Groeimodel van Greiner

Groeimodel van Greiner: in dit artikel wordt het Groeimodel van Greiner, ontwikkeld door Larry Greiner, praktisch uitgelegd. Naast wat het is, belicht dit artikel ook de 7stappen / fasen van organisatiegroei en -ontwikkeling, en de kracht om het als hulpmiddel in te zetten. Na het lezen begrijp je de basis van deze strategisch management tool. Veel leesplezier

Wat is het groeimodel van Greiner?

In organisaties is altijd beweging en volgens de Amerikaanse organisatie deskundige Larry Greiner, kan er een vergelijking worden gemaakt met een levend organisme, dat verschillende groeifasen meemaakt.

In 1972 beschreef hij het Groeimodel van Greiner voor ondernemingen, waarin hij in eerste instantie vijf fasen benoemde. De groei naar een volgende fase gaat gepaard met weerstand, die ook wel groeipijn wordt genoemd.

Factor tijd

De enige variabele in het groeimodel van Greiner is de factor tijd. Het groeimodel van Greiner is een beschrijvend raamwerk waarin de leeftijd van de organisatie tegenover de grootte van de organisatie wordt uitgezet. Larry Greiner gaat er vanuit, dat een organisatie door de jaren heen groter wordt en uitbreidt.

Vanuit het groeimodel van Greiner is het gemakkelijker te begrijpen, waarom managementstijlen, organisatorische structuren en coördinatiemechanismen in een bepaalde ontwikkelingsfase wel of niet werken. Iedere fase vraagt andere competenties van de ondernemer, waardoor het groeimodel van Greiner zich op het strategisch beleid richt.

Groeimodel van Greiner fasen

Oorspronkelijk omschreef het groeimodel van Greiner vijf fasen, waaraan Larry Greiner later een zesde aan toe voegde. Elke fase eindigt met een korte crisis / groeipijn, waarna de volgende fase aanbreekt.

Figuur 1 – Groeimodel van Greiner

Fase 1 – Groei door creativiteit

In deze pioniersfase gaat het om een jong, relatief klein bedrijf. Er is sprake van een informele organisatie, waarin de medewerkers zeer loyaal zijn. De organisatiestructuur is plat en de ondernemer is vooral extern georiënteerd; hij investeert in nieuwe klanten.

Groeipijn
Doordat de organisatie (te snel) groeit en complexer wordt, overziet de ondernemer niet langer alles en ontstaat er een leiderschapscrisis. De coördinatie en interne beheersing kan niet meer door één persoon worden uitgevoerd. Er is behoefte aan betere structuur.

Fase 2 – Groei door directie

In deze managementfase van het groeimodel van Greiner worden er functionele leidinggevenden benoemd, waardoor er een middenkader ontstaat dat de primaire processen beheerst. Er volgen regels en procedures en zaken worden geformaliseerd en gestandaardiseerd. De centrale coördinatie blijft in handen van de ondernemer.

Groeipijn
Door verdere groei kan de coördinatieproblematiek te groot worden voor de ondernemer. Daarnaast krijgen midden managers behoefte aan meer autonomie. De autonomiecrisis is geboren.

Fase 3 – Groei door delegatie

In deze decentralisatiefase van het groeimodel van Greiner delegeert de ondernemer belangrijke taken aan zijn middenmanagement. Er wordt gestuurd op resultaten, waarbij de midden managers verantwoordelijk zijn voor het behalen van tactische en operationele doelstellingen. De directie begeeft zich op strategisch niveau en grijpt zelden in. Er ontstaat een divisiestructuur met aparte productgroepen en afzonderlijke leidinggevenden.

Groeipijn
Hoe meer divisiemanagers er zijn, hoe moeilijker het voor de directie wordt om alle, onafhankelijk opererende divisies te coördineren. Een beheerscrisis ligt op de loer. Er is grote kans dat de divisiemanagers teveel hun eigen gang gaan, waardoor de onderneming uit elkaar kan vallen.

Fase 4 – Groei door coördinatie en controle

In de standaardisatiefase wordt er meer nadruk gelegd op de coördinatie tussen de verschillende eenheden. Bij grote gediversifieerde organisaties nemen vanuit het hoofdkantoor de verschillende staven een sterke positie in, van waaruit de divisiemanagers worden aangestuurd.

Groeipijn
Bij teveel macht vanuit de staven en te weinig ruimte voor de divisiemanagers, ontstaat de bureaucratiecrisis. De regels hebben het bedrijf te star en inflexibel gemaakt.

Fase 5 – Groei door samenwerking

In de samenwerkingsfase binnen het groeimodel van Greiner wordt er gestuurd op samenwerking tussen lijn- en stafafdelingen en ontstaan er hiërarchie doorbrekende coördinatievormen zoals een matrixstructuur of projectorganisatie. Deze fase wordt gekenmerkt door veel onderling contact tussen medewerkers via allerlei overleggroepen. Er is sprake van weinig formalisatie en standaardisatie.

Groeipijn
Omdat er veel overlegd wordt is dat tevens de valkuil, waardoor een overlegcrisis kan ontstaan. Er is grote kans dat het toezicht en de controle grotendeels wegvallen. Voor organisaties kan dit het einde betekenen, tenzij ze zich verder ontwikkelen door middel van externe samenwerkingsverbanden.

Fase 6 – Groei door allianties

In deze ´groei door ondernemingsfase´ heeft de organisatie alleen nog maar behoefte aan goede externe contacten en samenwerkingsverbanden. Dat kan gezocht worden in fusies, allianties en vergaande netwerken.

Groeipijn
Doordat een organisatie zich meer richt op externe samenwerkingsverbanden dan op de eigen core business, is de kans groot dat er en identiteitscrisis ontstaat. De organisatie wordt volledig door andere bedrijven overgenomen en er blijft niets meer van de ´oude´ situatie over.

Groeimodel van Greiner als hulpmiddel

Door inzicht in de groeifasen, geldt het groeimodel van Greiner als hulpmiddel voor organisaties om de daaropvolgende groeipijn goed aan te pakken. Organisaties zijn goed voorbereid op de mogelijke groeipijn, waardoor er goed op geanticipeerd kan worden.

Alleen het exacte moment is onbekend. Het is namelijk onmogelijk om vooraf de duur van een groeifase te bepalen. Daarnaast kan de groeipijn een positieve uitwerking op een organisatie hebben.

Op het moment zelf wordt een groeipijn door alle betrokkenen als negatief ervaren, maar in wezen is het een uitstekende manier om de organisatie wakker te schudden en gezamenlijk te realiseren dat er een andere weg in geslagen moet worden.

Nu is het jouw beurt

Wat denk jij? Herken je het groeimodel van Greiner vanuit de praktijk? Herken je de praktische uitleg over dit raamwerk of heb je aanvullingen? Wat zijn volgens jou succes criteria die kunnen bijdragen aan goede en gezonde organisatie groei?

Deel jouw kennis en ervaring via het commentaar veld onderaan dit artikel.

Meer informatie

1. Greiner, L. E. (1997). Evolution and Revolution as Organizations Grow: A company’s past has clues for management that are critical to future success. Family Business Review, 10(4), 397-409.
2. Greiner, L. E. & Metzger, R. O. (1983). Consulting to management. Prentice-Hall.

Citatie voor dit artikel:
Mulder, P. (2013). Groeimodel van Greiner. Retrieved [insert date] from Toolshero: https://www.toolshero.nl/strategie/groeimodel-van-greiner/

Oorspronkelijke publicatiedatum: 24/01/2013 | Laatste update: 18/09/2023

Wilt u linken naar dit artikel, dat kan!
<a href=”https://www.toolshero.nl/strategie/groeimodel-van-greiner/”>Toolshero: Groeimodel van Greiner</a>

Article by:

Patty Mulder

Patty Mulder is een management expert op het gebied van competentie ontwikkeling, time management, persoonlijke effectiviteit en zakelijke communicatie. Naast content schrijven, is ze een business coach en verzorgt ze bedrijfstrainingen.