gedrag, vertrouwen en de manier waarop mensen gewend zijn samen te werken.
11. Scott, W. R., & Davis, G. F. (2007). Organizations and organizing: Rational, natural, and open system perspectives. Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall. → Dit boek geeft een bredere organisatiekundige basis. Het helpt om Greiner’s groeimodel te plaatsen binnen verschillende manieren van kijken naar organisaties: als rationeel systeem, sociaal systeem en open systeem. Daardoor wordt duidelijk dat groei niet alleen intern wordt bepaald, maar ook door omgeving, markt en instituties.
12. Smith, K. G., Mitchell, T. R., & Summer, C. E. (1985). Top level management priorities in different stages of the organizational life cycle. Academy of Management Journal, 28(4), 799-820. → Dit artikel laat zien dat managementprioriteiten veranderen per levensfase van een organisatie. Dat sluit direct aan bij Greiner. In een vroege fase ligt de nadruk vaak op creativiteit en marktontwikkeling, terwijl latere fasen meer vragen om systemen, coördinatie, delegatie en beheersing.

Citatie voor dit artikel:
Mulder, P. (2013). Groeimodel van Greiner. Retrieved [insert date] from Toolshero.nl: https://www.toolshero.nl/strategie/groeimodel-van-greiner/

Oorspronkelijke publicatiedatum: 24-01-2013 | Laatste update: 27-05-2026

Wilt u linken naar dit artikel, dat kan!
<a href=”https://www.toolshero.nl/strategie/groeimodel-van-greiner/”> Toolshero.nl: Groeimodel van Greiner</a>