Critical chain project management

Critical chain project management: in dit artikel wordt Critical chain project management (CCPM), ontwikkeld door Eliyahu Goldratt praktisch uitgelegd. Na het lezen begrijp je de basis van deze krachtige project planning tool.

Wat is critical chain project management (CCPM)

Critical Chain Project Management (CCPM) werd in 1997 door de Israëlische natuurkundige Eliyahu Goldratt voor het eerst geïntroduceerd in zijn boek ‘Critical Chain’.

CCPM is een planningsmethode om projecten beter te beheren. Met critical chain project management zijn organisaties in staat om projecten niet alleen sneller te laten verlopen, maar ook om ze goedkoper uit te voeren.

Vanuit de praktijk blijkt dat in zo’n 70% van de gevallen er problemen voordoen bij projectmanagement; projecten starten niet op tijd, projecten overschrijden het budget of projecten worden niet binnen de afgesproken termijn afgerond.

Elk project heeft met een zogenoemde ‘critical chain’ te maken. Dit is de langste keten van taken, die uiteindelijk de volledige projectduur bepalen. Deze ‘kritieke schakel’ heeft de meeste invloed op de doorlooptijd en het is deze schakel die binnen critical chain project management een belangrijke rol speelt.

Critical chain project management (CCPM) is de methode om projecten beter te plannen, uit te voeren en te managen.

Verloren tijd

Met traditionele projectmanagementmethoden, wordt 30% van de verloren tijd en middelen doorgaans verbruikt door verspillende technieken waaronder slechte multitasking. Het verderop in dit artikel uitgelegde Studentensyndroom en de Wet van Parkinson zijn ook een voorbeeld van verspilling van tijd.

Het levert vertraging op en er ontstaat een gebrek aan het stellen van goede prioriteiten. CCPM werd ontwikkeld in reactie op projecten die achtervolgd worden door slechte prestaties. Denk hierbij aan uitlopende deadlines, looptijden met een andere tijdsinvulling, oplopende kosten en ander onvoorziene gebeurtenissen.

CCPM streeft ernaar om hetgeen wat nodig is voor het project (de input) gelijk te houden aan het eindresultaat (output) en vereist onder andere flexibele starttijden.

Buffers binnen critical chain project management

In elk projectplan is er sprake van taken die óf afhankelijk zijn van de grondstoffen (input) die nodig zijn óf afhankelijk zijn van de voorrang die zij genieten. Daarnaast is er sprake van seriële interdependentie; de ene taak kan pas starten als de voorgaande taak is voltooid.

Als bronnen als grondstoffen of andere inputs altijd in onbeperkte hoeveelheden beschikbaar zijn, dan zal de kritieke schakel van een project gelijk zijn aan de kritieke pad methode. Bij critical chain project management wordt er daarom veelvuldig gebruik gemaakt van buffers, waaronder projectbuffers, voedingsbuffers en veiligheidsbuffers:

Projectbuffer

De voortgang van een project kan alleen goed gemonitord worden door de buffers te bewaken. Critical Chain Project Management erkent dat mogelijk ongewenste gedragseffecten te wijten zijn aan de combinatie van ingebouwde buffers en aan vaste begin- en eindtijden.

Door slechte multitasking te verwijderen kan dat al worden opgelost. Multitasking ontstaat wanneer tegelijkertijd aan meer dan 1 taak wordt gewerkt. Multitasking verloopt goed als twee of meer taken daadwerkelijk gelijktijdig verlopen. In werkelijkheid verloopt dit vaak anders en vervalt de eerder genoemde projectbuffer.

Er ontstaat een krapte in tijd, waardoor andere taken vertraging oplopen. Dit resulteert vaak in overschrijding van de deadline, waardoor projecten nooit eerder dan verwacht, maar meestal te laat worden opgeleverd.

Door multitasking te analyseren en zo in te zetten dat er verschillende taken wél tegelijkertijd verlopen, ontstaat een goede projectbuffer die het project beschermt.

Als vuistregel geldt dat 90% kans op tijdige afronding gelijk staat aan 50% van de duur van de langste keten van projecttaken. Hiermee kan de totale projectduur met 25% worden teruggedrongen.

Voedingsbuffer

Soms ontstaan er problemen buiten de kritieke keten om, die wel van invloed zijn op de projectduur. Dit is ongewenst en moet voorkomen worden. Dat kan onder andere door de aanvoer van bronnen (input) met een buffer te beschermen.

In plaats van onder andere grondstoffen, kort voordat ze gebruikt en/of verwerkt gaan worden aan te voeren, is het beter om hier een marge te gebruiken. Door de grondstoffen een week eerder aan te laten voeren, kan er direct gebruik van worden gemaakt.

Ook kan er door de voedingsbuffer zo laat mogelijk gepland worden. Later starten biedt immers het voordeel dat er zo lang mogelijk geanticipeerd kan worden op veranderde situaties. De bronnen in de voedingsbuffer zijn bovendien ook beschikbaar voor andere doeleinden.

Veiligheidsbuffer

Ook is het goed om aan het gehele project veiligheidsbuffers toe te voegen, daar het afronden van het totale project een belangrijker doel is dan het afronden van individuele taken.

Het inbouwen van veiligheid zal de individuele taken inkorten, zodat er in het algemeen minder tijd verspild wordt. Deeltaken krijgen vooraf iets meer ruimte in tijd, waardoor het gemakkelijker wordt om ze voortijdig af te ronden.

Benutten van middelen

Binnen critical chain project management (CCPM) wordt de nadruk gelegd op middelen als mensen, machines en de ruimte die nodig zijn voor productie.

Bij de meer traditionele methoden die voortvloeien uit het kritieke pad ligt de nadruk op de volgorde van taken en een strakke planning.

Bij critical chain project management (CCPM) draait het om het optimaal benutten van alle middelen die nodig zijn om de project taken uit te voeren. Denk hierbij aan grondstoffen, apparatuur en machines, medewerkers en de fysieke ruimte zoals een fabriekshal.

Door het menselijk gedrag te combineren met andere onzekere factoren binnen het project, is critical chain project management in staat om een project eerder af te ronden en het tegen latere kosten op te leveren. Daardoor biedt het een mooi aanvulling op al bestaande projectmethoden.

Verspilling

In een ideale wereld bestaan er geen onzekerheden, is al het menselijk gedrag te voorspellen en zal een project op tijd starten en op de afgesproken deadline eindigen. Projecten verlopen echter altijd anders, daar het onmogelijk is om de tijdsduur van elke taak precies te voorspellen. Daarom worden onzekerheden door extra tijd in buffers opgevangen. Het toevoegen van een veiligheidsbuffer in elke taak resulteert in een significante toename van de duur van het project. Daarbij moet wel rekening gehouden worden met onderstaande verspillingen:

Menselijk gedrag

Het is de mens die tot verspilling van tijd kan leiden. Een taak heeft meer aandacht nodig, de medewerker verdeelt zijn tijd over meerdere taken (multitasking), de medewerker is snel afgeleid of heeft last van uitstelgedrag. Dit is moeilijk met veiligheidsbuffers tegen te gaan.

Studenten syndroom

Dit is de menselijke neiging om zo laat mogelijk met een taak te starten. Dit uitstelgedrag is te vergelijken met het gedrag dat studenten vertonen, wanneer zij voor een examen moeten leren. In de meeste gevallen starten zij te laat, waardoor zij in tijdnood komen.

Wet van Parkinson

Hier gaat het om het daadwerkelijk ‘opsnoepen’ van de tijd die vooraf is gereserveerd voor een taak. Wanneer er 3 dagen is ingepland voor een specifieke taak en het is al met 2 dagen afgerond, zal volgens de Wet van Parkinson toch toegewerkt worden naar de eerder afgesproken 3 dagen.

Daardoor wordt het bijna onmogelijk om eerder te eindigen, wat de totale projectduur niet ten goede komt. De potentiële tijdswinst wordt daarmee verspild.

Critical chain project management en voortgang bewaken

Om de voortgang binnen critical chain project management (CCPM) te bewaken, is het handig om naar het verbruik van de buffers te kijken en deze in te passen in de gehele projectduur.

Wanneer een taak uitloopt, kan de extra tijd uit een buffer worden opgenomen. Daartegenover staat dat wanneer een taak eerder is afgerond, deze extra tijd terugvloeit in een buffer. Door het percentage van de verstreken tijd te vergelijken met het percentage van de verbruikte tijd in buffer, ontstaat er een goed overzicht van de voortgang van het project.

Zodoende dat het overzichtelijk is om te zien waar nog wel en waar geen actie meer op ondernomen moet worden. Door met kleuren te werken ontstaat een goed beeld. Groen betekent dan bijvoorbeeld dat er geen actie meer nodig is, geel betekent dat er een verhoogde staat van alertheid is en rood staat voor het direct ingrijpen en/of het ondernemen van acties. Het verloop van het totale project kan vervolgens in een grafiek worden weergegeven.

Nu is het jouw beurt

Wat denk jij? In hoeverre kan jij critical chain project management of CCPM toepassen binnen jouw projecten? Herken je de praktische uitleg of heb je aanvullingen? Wat zijn voor jou succesfactoren die bijdragen aan goede project planning?

Deel jouw kennis en ervaring via het commentaar veld onderaan dit artikel.

Meer informatie

1. Goldratt, E. M. (2017, 1997). Critical chain: A business novel. Routledge.
2. Herroelen, W., Leus, R., & Demeulemeester, E. (2002). Critical chain project scheduling: Do not oversimplify. Project Management Journal, 33(4), 48-60.
3. Rand, G. K. (2000). Critical chain: the theory of constraints applied to project management. International Journal of Project Management, 18(3), 173-177.

Citatie voor dit artikel:
Mulder, P. (2018). Critical chain project management. Retrieved [insert date] from ToolsHero: https://www.toolshero.nl/project-management/critical-chain-project-management/

Wilt u linken naar dit artikel, dat kan!
<a href=”https://www.toolshero.nl/project-management/critical-chain-project-management/>ToolsHero: Critical chain project management</a>

Article by:

Patty Mulder

Patty Mulder is een management expert op het gebied van competentie ontwikkeling, time management, persoonlijke effectiviteit en zakelijke communicatie. Naast content schrijven, is ze een business coach en verzorgt ze bedrijfstrainingen.