POSDCORB in Management (Gulick & Urwick)

POSDCORB model: in dit artikel wordt het POSDCORB model van Luther Gulick en Lyndall Urwick praktisch uitgelegd. Naast waar dit acroniem voor staat, belicht dit artikel ook deze theorie met coördinatie, de POSDCORB in Management theorie en de organisatiestructuur en hoe deze in management te gebruiken. Veel plezier met lezen!

Wat is het POSDCORB model?

Het waren de Amerikaanse politicoloog Luther Gulick en de Britse managementconsultant Lyndall Urwick die de managementideeën van Henri Fayol uitwerken in hun managementpaper ‘Notes on the Theory of Organizations’, dat zij in 1937 publiceerden.

Hun uitwerking is het acroniem POSDCORB, dat staat voor Planning, Organizing, Staffing, Directing, Coordinting, Raporting en Budgeting. Zij bouwden hiermee voort op de eerdere 14 management principes van Henri Fayol. Opgemerkt moet worden, dat er in 1937 nog een scheiding tussen politiek en beleid was in het heersende denken.

Luther Gulick en Lyndall Urwick realiseerden zich dat er in deze tijd wel sprake was van een toenemende rol van regeringen in de publieke sfeer. Met het POSDCORB concept gaven zij aan wat belangrijke taken zijn van leidinggevend, managers en directeuren.

Het somt alle taken op waar leidinggevenden dagelijks mee te maken hebben. Desondanks is het POSDCORB model heden ten dage nog steeds relevant.

Coördinatie

Gulick en Urwick houden met het POSDCORB model rekening met een aantal facetten binnen de organisatiestructuur en de coördinatie. Het is volgens hen raadzaam om onderstaande niet uit het oog te verliezen:

1. Span of control

Dit is de hoeveelheid werknemers aan wie een manager daadwerkelijk leiding geeft. Hoe groter dit omspanningsvermogen (Span of control), hoe meer de leidinggevende op de werkzaamheden van zijn ondergeschikten moet toezien.

Heeft hij ook nog medewerkers onder zich, die niet zelfstandig kunnen werken, dan is het een behoorlijke klus om alle medewerkers op de juiste manier aan te sturen.

Daarom stelden Luther Gulick en Lyndall Urwick dat het meest effectief is om managers 3 tot 6 medewerkers toe te wijzen.

2. Eenheid van bevel

Net als hun grote voorbeeld Henri Fayol, tipten Luther Gulick en Lyndall Urwick ook de ‘eenheid van bevel’ aan. Hiermee kan een organisatie soepel functioneren. Het concept is simpel; elke medewerker heeft 1 leidinggevende die hem opdrachten geeft en hem controleert.

In alle hiërarchische niveaus van een organisatie zou dit de maatstaf moeten zijn. In praktijk betekent dit dat elke werknemer zijn opdrachten van slechts 1 manager ontvangt. Verschillende leidinggevenden kunnen onder het personeel tot verwarring leiden.

3. Onderscheid lijn- en staffuncties

Het POSDCORB model beveelt een afbakening aan tussen de functies ‘lijn’ en ‘staf’. Dat betekent dat een lijnmanager zich richt op zijn ‘eenheid van bevel’ en als enige opdrachten geeft aan zijn ondergeschikten. Andersom is hij als enige verantwoordelijk voor het functioneren van zijn medewerkers.

Zodra er sprake is van een adviserende stafafdeling, met specialistische kennis, moet het voor medewerkers duidelijk worden hoe de rol van deze stafmanagers geregeld is. Wanneer er sprake is van ‘functionele bevoegdheid’, hebben deze stafmanagers ook de mogelijkheid zich met afdelingsbeleid te bemoeien en de lijnmanagers te ondersteunen. Dit moet helder zijn voor medewerkers, omdat anders de ‘eenheid in bevel’ in gevaar komt.

Het POSDCORB model

Het POSDCORB model bestaat uit taken, die ook al door Henri Fayol genoemd werden in het begin van de 20e eeuw. Hieronder zijn alle taken kort uitgelegd zoals Gulick en Urwick bedoelden:

Plannen

Het is de taak van managers om niet alleen te beslissen wat er gedaan moet worden, maar dit ook te plannen in de agenda. Planning heeft met vooruitzien te maken. Zodoende dat er sprake is van korte termijn planning (wekelijks, maandelijks en per kwartaal), middellange termijnplanning (jaarlijks) en lange termijn planning (vooruitzien in een tijdlijn van 3 jaar).

Een planning bepaalt de richting van de organisatie. Daar tegenover staat een vooraf gestelde tijdsduur, waarbinnen een bepaalde uitkomst moet voldoen. Het verloop van dit tijdpad moet goed in de gaten worden gehouden.

Organiseren

Managers hebben als taak om niet alleen activiteiten toe te wijzen, maar deze taken ook goed te verdelen onder de afdelingen en medewerkers.

Om een eindresultaat te bereiken heeft de manager benodigde middelen nodig, waaronder budget, grondstoffen, personeel en hun expertise, technologie en machines. Hij zal van alles moeten organiseren om het eindresultaat te behalen.

Om zo efficiënt mogelijk aan de slag te gaan, is het van belang dat de taakverdeling van medewerkers zo goed mogelijk aansluit op het einddoel en het eindresultaat.

Stafbeleid

Dit onderdeel heeft betrekking op het personeelsbeleid en alle aanverwante activiteiten binnen een organisatie. Goed en kundig personeel is van cruciaal belang voor een optimaal functionerende organisatie. Het is de taak van de manager om allereerst te benoemen welke expertise, vaardigheden en ervaringen er nodig zijn voor bepaalde functies.

Op basis hiervan worden er functieprofielen opgesteld en kan er personeel geworven worden. De gehele procedure van werving, selectie en training valt onder dit stafbeleid en zorgt ervoor dat een juist soort medewerker op de juiste plek komt te zitten.

Dirigeren

De regie ligt in handen van de manager; hij is de eindverantwoordelijke en wordt hierop aangesproken. In praktijk komt het erop neer dat de manager controle houdt op alle uitvoeringen en zijn medewerkers monitort, maar ook motiveert. Hij vertelt hen hoe zij hun werk het beste kunnen uitvoeren, moedigt hen aan en stimuleert hen bepaalde uitdagingen aan te gaan.

Coördineren

In dit onderdeel is het de taak van de manager om verschillende onderdelen met elkaar te verbinden en samenwerking tot stand te brengen. Een goed manager heeft een zogenoemde helikopterview, waarmee hij overziet wat er allemaal gebeurt en nog moet worden uitgevoerd.

Vanuit dat perspectief is hij in staat om taken te coördineren en zijn medewerkers aan te sturen.

Het is zijn taak om verschillende afdelingen met elkaar synchroon te laten lopen en hen samen te brengen met het juiste einddoel voor ogen.

Rapporteren

Zonder rapportage is er geen bewijsvoering. Een heldere rapportage houdt de communicatie open binnen de gehele organisatie.

Managers zijn de linkin pin tussen het managementteam en hun eigen medewerkers die de achterban vormen. Rapportage geeft inzicht in de voortgang en ook afspraken kunnen op deze manier worden vastgelegd.

Ook andere essentiële informatie, zoals problemen met medewerkers, nieuwe processen, beoordelingsgesprekken, verkoopcijfers, wordt middels rapportage inzichtelijk. Door het op een juiste manier te archiveren, is het snel voor betrokken partijen terug te vinden.

Budgetteren

Financiën zijn de levensader van elke organisatie. De manager is verantwoordelijk voor het beheer, uitgave en controle van het afdelingsbudget en dient ook het fiscale gedeelte in de gaten te houden.

Naast het loon van de medewerkers, is het de taak van de manager om ook andere uitgaven als materialen en investeringen goed te controleren. Mochten er verspillingen, overschrijdingen, fouten of zelfs fraude aan het licht komen, dan is de manager verantwoordelijk om hier actie op te ondernemen.

Organisatiestructuur

Volgens Gulik en Urwick is het ontwerp van een organisatie erg belangrijk. Een slecht ingedeelde organisatiestructuur leidt tot het disfunctioneren van afdelingen én van de organisatie. Daarom moeten verschillende activiteiten op een juiste manier worden gegroepeerd, zodat er afdelingen ontstaan met elk een eigen specialisme.

Daar waar taken zullen overlappen, is er sprake van een onlogisch, verspillend en inefficiënt ontwerp. Ook moet er duidelijkheid zijn over de verantwoordelijkheid en de hiërarchische lagen.

Nu is het jouw beurt

Wat denk jij? Wat denk je? Wat is jouw ervaring met het POSDCORB model? Herken je de praktische uitleg of heb je meer toevoegingen? Wat zijn je succesfactoren voor het uitrollen van bepaalde management principes?

Deel jouw kennis en ervaring via het commentaar veld onderaan dit artikel.

Meer informatie

1. Graham, C. B., & Hays, S. W. (1991). Management Functions and Public Administration POSDCORB Revisited. Public management: The essential readings, 28-38.
2. Gulick, L., & Urwick, L. (1937). POSDCORB. Institute of Professional Administration, New York.
3. Mintzberg, H. (1972). The myths of MIS. California Management Review, 15(1), 92-97.

Citatie voor dit artikel:
Mulder, P. (2018). POSDCORB in Management (Gulick & Urwick). Retrieved [insert date] from Toolshero: https://www.toolshero.nl/management-modellen/posdcorb/

Oorspronkelijke publicatiedatum: 03/12/2018 | Laatste update: 10/12/2023

Wilt u linken naar dit artikel, dat kan!
<a href=”https://www.toolshero.nl/management-modellen/posdcorb/>Toolshero: POSDCORB in Management (Gulick & Urwick)</a>