Peter principe

Peter Principle / Peter principe / peter effect - ToolsHero

In dit artikel wordt de Peter principe praktisch uitgelegd. Na het lezen begrijp je de basis van deze krachtige management theorie.

Wat is het Peter principe?

Iedereen heeft het wel eens meegemaakt; je werkt ergens voor langere tijd, je krijgt promotie naar een leidinggevende functie, maar puntje bij paaltje lukt het niet goed om het werk naar tevredenheid uit te voeren. Het is te hoog gegrepen. Datzelfde kan ook met een studie of opleiding het geval zijn, waardoor iemand uiteindelijk faalt. Dit is de basis van het zogenoemde Peter principe, ook bekend als Peter Principle of het peter effect.

Het Peter principe werd in 1969 geformuleerd door de Amerikaans onderwijskundige en pedagoog dr. Laurence J. Peter en richt zich op het gebied van de organisatiekunde. Het Peter principe stelt dat in een hiërarchie elke medewerker stijgt tot aan zijn niveau van competentie. Het is het plafond waar iedere medewerker mee te maken krijgt. Voor de één is dat plafond hoger dan voor de ander.

Promotie

In het Peter principe gaat het over de medewerker die in zijn eerste functie binnen die hiërarchie van het bedrijf goed functioneert. Daardoor komt hij in aanmerking voor promotie naar een hogere functie. Als het werken in deze nieuwe baan hem goed afgaat, volgt de tweede promotie. Uiteindelijk zal de medewerker na een aantal successen falen. Het promotieproces stopt namelijk op het moment dat de medewerker niet goed in zijn nieuwe en tevens hoogste functie functioneert. Het zal blijken dat hij niet beschikt over de (vaak) leidinggevende vaardigheden en eigenschappen die bij deze nieuwe functie horen.

Het gehele proces is gebaseerd op de prestaties van de medewerker zijn huidige functie en niet zozeer op hetgeen hij nodig heeft voor zijn nieuwe benoeming. Daardoor komen veel medewerkers op plekken in een organisatie terecht, waar zij niet meer effectief kunnen presteren.

Peter Principle / Peterprincipe / peter effect - ToolsHero

Andere taken

Het Peter principe toont aan dat succesvolle medewerkers veelal één keer te vaak worden gepromoveerd en daardoor eindigen in een baan waarin zij niet goed tot hun recht komen. Hun voorlaatste baan daarentegen voerden zij prima uit. In de meeste gevallen veranderen namelijk de taken van hun functie naar leidinggeven, plannen en controleren, wat geheel andere vaardigheden en inzichten vergt. Een goed vakman hoeft absoluut geen goede manager te zijn, die weet hoe hij zijn medewerkers moet motiveren en hoe hij beslissingen moet nemen. Het vervelende is, dat de nieuwbakken manager doodongelukkig in zijn nieuwe baan wordt en met medewerkers te maken krijgt die zich tegen hem keren. Hij gaat aan zijn eigen succes ten onder.

Terugplaatsing

Helaas vindt het binnen organisaties nog steeds plaats, dat medewerkers tegen het plafond van hun kunnen aanlopen. Dit heeft onder andere te maken met het feit dat bij veel organisaties nog steeds de beste uit een team wordt beloond met promotie naar een hogere functie. Daardoor krijgt de meest ervaren medewerker een hogere functie en de daarbij behorende verantwoording. Helaas neemt vanaf dat moment zijn nut voor de organisatie snel af.

Hij is niet in staat om zijn team aan te sturen en tot een goed productieniveau te komen. Het is echter niet mogelijk dat hij wordt teruggeplaatst naar zijn vorige functie, waarin hij wel goed functioneerde. Ten eerste is die plek waarschijnlijk al ingevuld door zijn opvolger en ten tweede zal zowel de medewerker zelf als de organisatie, niet willen toegeven dat er een beoordelingsfout gemaakt is. Daardoor blijft de nieuwe functie van de medewerker gehandhaafd, met als resultaat zelfstandig vertrek of dreigend ontslag.

Incompetent

Als dit proces maar lang genoeg doorgaat, zal iedere medewerker uiteindelijk zijn niveau van incompetentie bereiken. Als dit bij alle medewerkers plaatsvindt, kan het gebeuren dat na verloop van tijd de organisatie met een groot aantal incompetente medewerkers zit opgescheept op leidinggevende functies, met alle gevolgen van die. De meeste van dergelijke medewerkers ontwikkelen een aantal verdedigings- en verdringingsmechanismen om hun slechte capaciteiten te maskeren. Zo zullen zij geen confrontaties aangaan met medewerkers onder hen, die eigenlijk op hun gedrag zouden moeten worden aangesproken. Ook zullen zij onevenredig veel aandacht besteden aan zaken die voor de goede uitvoering van het werk niet essentieel zijn en zullen zij eerder grote beslissingen uitstellen.

Peter principe voorbeeld uit de praktijk

Stel een goedlopend autobedrijf voor, waar de topverkoper opvalt door zijn verkooptalent. Zodoende dat hij doorgroeit naar de functie van verkoopleider, wat hij jaren op uitstekende wijze uitvoert. Daarom wordt hij na verloop van tijd benoemd tot commercieel directeur. Na succes op succes komt nu het moment van falen. Hij blijkt namelijk demotiverend naar zijn personeel te zijn, die te weinig kennis heeft van jaarcijfers, salespromoties en het aansturen van de medewerkers in het verkoopteam.

Daardoor stagneert de omzet en neemt het ziekteverzuim schrikbarend toe. Als commercieel directeur gaat hij geen gesprekken aan, voelt zich snel aangevallen als personeel met goede ideeën komt, is slecht voorbereid wanneer de financiële cijfers besproken worden en weet hij niet goed hoe hij het teamoverleg als voorzitter in goede banen moet leiden. Het resultaat is, dat hij zich doodongelukkig voelt in zijn huidige functie en het autobedrijf met de handen in het haar zit met deze slecht functionerende commercieel directeur.

Afhankelijk van zijn leeftijd zal hij op zoek gaan naar nieuw werk. De oudere medewerker zit z’n tijd uit tot aan het pensioen en loopt daardoor kans door de organisatie op een zijspoor te worden gezet. Ook komt het voor dat de betreffende medewerker met klachten thuis komt te zitten en er wellicht en re-integratietraject wordt opgestart.

Uit bovenstaand voorbeeld blijkt dat het niet ‘automatisch’ zo moet zijn, dat iemand promotie maakt naar een hogere functie. In gesprekken kan men er achter komen wat iemands ambitie is en wat zijn niveau van kennis en vaardigheden is. Ervaring is een belangrijk goed, maar niet voldoende om automatisch naar een verantwoordelijkere baan door te schuiven.

Nu is het jouw beurt

Wat denk jij? Wat denk je? Wat is jouw ervaring met het Peter principe? Herken je de praktische uitleg of heb je meer toevoegingen? Wat zijn je succesfactoren voor het omgaan met incompetentie en hiërarchie?

Deel jouw kennis en ervaring via het commentaar veld onderaan dit artikel.

Als je het artikel handig of praktisch vond voor jouw eigen kennis, deel dit vooral met jouw netwerk aan vrienden en zakenrelaties. Je kunt ons ook vinden op Facebook, LinkedIn, Twitter en Youtube.

Meer informatie

  1. Fairburn, J. A., & Malcomson, J. M. (2001). Performance, promotion, and the Peter Principle. The Review of Economic Studies, 68(1), 45-66.
  2. Lazear, E. P. (2004). The Peter Principle: A theory of decline. Journal of political economy, 112(S1), S141-S163.
  3. Peter, L. J., & Hull, R. (1969). The peter principle (No. 04; RMD, PN6231. M2 P4.). London: Souvenir Press.

Citatie voor dit artikel:
Mulder, P. (2018). Peter principe. Retrieved [insert date] from ToolsHero: https://www.toolshero.nl/management-modellen/peter-principe/

Wilt u linken naar dit artikel, dat kan!
<a href=”https://www.toolshero.nl/management-modellen/peter-principe/>ToolsHero: Peter principe</a>

Interessant artikel?
Geef je waardering of deel het artikel via social media!

Peter principe, 0 / 5 (0 votes)

LAAT EEN REACTIE ACHTER

Please enter your comment!
Please enter your name here