Skills matrix: de uitleg en handige template

De skills matrix laat direct zien welke kennis en vaardigheden in een team aanwezig zijn, en waar nog gaten zitten. Dat is handig als taken niet goed verdeeld zijn, ontwikkeling te vaag blijft of je niet precies weet wie waarvoor inzetbaar is. Met dit overzicht zie je sneller waar iemand sterk in is, waar training nodig is en welke competenties ontbreken om doelen te halen.

In dit artikel ontdek je wat een skills matrix is en hoe je bekwaamheid en bereidheid praktisch beoordeelt. Je krijgt ook een stappenplan om functiecompetenties, individuele vaardigheden en ontwikkelbehoeften in kaart te brengen. Daarnaast kun je een downloadbare skills matrix template gebruiken om direct zelf aan de slag te gaan. Veel leesplezier.

Wat is de skills matrix?

De skills matrix is een visuele tool waarmee duidelijk en zichtbaar de vaardigheden en competenties van individuen binnen een organisatie, groep of team gevisualiseerd worden. De vaardighedenmatrix, of competentiematrix valt onder skill management. Het primaire doel van skill management is om te ondersteunen bij het begrijpen, ontwikkelen, inzetten en volgen van mensen en hun vaardigheden.

De skill matrix / de competentiematrix wordt over het algemeen gebruikt voor een kleine groep mensen, maar kan ook uitgebreid worden. Aan de linkerkant staan specifieke vaardigheden of kennisgebieden die nodig zijn in bijvoorbeeld een project. Vervolgens moeten er voor elke naam twee variabelen worden ingevuld: kennis is de betreffende vaardigheid, en bereidheid om de vaardigheid toe te passen.

Bij goed gebruik geeft de skills matrix een betrouwbaar beeld van de kennis en vaardigheden aanwezig in een team. Hieruit kan afgeleid worden of de juiste vaardigheden aanwezig zijn voor specifieke functies. Zijn er vaardigheden die het team mist, maar die noodzakelijk zijn wordt er gesproken van een vaardigheidskloof. Dit maakt het een essentieel hulpmiddel voor elke human resource manager die keuzes baseert op data.

Skills matrix, competentiematrix en vaardighedenmatrix: wat is het verschil?

De termen skills matrix, competentiematrix en vaardighedenmatrix worden vaak door elkaar gebruikt. Ze lijken sterk op elkaar, maar de nadruk kan iets verschillen.

Een skills matrix richt zich vooral op concrete vaardigheden die nodig zijn om taken, projecten of functies goed uit te voeren. Denk aan projectplanning, klantcontact, data-analyse of technische kennis. De matrix laat zien wie welke vaardigheid beheerst en wie bereid is om deze vaardigheid toe te passen.

Een vaardighedenmatrix is meestal de Nederlandse benaming voor hetzelfde idee. De focus ligt ook hier op zichtbare vaardigheden binnen een team of organisatie.

Een competentiematrix is vaak iets breder. Daarbij gaat het niet alleen om vaardigheden, maar ook om kennis, gedrag, ervaring en houding. Een competentiematrix kan daardoor beter passen bij HR, functieprofielen, beoordeling en loopbaanontwikkeling.

In de praktijk overlappen deze termen dus vaak. Het belangrijkste is dat vooraf duidelijk is wat er wordt gemeten. Gaat het om praktische vaardigheden, dan past de skills matrix goed. Gaat het ook om gedrag en bredere competenties, dan is een competentiematrix vaak logischer.

Bekwaamheid en bereidheid

Twee centrale aspecten in het maken en gebruiken van de skills matrix zijn bekwaamheid en bereidheid. Het bekwaamheidslevel geeft aan in welke mate de werknemer bekwaam is om de activiteit uit te voeren. De bereidheid geeft aan in hoeverre een medewerker bereid is om zijn vaardigheden toe te passen, en om verder te ontwikkelen.

Een hoog niveau van bekwaamheid is een positieve indicator, maar niet alleszeggend. De werknemer moet ook voldoende bereid zijn om zijn kennis of vaardigheden toe te passen, en om verder te ontwikkelen. Het is een goed teken als een medewerker graag wil ontwikkelen.

Er wordt onderscheid gemaakt tussen de volgende niveaus van bekwaamheid en bereidheid:

Bekwaamheidslevel 0

De medewerker heeft geen kennis of vaardigheden in de specifieke richting. Hij of zij is niet inzetbaar voor de activiteit. Het is belangrijk dat een medewerker met level 0 kennis maakt met de basisconcepten van de activiteit of discipline die gebruikt worden in de organisatie of het projectteam.

Bekwaamheidslevel 1

Level 1 wordt toegekend aan personen in de skills matrix met basiskennis of vaardigheden in de betreffende richting of activiteit. Basistechnieken en concepten zijn reeds verworven, en de focus moet voor deze werknemers gelegd worden op training en ontwikkeling.

Bekwaamheidslevel 2

Level 2 wordt toegekend aan medewerkers met enige ervaring in een bepaalde sector of activiteit. Hij of zij heeft de kans gehad om enkele keren in de praktijk mee te lopen met professionals, of als trainee in een opleiding.

Level 2 houdt in dat de werknemer terminologie begrijpt, en erover kan discussiëren. Verder zijn relevante concepten, principes, theorieën en problemen bekend bij de persoon.

Ook deze medewerkers moeten focussen op ontwikkeling en het opdoen van nieuwe ervaringen.

Bekwaamheidslevel 3

Level 3 is gemiddelde expertise. Deze medewerkers hebben de vaardigheden en het vermogen om de activiteiten succesvol uit te voeren. Af en toe kan het voorkomen dat er nog expertise van een professional nodig is, maar over het algemeen kunnen de taken zelfstandig worden uitgevoerd.

Deze werknemers zijn goed in wat ze doen, maar kunnen nog verder ontwikkelen door te focussen op het uitbreiden van vaardigheden en kennis door ervaring. Alle relevante kennis is verworven, evenals kennis over beleidsvoering en complexe procedures.

Bekwaamheidslevel 4

Werknemers met bekwaamheidslevel 4 zijn gevorderd in wat zij doen, en hebben geen hulp nodig bij het uitvoeren van hun taken. Zij staan bekend in de organisatie als de persoon aan wie alles gevraagd kan worden wanneer een ander iets niet weet.

Deze medewerkers moeten focussen op brede managementissues of professionele zaken, en komen geregeld met baanbrekende ideeën of suggesties over problemen in hun expertise. In de praktijk nemen deze medewerkers vaak een coachende rol op zich, om hun kennis en vaardigheden te delen met anderen.

Bekwaamheidslevel 5

De hoogste score voor het criterium bekwaamheid in de skills matrix is 5. Deze medewerkers zijn experts in wat zij doen. Zij kunnen effectief problemen oplossen, anderen begeleiden, en alle vragen beantwoorden die te maken hebben met hun expertise.

Deze medewerkers houden zich vooral op strategisch gebied bezig met hun vakgebied, en hebben excellente vaardigheden laten zien in het verleden. Bekwaamheidslevel 5 wordt alleen toegekend aan medewerkers die bijzonder creatieve oplossingen kunnen bedenken voor complexe vragen.

Bereidheid

Bereidheid wordt weergegeven met een score 0 of 1. Bij een score van 0 is de medewerker niet bereid om zijn vaardigheden nuttig in te zetten, of te ontwikkelen.

Bij een score van 1 is de medewerker voldoende gemotiveerd en bereid om zijn vaardigheden te gebruiken, en wil graag leren.

Hoe bepaal je de score in een skills matrix betrouwbaar?

Een skills matrix is vooral waardevol wanneer de scores eerlijk en herkenbaar zijn. Daarom is het belangrijk om vooraf duidelijk te maken wat elk bekwaamheidslevel betekent. Zo voorkom je dat de ene medewerker zichzelf te hoog inschat, terwijl een ander juist te voorzichtig scoort.

Combineer bij voorkeur zelfbeoordeling met een beoordeling door een leidinggevende, projectleider of ervaren collega. Gebruik daarbij concrete voorbeelden uit het werk. Denk aan afgeronde projecten, gevolgde trainingen, certificaten, klantcases of situaties waarin iemand een vaardigheid zelfstandig heeft toegepast.

Bespreek twijfelgevallen altijd samen. Juist daar ontstaat vaak het beste gesprek over ontwikkeling, inzetbaarheid en leerbehoefte. Iemand kan bijvoorbeeld technisch sterk zijn, maar nog weinig ervaring hebben met klantcontact. Of iemand beheerst een vaardigheid goed, maar wil deze liever niet dagelijks inzetten.

Werk de skills matrix ook regelmatig bij. Vaardigheden veranderen door nieuwe projecten, trainingen, werkervaring en coaching. Door de matrix bijvoorbeeld elk halfjaar te controleren, blijft het overzicht actueel en bruikbaar voor taakverdeling, ontwikkeling en personeelsplanning.

Skills matrix stappenplan

Doorloop het onderstaande stappenplan om de gegevens te produceren voor een skill matrix voor jouw projectgroep of ander team.

Stap 1: identificeer functiecompetenties

Voor elk project zijn andere eisen qua kennis en vaardigheden nodig. Definieer welke aspecten belangrijk zijn, welke competenties in huis moeten zijn, en welke specifieke vaardigheden nog verworven moeten worden. Deel deze competenties op en zet deze aan de linkerkant van de skills matrix.

Stap 2: identificeer individuele competenties

Ga daarna in gesprek met alle leden van het team of de groep. Bespreek zijn of haar vaardigheden, kennis en interesses gerelateerd aan de project- of taakdoelstellingen.

Leg uit dat je op zoek bent naar de juiste functiecompetenties, en dat zo de juiste taken aan de juiste mensen gekoppeld worden.

Stap 3: stel de bereidheid van medewerkers vast

Het is belangrijk om tijdens het vaststellen van de individuele competenties ook vast te stellen of medewerkers bereid zullen zijn om een variëteit aan verantwoordelijkheden op zich te nemen.

Probeer achter de reden te komen wanneer een persoon niet geïnteresseerd is om een taak uit te voeren zodat mogelijk de taak aangepast kan worden om het interessanter voor hem of haar te maken.

Stap 4: incorporeer alle gegevens in de skill matrix

Verzamel alle informatie die is vrijgekomen in de voorbereiding voor het maken van de skills matrix, en neem de data over in de template.

Stap 5: reageer op de uitkomst

Bekijk vervolgens met elk teamlid zijn of haar gedeelte van de skills matrix en beoordeel de score tijdens het uitvoeren van de taken. Geef elke medewerker de kans om informatie toe te voegen, of suggesties te doen.

Deze beoordeling stelt je in staat om te verifiëren of de informatie correct is, en of de juiste taak aan de juiste persoon verbonden is.

Maak wijzigingen als uit de data blijkt dat individuen in de groep niet aan de juiste taken verbonden zijn. Blijkt dat een medewerker bereid is om te ontwikkelen, zorg dat voor voldoende ontwikkelmogelijkheden en begeleiding.

Skills matrix voorbeeld in de praktijk

Een skills matrix wordt duidelijker wanneer je deze koppelt aan een herkenbare werksituatie. Stel dat een organisatie een nieuw klantportaal wil ontwikkelen. Het projectteam heeft verschillende vaardigheden nodig, zoals projectplanning, klantcommunicatie, data-analyse, UX-design en technische kennis.

De projectleider kan dan per medewerker bekijken wie welke vaardigheid beheerst en wie bereid is om deze vaardigheid in het project toe te passen. Zo ontstaat snel overzicht. Niet alleen over wat het team al kan, maar ook over wat nog ontbreekt.

In dit voorbeeld staat het eerste cijfer voor de bekwaamheid. Het tweede cijfer staat voor de bereidheid. Een score van 4 / 1 betekent dus dat iemand sterk is in deze vaardigheid en ook bereid is om deze in te zetten. Een score van 1 / 0 laat zien dat iemand weinig ervaring heeft en op dit moment niet bereid is om deze taak op te pakken.

De skills matrix maakt daardoor direct zichtbaar hoe het team kan worden ingezet. Anna is bijvoorbeeld sterk in projectplanning. Bas kan goed worden ingezet voor klantcommunicatie. Chantal heeft een duidelijke rol in data-analyse. Daan past goed bij UX-design en technische vraagstukken.

Tegelijk laat de matrix ook zien waar risico’s zitten. Als maar één persoon hoog scoort op technische kennis, wordt het project kwetsbaar bij ziekte, verlof of vertrek. In dat geval kan het verstandig zijn om een tweede medewerker mee te laten lopen of gericht te trainen. Zo wordt de skills matrix niet alleen een overzicht, maar ook een praktisch hulpmiddel voor taakverdeling, ontwikkeling en risicobeheersing.

Skills matrix template

Nu je hebt gelezen over de skills matrix, kun je de theorie in praktijk gaan toepassen. Gebruik deze template om gemakkelijk een skills matrix in te vullen.

Skills matrix als ondersteuning

Het is niet alleen makkelijk voor de manager van de groep om te weten hoe de vaardigheden verdeeld zijn in de groep voor de toewijzing van middelen, de skill matrix kan de prestaties van de organisatie en het individu verbeteren op verschillende manieren.

De skills matrix helpt bij de ontwikkeling van werknemers

Het ontwikkelen van de skills matrix, en het bespreken van de resultaten daarvan met de medewerkers helpt hen inzicht te krijgen over hun eigen competenties.

Medewerkers worden hierdoor beter bewust van de vaardigheden die het team als geheel nodig heeft om goed te presteren. Ook wordt duidelijk wat zij kunnen leveren om hun werk goed te doen, en wat zij missen. Dat is een uitstekend startpunt voor leer- en ontwikkelingsmogelijkheden.

Effectiviteit groep

In de eerste plaats is de skills matrix bij uitstek geschikt als hulpmiddel om het team als geheel te helpen. Doordat het team snel inzicht krijgt in de aanwezige en afwezige vaardigheden kunnen zij effectief de benodigde personen verwerven.

Bovendien is de groep zich beter bewust van individuele zwakke punten, en zorgt het voor een open omgeving waarin werknemers niet te trots zijn om hulp te vragen.

Een skills matrix helpt klanten

Uiteindelijk zijn efficiëntere en bekwamere medewerkers ook goed voor de klant. De klant, zowel bij een extern project als voor een klant binnen de organisatie, is gebaat bij een professionele en efficiënte afhandeling van het project.

Aanbevolen boeken en publicaties over de Skills Matrix

De Skills Matrix helpt om vaardigheden, kennis en ontwikkelbehoeften binnen een team overzichtelijk te maken. Daardoor wordt sneller duidelijk welke competenties aanwezig zijn, waar vaardigheidskloven zitten en welke medewerkers verder kunnen worden ontwikkeld. De onderstaande boeken en publicaties geven extra verdieping bij competentiemanagement, skill management, teamvaardigheden, strategische personeelsplanning, leren, ontwikkeling en inzetbaarheid.

1. Barnes, T. (2010). Novel derivation and application of skill matrices: The q-matrix method. In C. Romero, S. Ventura, M. Pechenizkiy, & R. S. J. d. Baker (Eds.), Handbook of educational data mining (pp. 159-172). Boca Raton, FL: CRC Press. → Barnes bespreekt de q-matrix methode, waarmee vaardigheden en kenniselementen systematisch in kaart kunnen worden gebracht. Dit sluit direct aan bij de Skills Matrix, omdat beide methoden helpen om zichtbaar te maken welke vaardigheden aanwezig zijn en welke nog ontbreken.
2. Becker, B. E., Huselid, M. A., & Ulrich, D. (2001). The HR scorecard: Linking people, strategy, and performance. Boston, MA: Harvard Business School Press. → Dit boek laat zien hoe HR kan worden gekoppeld aan strategie en prestaties. Voor de Skills Matrix is dit relevant, omdat vaardigheden niet alleen administratief worden vastgelegd, maar ook kunnen worden verbonden aan organisatiedoelen, teamresultaten en toekomstige personeelsbehoeften.
3. Campion, M. A., Fink, A. A., Ruggeberg, B. J., Carr, L., Phillips, G. M., & Odman, R. B. (2011). Doing competencies well: Best practices in competency modeling. Personnel Psychology, 64(1), 225-262. → Dit artikel is sterk voor het zorgvuldig opbouwen van competentiemodellen. Voor de Skills Matrix is dat belangrijk, omdat een matrix pas bruikbaar wordt wanneer vaardigheden helder, herkenbaar en meetbaar zijn beschreven.
4. Draganidis, F., & Mentzas, G. (2006). Competency based management: A review of systems and approaches. Information Management & Computer Security, 14(1), 51-64. → Draganidis en Mentzas geven een overzicht van systemen en aanpakken voor competentiemanagement. Dat sluit goed aan bij de Skills Matrix, omdat de matrix vaak onderdeel is van een bredere HR-aanpak voor ontwikkeling, beoordeling en personeelsplanning.
5. Hockemeyer, C., Conlan, O., Wade, V. P., & Albert, D. (2003). Applying competence prerequisite structures for eLearning and skill management. Journal of Universal Computer Science, 9(12), 1428-1436. → Dit artikel laat zien hoe competentiestructuren kunnen worden gebruikt voor e-learning en skill management. Dat past goed bij de Skills Matrix, omdat vaardigheidsinformatie vooral waarde krijgt wanneer deze wordt gebruikt voor gerichte ontwikkeling en passende leerpaden.
6. Le Deist, F. D., & Winterton, J. (2005). What is competence? Human Resource Development International, 8(1), 27-46. → Dit artikel helpt om het begrip competentie scherper te begrijpen. De auteurs laten zien dat competenties meer zijn dan losse vaardigheden. Voor de Skills Matrix is dat relevant, omdat kennis, houding, ervaring en gedrag vaak samen bepalen of iemand een taak goed kan uitvoeren.
7. Noe, R. A. (2020). Employee training and development. New York, NY: McGraw-Hill Education. → Noe geeft een brede basis voor training en ontwikkeling binnen organisaties. Het boek is relevant voor de Skills Matrix, omdat de uitkomsten van een matrix vaak leiden tot leerdoelen, trainingen, coaching, begeleiding en persoonlijke ontwikkelplannen.
8. Rothwell, W. J., & Kazanas, H. C. (2003). Planning and managing human resources: Strategic planning for human resources management (2nd ed.). Amherst, MA: HRD Press. → Dit boek legt de verbinding tussen personeelsplanning, competenties en strategie. Voor de Skills Matrix is dit belangrijk, omdat organisaties niet alleen willen weten welke vaardigheden er nu zijn, maar ook welke vaardigheden straks nodig zijn.
9. Rothwell, W. J., Hohne, C. K., & King, S. B. (2018). Human performance improvement: Building practitioner performance. New York, NY: Routledge. → Dit boek helpt om prestaties, vaardigheden en ontwikkelinterventies aan elkaar te koppelen. De bron past goed bij de Skills Matrix, omdat een vaardigheidskloof meestal pas waardevol wordt wanneer er daarna gericht wordt gekeken naar oorzaken, ondersteuning en verbetering.
10. Sandberg, J. (2000). Understanding human competence at work: An interpretative approach. Academy of Management Journal, 43(1), 9-25. → Sandberg laat zien dat competentie sterk samenhangt met hoe mensen hun werk begrijpen. Dit is waardevol voor de Skills Matrix, omdat vaardigheidsniveaus niet alleen technisch beoordeeld moeten worden, maar ook in relatie tot praktijkervaring, werkcontext en taakbegrip.
11. Stevens, M. J., & Campion, M. A. (1994). The knowledge, skill, and ability requirements for teamwork: Implications for human resource management. Journal of Management, 20(2), 503-530. → Stevens en Campion beschrijven welke kennis, vaardigheden en bekwaamheden belangrijk zijn voor teamwork. Dit sluit goed aan bij de Skills Matrix, omdat teams niet alleen technische vaardigheden nodig hebben, maar ook samenwerkingsvaardigheden, communicatie en probleemoplossend vermogen.
12. Ulrich, D., Brockbank, W., Younger, J., & Ulrich, M. (2012). HR from the outside in: Six competencies for the future of human resources. New York, NY: McGraw-Hill. → Ulrich en collega’s beschrijven welke competenties HR nodig heeft om waarde te leveren aan de organisatie. Dit is relevant voor de Skills Matrix, omdat HR-professionals met een goede matrix beter kunnen sturen op ontwikkeling, inzetbaarheid en strategische personeelskeuzes.
13. Whiddett, S., & Hollyforde, S. (2003). A practical guide to competencies: How to enhance individual and organisational performance. London, England: Chartered Institute of Personnel and Development. → Dit boek is praktisch voor het werken met competenties in organisaties. Het helpt om competenties concreet te beschrijven, te beoordelen en te koppelen aan prestaties. Dat maakt het goed bruikbaar bij het opzetten of verbeteren van een Skills Matrix.

Citatie voor dit artikel:
Janse, B. (2019). Skills matrix. Retrieved [insert date] from Toolshero.nl: https://www.toolshero.nl/management-modellen/skills-matrix/

Oorspronkelijke publicatiedatum: 18-12-2019 | Laatste update: 23-06-2026

Wilt u linken naar dit artikel, dat kan!
<a href=”https://www.toolshero.nl/management-modellen/skills-matrix/”>Toolshero.nl: Skills matrix</a>

Geschreven door:

Ben Janse

Ben Janse is een young professional en werkzaam als Content Manager bij Toolshero. Daarnaast houdt hij zich binnen zijn studie International Business aan de Hogeschool Rotterdam bezig met het analyseren en ontwikkelen van managementmodellen. Dankzij zijn theoretische en praktische kennis weet hij hoofd- en bijzaken goed te onderscheiden waardoor de essentie van elk artikel goed naar voren komt.