RASCI matrix: de uitleg plus voorbeeld

RASCI matrix: in dit artikel wordt RASCI matrix praktisch uitgelegd. Na het lezen begrijp je de basis van deze krachtige tool voor projectmanagement. Er komt tevens een RACI vs RASCI matrix uitleg aan bod en er wordt een toelichting gegeven op de rollen binnen de RASCI matrix. Tot slot vind je in dit artikel niet alleen tips, maar ook valkuilen om rekening mee te houden. Veel leesplezier!

Wat is de RASCI matrix?

De RASCI matrix is een methode die gebruikt wordt om de rollen en verantwoordelijkheden van personen (horizontale as) te beschrijven binnen een project of andere lijnwerkzaamheden (verticale as). De methode wordt ook wel RASCI model of RASCI methode genoemd. RASCI is een acroniem en staat voor de volgende vijf rollen:

1. Responsible (verantwoordelijk)
2. Accountable (eindverantwoordelijk)
3. Supportive (ondersteunend)
4. Consulted (geraadpleegd)
5. Informed (geïnformeerd)

Soms wordt een zesde element gebruikt: Out of the Loop (O). In dat geval wordt het acroniem CAIRO gebruikt.

RASCI matrix versus de RACI model

RASCI is een uitbreiding van het RACI model. Deze modellen zijn bijna hetzelfde. Het RACI model mist de rol van de supportive, of ondersteunende rol.

Voor kleinere projecten zou dit een goede optie kunnen zijn. Gaat het om een groter project of taak en dreigt er teveel verantwoordelijkheid op het bord van anderen te komen liggen? Dan is het toevoegen van de ondersteunende rol een goed idee. Gebruik in dat geval de RASCI-variant.

Deze methode is een hulpmiddel om op zeer eenvoudige wijze de complete rol- en bevoegdhedenverdeling binnen een organisatie te visualiseren. De methode is gebaseerd op de techniek Responsibility Charting welke wordt gebruikt in de Responsibility Assignment Matrix, die ontwikkeld is in de Verenigde Staten.

Het is mogelijk dat functionarissen binnen een proces meerdere rollen en verantwoordelijkheden toegekend krijgen. Deze vervullen dus meerdere rollen uit het model tegelijk.

Procesmodel

Alle rollen en verantwoordelijkheden binnen een bepaald kader kunnen worden weergegeven in een procesmodel. Dit procesmodel laat tevens de relaties tussen rollen en verantwoordelijkheden zien.

Met een ingevuld procesmodel wordt het voor alle medewerkers binnen een project of taak duidelijk wat hun verantwoordelijkheden zijn en hoe hun rol is verbonden met andere rollen.

Figuur 1 – RASCI matrix voorbeeld (uitleg in artikel)

Rollen binnen de RASCI matrix

Hieronder worden de vijf rollen die zijn vastgelegd in deze methode kort toegelicht.

Responsible

De persoon die deze rol en verantwoordelijkheid krijgt toegewezen is de verantwoordelijke voor een proces of taak. Deze persoon rapporteert daarnaast aan de persoon die accountable is.

Accountable

De persoon die accountable is heeft de volledige eindverantwoordelijkheid over het project of taak. Deze persoon beoordeelt daarnaast of het eindproduct voldoende of onvoldoende is en stuurt op de bereikte resultaten.

Support

De support-rol (ook bekend als functionele rollen) wordt toegewezen aan de persoon die ondersteuning biedt aan het proces of project en verschillende werkzaamheden ten behoeve daarvan uitvoert.

Consulted

De consulted-rol wordt toegewezen aan de persoon die moet worden geraadpleegd, of waaraan goedkeuring wordt gevraagd of andere input door de persoon die de responsible-rol op zich heeft genomen.

Informed

De persoon met deze rol en verantwoordelijkheid wordt geïnformeerd over beslissingen, de voortgang en de resultaten aangaande het project of taak.

Werken zonder vaste rol- en verantwoordelijkheidsverdeling

Sommige teams starten een project zonder vooraf duidelijke afspraken te maken over rolverdeling en verantwoordelijkheden door middel van een RASCI matrix. Daarover stelt Toolshero: niet doen. Het niet inzetten van deze methode of ander model voor rolverdeling kan een negatieve impact hebben op het team en op de prestaties.

Het niet werken met een dergelijke tool zorgt ervoor dat er geen manier ontwikkeld wordt waarop het team in vrede kan werken. Teamleden zullen elkaar de schuld geven op het moment dat er iets misgaat. A geeft de schuld aan B, die geeft de schuld weer aan C, enzovoorts. Het is cruciaal dat aan elk individu binnen een team een taak en rol wordt gegeven. Alleen dan kan alles glashelder zijn.

Tips voor het werken met de RASCI matrix

RASCI biedt verschillende voordelen bij het juist inzetten ervan. Hieronder worden enkele tips gedeeld om zoveel mogelijk waarde te halen uit de methode.

• Zorg ervoor dat ten minste 1 persoon verantwoordelijk is voor elke taak (R). Als er geen verantwoordelijke is, dan wordt het werk niet uitgevoerd.
• Wijs ook niet teveel verantwoordelijke personen toe aan een enkele taak. Als iedereen denkt dat iemand anders de taak uitvoert, kan het werk blijven liggen. Er moet een mate van urgentie ontstaan.
• Zorg voor een enkele eindverantwoordelijke per taak. Zo is er altijd iemand eindverantwoordelijk voor een taak of activiteit. Dat is de persoon die ergens ‘een klap op kan geven’. Soms is dit een persoon die de verantwoordelijke (R) rol heeft, maar het kan ook iemand anders zijn.
• Controleer of er niet teveel R’s of A’s zijn toegewezen aan een enkel persoon. Te veel van deze rollen kan overbelasting betekenen.
• Te veel I’s en C’s betekent dat de verantwoordelijken (R) niet genoeg middelen tot hun beschikking hebben. Ze moeten te vaak consulteren.

RASCI matrix valkuilen

De methode kampt met twee gebreken die overwogen moeten worden. De eerste daarvan is starheid. Het kan voorkomen dat organisaties de rolverdeling te star interpreteren. Daardoor kan hokjes-denken ontstaan, zoals: dit hoort wel bij mijn taak, dit niet, dit ook niet, maar dat weer wel. Of: ik ben hier niet verantwoordelijk voor, dus dit doe ik niet. Of: dit kan ik wel doen, maar ik mag het niet doen volgens mijn toegewezen rollen en verantwoordelijkheden.

Moderne en flexibele organisaties weten uit ervaring dat een dergelijke rolverdeling niet statisch kan zijn. Er bestaat een grote kans dat een model dat nu wordt gemaakt, over een jaar niet meer relevant is omdat werknemers in de praktijk toch delen van andere rollen en verantwoordelijkheden op zich nemen.

Dat vormt ook de basis van de tweede tekortkoming. Doordat deze rollen en verantwoordelijkheden kunnen veranderen, ontstaat vaak een veel te gedetailleerd ingevuld model, verstopt in een Excel-bestandje ergens op een cloud-opslagvoorziening. Een onoverzichtelijke tabel leidt tot minder gebruik ervan. Matrixen kunnen makkelijk té complex worden. Pas hiervoor op.

Nu is het jouw beurt

Wat denk jij? Herken jij de uitleg over RASCI? Werk jij met een duidelijke methode voor rolverdeling en verantwoordelijkheid? Denk jij dat meer teams gebaat zijn bij het aannemen van een dergelijke methode? Welke andere technieken ken jij voor het beheren van rollen en verantwoordelijkheden? Denk jij dat er vaak verwarring ontstaat over rollen en verantwoordelijkheden als dit niet goed is vastgelegd?

Deel jouw kennis en ervaring via het commentaar veld onderaan dit artikel.

Meer informatie

1. Ahmed, M. R. (2019). The RACI Matrix and its implications: a case of Unilever.
2. Haughey, D. (2017). RACI matrix. Project Smart.[Viitattu 28.8. 2017]. Saatavissa: https://www. projectsmart. co. uk/raci-matrix. php.
3. Morgan, R. (2008). How to do RACI charting and analysis: a practical guide. Project Smart. Reino Unido.
4. Suhanda, R. D. P., & Pratami, D. (2021). RACI Matrix Design for Managing Stakeholders in Project Case Study of PT. XYZ. International Journal of Innovation in Enterprise System, 5(02), 122-133.

Citatie voor dit artikel:
Janse, B. (2022). RASCI matrix. Retrieved [insert date] from Toolshero: https://www.toolshero.nl/project-management/rasci-matrix/

Oorspronkelijke publicatiedatum: 10/10/2022 | Laatste update: 11/05/2023

Wilt u linken naar dit artikel, dat kan!
<a href=”https://www.toolshero.nl/project-management/rasci-matrix/”>Toolshero: RASCI matrix</a>

Article by:

Ben Janse

Ben Janse is een young professional en werkzaam als Content Manager bij Toolshero. Daarnaast houdt hij zich binnen zijn studie International Business aan de Hogeschool Rotterdam bezig met het analyseren en ontwikkelen van managementmodellen. Dankzij zijn theoretische en praktische kennis weet hij hoofd- en bijzaken goed te onderscheiden waardoor de essentie van elk artikel goed naar voren komt.