Verwachtingstheorie van Vroom

Vroom's verwachtingstheorie van motivatie - ToolsHero

In dit artikel wordt de Verwachtingstheorie van Victor Vroom praktisch uitgelegd. Na het lezen begrijp je de basis van deze krachtige motivatie theorie.

Wat is de verwachtingstheorie?

De Canadese hoogleraar psychologie Victor Vroom ontwikkelde in 1964 de Verwachtingstheorie (Expectancy Theory), waarin hij de motivatie van mensen onder de loep nam en tot de conclusie kwam dat het afhangt van drie factoren: verwachting, instrumentaliteit en valentie. Ook Abraham Maslow en Frederick Herzberg keken naar de relatie tussen interne behoeften van de mens en inspanningen die daaruit voortvloeien. Vroom daarentegen maakt onderscheid tussen de inspanning die mensen leveren, hun prestaties en het eindresultaat. Zijn theorie richt zich voornamelijk op motivatie binnen een werkomgeving. Wanneer medewerkers keuzes kunnen maken in hun werkzaamheden, zullen zij volgens Victor Vroom vooral kiezen voor hetgeen waarbij hun motivatie het sterkste is.

Motivatiesterkte formule

Victor Vroom bedacht de volgende formule om de motivatiesterkte te berekenen:
Motivatiesterkte = Verwachting x Instrumentaliteit x Valentie

Vroom verwachtingstheorie formule - ToolsHero

In de volgende paragrafen worden de componenten uit bovenstaande formule nader beschreven.

Verwachting (Expectancy)

Hierbij gaat het om de verwachting die de medewerker van zijn eigen inspanning heeft, wat zal leiden tot een goede prestatie. Binnen deze verwachting speelt zijn beleving betreffende de moeilijkheidsgraad een rol. Een organisatie kan hierop inspelen door goed te onderzoeken welke factoren de medewerker kunnen motiveren om op tot een topprestatie te komen. Dat kunnen faciliteiten zijn, opleidingen of de support van een leidinggevende die daarmee extra vertrouwen aan zijn medewerkers geeft. Vroom geeft aan dat over het algemeen verhoogde inspanning tot betere prestaties leidt. Medewerkers kunnen hiertoe gestimuleerd worden door hen als beloning een ‘vette worst’ voor te houden wanneer zij hun taak goed en snel volbracht hebben. Natuurlijk speelt het een rol dat de juiste middelen ter beschikbaar worden gesteld, de medewerker over de juiste vaardigheden beschikt en het management de juiste ondersteuning biedt.

Instrumentaliteit (Instrumentality)

Elke medewerker is een radertje in de machine en levert als instrument een bijdrage aan de bedrijfsresultaten. Vanuit die optiek is instrumentaliteit goed te begrijpen. Het gaat hier om de prestatie van de medewerker die goed genoeg is om tot gewenst resultaat te komen. Een organisatie kan dit stimuleren door beloftes van extra beloningen in de vorm van bonussen of promotie, ook daadwerkelijk na te komen. De medewerker moet de overtuiging hebben dat hij bij een goede prestatie en bijdrage het gewaardeerde resultaat of de uitkomst kan ontvangen. Transparantie in het gehele beloningsproces is een belangrijke voorwaarde van instrumentaliteit.

Valentie (Valence)

Het uiteindelijk resultaat dat medewerkers neerzetten heeft voor elk van hen een individuele waarde. Deze waarde is gebaseerd op hun eigen basisbehoeften. Zodoende doet een organisatie er goed aan om te achterhalen wat de individuele medewerker waardeert en wat zijn persoonlijke behoefte is. Voor de één is dat bijvoorbeeld geld en voor een ander zijn dat extra vakantiedagen.

Individuele factoren

Volgens Victor Vroom komt gedrag voort uit een bewuste keuze uit alternatieven, waarbij een medewerker bij voorkeur met weinig inspanning zo’n hoog mogelijke arbeidsvreugde probeert te behalen. Tussen de doelen die behaald moeten worden en het gedrag van medewerkers, spelen individuele factoren een grote rol. Denk hierbij aan de persoonlijkheid van de medewerker, zijn kennis en vaardigheden, zijn ervaring en de verwachting die hij heeft van zijn eigen capaciteit. Tezamen zorgen ze voor een motiverende kracht, die de medewerker op een bepaalde manier laat handelen. De individuele inspanning, prestatie en motivatie zijn altijd met elkaar verbonden. Om medewerkers goed te motiveren is het volgens Vroom noodzakelijk dat er een positieve samenhang is tussen inspanning en prestatie.

Perceptie

Binnen Vroom’s verwachtingstheorie is perceptie een belangrijke factor. Een organisatie kan namelijk de perceptie hebben, dat het als werkgever alles aanbiedt om hun medewerkers voldoende te motiveren. Denk aan een salaris dat 10% boven markt comfort loon ligt, 10 extra vakantiedagen, scholingstrajecten of de mogelijkheid tot promotie. Niet voor elke medewerker kan dit voldoende motivatie geven; vanuit ieder individu is de perceptie immers anders. Wellicht zijn er medewerkers die juist extra ondersteuning vanuit hun leidinggevende erg op prijs stellen. Als een organisatie hierin tekort schiet, is er kans dat deze medewerkers minder gemotiveerd zullen zijn. De verwachtingstheorie van motivatie gaat lang niet altijd over het eigen belang dat medewerkers in beloningen zien. Het gaat ook over de associaties die medewerkers hebben, betreffende hun prestatie en de verwachte uitkomst die dat oplevert.

Toepassing

Volgens Vroom’s verwachtingstheorie kan men ervan uitgaan dat medewerkers hun werkinspanning positief zullen veranderen, wanneer de beloning voor hen een grotere individuele waarde heeft. Zij zullen zich meer bewust zijn van het feit dat er een verband is tussen hun inspanning en het resultaat, ook wel de uitkomst genoemd. Het houdt in dat zowel de organisatie als een medewerker bewust moeten zijn van de volgende drie processen:

  1. De verhoogde inspanning zal de werkprestaties verbeteren
  2. De verhoogde werkprestatie zal een verhoogde beloning opleveren
  3. De aangeboden beloning zal de werknemer positief waarderen

Wanneer er aan één van deze onderdelen niet wordt voldaan, dan is het moeilijk de medewerker te motiveren. Met name het laatste onderdeel kan hier roet in het eten gooien. Een organisatie moet er dus samen met de medewerkers achter zien te komen, welke beloning de individuele medewerker positief waardeert en hem dus motiveert. Financiële bonussen worden door organisaties vaak als hét middel gezien om medewerkers te motiveren, terwijl Vroom’s verwachtingstheorie laat zien dat dit lang niet altijd nummer één in belangrijkheid is dat voor medewerkers telt. Daarom moet er een goede balans zijn tussen het aanbieden van een financiële bonus en het stellen van een duidelijke prestatienorm, gericht op de individuele medewerker.

Nu is het jouw beurt

Wat denk jij? Wat denk je? Wat is jouw ervaring met de verwachtingstheorie van Vroom? Herken je de praktische uitleg of heb je meer toevoegingen? Wat zijn je succesfactoren om gemotiveerd te raken en om anderen te motiveren?

Deel jouw kennis en ervaring via het commentaar veld onderaan dit artikel.

Als je het artikel handig of praktisch vond voor jouw eigen kennis, deel dit vooral met jouw netwerk aan vrienden en zakenrelaties. Je kunt ons ook vinden op Facebook, LinkedIn, Twitter en Youtube.

Meer informatie

  1. Isaac, R. G., Zerbe, W. J., & Pitt, D. C. (2001). Leadership and motivation: The effective application of expectancy theory. Journal of managerial issues, 212-226.
  2. Lawler III, E. E., & Suttle, J. L. (1973). Expectancy theory and job behavior. Organizational behavior and human performance, 9(3), 482-503.
  3. Vroom, V. H. (1964). Work and motivation. Oxford, England: Wiley.

Citatie voor dit artikel:
Mulder, P. (2018). Verwachtingstheorie van Vroom. Retrieved [insert date] from ToolsHero: https://www.toolshero.nl/psychologie/motivatie/verwachtingstheorie-vroom/

Wilt u linken naar dit artikel, dat kan!
<a href=”https://www.toolshero.nl/psychologie/motivatie/verwachtingstheorie-vroom/>ToolsHero: Verwachtingstheorie van Vroom</a>

Interessant artikel?
Geef je waardering of deel het artikel via social media!

LAAT EEN REACTIE ACHTER

Please enter your comment!
Please enter your name here