Mintzberg managementrollen

0
433
Mintzberg managementrollen - ToolsHero.nl

In dit artikel worden de Mintzberg managementrollen praktisch uitgelegd. Na het lezen begrijp je de basis van deze krachtige management tool.

Wat zijn de Mintzberg managementrollen?

De Canadese managementwetenschapper Henry Mintzberg is een autoriteit op het vlak van organisatiestructuren en -ontwerp.

Hij heeft vele boeken en artikelen op zijn naam staan over diverse managementtheorieën. Zo onderscheidt Henry Mintzberg tien managementrollen, die managers en leidinggevenden allemaal op zich nemen en uitvoeren.

Hij maakt hierin onderscheid in drie hoofdcategorieën, namelijk interpersoonlijke rollen, informatierollen en beslissingsrollen.

Zes kenmerken

In 1973 deed Henry Mintzberg onderzoek naar het managementgedrag van CEO’s in vijf private en semi-publieke organisaties.

Vanuit dat eerste onderzoek, identificeerde hij zes kenmerken die het werk van managers karakteriseren.

Later is er op dit onderzoek kritiek gekomen, omdat Henry Mintzberg zich beperkte tot slechts vijf organisaties.

Het zou gaan om een te beperkte steekproef, waardoor de resultaten niet direct representatief zijn voor organisaties in andere sectoren en voor managers op andere hiërarchische posities.

Hieronder zijn de zes kenmerken beschreven:

  • Managers voeren werk uit, dat nooit af komt en bovendien zijn zij in staat veel werk onder hoge tijdsdruk te verzetten.
  • Managers starten zelf hun activiteiten op en de daarop volgende acties. Deze activiteiten zijn gevarieerd en gefragmenteerd en duren over het algemeen kort.
  • Managers vermijden bij voorkeur informatie uit naslagwerken, zoals notities en documenten.
  • Managers prefereren verbale communicatie, zoals 1-op-1 gesprekken, telefoon en vergaderingen.
  • Managers hebben primair contact met ondergeschikten en externe contacten en secundair met mensen die hoger in hiërarchie staan.
  • Managers zijn graag betrokken bij voorbereidende beslissingen.

Omgeving

Uit het onderzoek van Henry Mintzberg blijkt dat het feitelijk gedrag van managers door hun omgeving wordt bepaald en heel actiegericht is en dat hun gedrag lang niet altijd geordend en systematisch verloopt.

Managers hebben met veel activiteiten te maken, die zeer uiteenlopend van aard zijn en vaak een korte termijn hebben. Ook blijkt dat managers bij voorkeur mondeling informatie overdragen en dat zij lang niet altijd beslissingen nemen op basis van gedegen informatie.

Zelfs managementtechnieken worden lang niet altijd effectief door hen toegepast.

Tien managementrollen

Verder beschrijft Henry Mintzberg het uitvoerend werk van managers in termen van managementrollen.

Centraal staan de activiteiten die managers feitelijk allemaal uitvoeren. De manier waarop de Mintzberg managementrollen worden uitgevoerd, wordt beïnvloed door factoren als situatie en persoonlijkheid.

In eerste instantie categoriseert hij de tien Mintzberg managementrollen in drie subcategorieën:

  • Interpersoonlijk contact
  • Informatie verwerken
  • Besluitvorming

Interpersoonlijke contact
Onder het interpersoonlijk contact wordt het contact tussen de manager en de personen in zijn omgeving verstaan.

Denk hier bijvoorbeeld aan medewerkers, andere managers, directie, Raad van Bestuur, ondernemingsraad, klanten en leveranciers.

De volgende managementrollen vallen onder dit interpersoonlijk contact:

1. Boegbeeld

Als hoofd van een afdeling of organisatie wordt van een manager verwacht dat hij ceremoniële en/of symbolische handelingen uitvoert. Hij is representatief en vertegenwoordigt zowel intern als extern de organisatie.

Hij is een netwerker en heeft als manager ook een voorbeeldfunctie (figurehead). Zo is hij degene die jubilea toespreekt, aanwezig is bij zakendiners en bij recepties vele handen schudt.

2. Leider

In zijn leidende rol (leader) motiveert de manager medewerkers, helpt hij hen zich te ontwikkelen en zorgt hij voor een prettige werksfeer.

Hij stuurt en steunt medewerkers, gaat (officiële) gesprekken met ze aan, beoordeelt hen en biedt hen opleidingen en trainingen aan.

3. Verbinder

Een manager heeft in zijn linking pin positie een rol als tussenpersoon (liason) en is de verbindende schakel tussen laag en hoog niveau. Daarnaast ontwikkelt en onderhoudt hij een extern netwerk.

Hij heeft als netwerker goede contacten en verbindt de juiste partijen met elkaar. Uiteindelijk zal dat een positieve bijdrage aan de organisatie leveren.

Informatie verwerken
Met informatie verwerken bedoelt Henry Mintzberg de rol die managers hebben betreffende informatie ontvangen, doorgeven en analyseren.

Managers hebben een zogenoemde linking pin functie; van hen wordt verwacht dat zij verticaal informatie uitwisselen met hun medewerkers en horizontaal met hun achterban en directie. Daarbij hebben managers de taak om informatie die voor beide groepen belangrijk is, te filteren en door te geven.

De volgende managementrollen vallen onder informatie verwerken:

4. Observator

Als observator (monitor) verzamelt de manager alle interne en externe informatie, die van belang is voor de organisatie.

Daarnaast is hij verantwoordelijk voor het rangschikken, analyseren en beoordelen van deze informatie, zodat hij veranderingen kan onderkennen en problemen en kansen gemakkelijk kan identificeren.

5. Informatieverstrekker

Als informatieverstrekker (disseminator) speelt de manager feitelijke informatie door aan medewerkers en anderen in de organisatie.

Het kan gaan om zowel extern als intern verkregen informatie.

6. Woordvoerder

Als woordvoerder (spokesman) is de manager de vertegenwoordiger van de organisatie en communiceert hij met de buitenwereld over het ondernemingsbeleid en de -prestaties en overige relevante informatie voor buitenstaanders.

Besluitvorming
Managers zijn verantwoordelijk voor het nemen van besluiten en kunnen dat op verschillende manieren en niveaus doen. Bij besluitvorming draait het ook om de managementstijl.

Een autoritair manager zal eerder zelfstandig beslissingen nemen, dan een democratisch manager. De volgende managementrollen vallen onder besluitvorming:

7. Ondernemer

Als ondernemer (entrepreneur) is de manager degene die geplande veranderingen en strategieën bedenkt, vormgeeft en doorzet.

8. Probleemoplosser

Als probleemoplosser (disturbance handler) zal de manager altijd direct reageren en inspelen op onverwachte gebeurtenissen en operationele calamiteiten.

Hij stuurt aan op goed bruikbare oplossingen.

Het kan om interne als externe problemen gaan, waaronder conflictsituaties en bijvoorbeeld schaarste van grondstoffen.

9. Middelen-toewijzer

Als middelen-toewijzer (resource allocator) controleert en autoriseert de manager het gebruik van organisatiemiddelen.

Het verdeelt de financiën, de medewerkers, machtsposities, machines, materialen en overige middelen, zodat alle activiteiten binnen de organisatie goed kunnen worden uitgevoerd.

10. Onderhandelaar

Als onderhandelaar (negotiator) neemt de manager deel aan onderhandelingen met andere organisaties en individuen en behartigt hij verschillende belangen van de organisatie.

Dit kan in relatie tot het eigen personeel zijn, alsook tot derden. Denk hierbij aan salarisonderhandelingen of onderhandeling over inkoopvoorwaarden.

Management vaardigheden

Volgens Henry Mintzberg bepalen de vaardigheden van een individuele manager lang niet altijd het succes van een organisatie.

Effectieve managers ontwikkelen zich op basis van actiegerichte protocollen. Daarbij gebruiken zij hun managementrollen onafhankelijk van elkaar en weten zij de juiste rol voor de juiste situatie te gebruiken.

Door de Mintzberg managementrollen is beter te achterhalen waar managers zich feitelijk mee bezig houden.

Het was Mintzbergs doel om het gedrag van managers te observeren en te analyseren. Door onderzoek van de managementrollen kan er gekeken worden waarin managers zich nog kunnen verbeteren en juiste vaardigheden kunnen ontwikkelen.

Hulpmiddel voor managers

De Mintzberg managementrollen bieden een hulpmiddel aan managers en andere leidinggevende posities.

Door inzicht in de eigen rollen te krijgen, helpt het managers om te onderzoeken hoeveel tijd zij besteden aan onderstaande activiteiten:

  • Direct leidinggeven aan medewerkers
  • Bijeenkomsten bijwonen als Verbinder
  • Het vertegenwoordigen van de organisatie
  • Het doorspelen van informatie
  • Het analyseren van verkregen informatie
  • Het verdelen van middelen
  • Het onderhandelen over middelen
  • Het oplossen van problemen
  • Het ontplooien van nieuwe ideeën
  • Het behartigen van belangen van de eigen organisatie

Daarnaast is het van belang, dat de manager ook volgende vragen beantwoordt. Zo krijgt hij goed inzicht van zijn eigen kwaliteiten:

  • Klopt de tijdsverdeling met het gevoel dat de manager zelf heeft?
  • Is de balans tijd/werkverdeling in evenwicht?
  • Welk van de taken geeft de manager de meeste energie?
  • Van welke taak heeft de manager het meeste voldoening?
  • Welke taak vindt de manager het vervelendst om te doen?

In de praktijk zal een bepaalde managementtrol meer nadruk krijgen dan de andere.

Naast voorkeur, heeft dit ook te maken met de afhankelijkheid van factoren, zoals de positie van de manager binnen de organisatie, de werkzaamheden, de samenstelling van het team en de omvang van de organisatie.

Elk van de genoemde Mintzberg managementrollen is echter altijd waarneembaar en bij sommige activiteiten zijn tegelijk meerdere rollen mogelijk.

Nu is het jouw beurt

Wat denk jij? Zijn de Mintzberg managementrollen voor jou herkenbaar? Herken je het bovenstaande in jouw werkomgeving of heb je aanvullingen? Wat zijn volgens jou andere succesfactoren die aan het goed herkennen en toepassen van de Mintzberg managementrollen?

Deel jouw kennis en ervaring via het commentaar veld onderaan dit artikel.

Als je het artikel handig of praktisch vond voor jouw eigen kennis, deel dit vooral met jouw netwerk aan vrienden en zakenrelaties. Je kunt ons ook vinden op Facebook en Twitter.

Meer informatie

  1. Alexander, L. D. (1979). The Effect Level in the Hierarchy and Functional Area Have on the Extent Mintzberg’s Roles Are Required by Managerial Jobs. In Academy of Management Proceedings (Vol. 1979, No. 1, pp. 186-189). Academy of Management.
  2. Bass, B. M., & Bass, R. (2008). The Bass Handbook of Leadership. Simon and Schuster.
  3. Grover, V., Jeong, S. R., Kettinger, W. J., & Lee, C. C. (1993). The chief information officer: A study of managerial roles. Journal of Management Information Systems, 10(2), 107-130.
  4. Mintzberg, H. (1989). Mintzberg on management: Inside our strange world of organizations. Hungry Minds Inc.

Citatie voor dit artikel:
Mulder, P. (2016). Mintzberg managementrollen. Retrieved [insert date] from ToolsHero: https://www.toolshero.nl/management-modellen/mintzberg-managementrollen/

Wilt u linken naar dit artikel, dat kan!
<a href=”https://www.toolshero.nl/management-modellen/mintzberg-managementrollen/ “>ToolsHero: Mintzberg managementrollen</a>

Interessant artikel?
Geef je waardering of deel het artikel via social media!

0 / 5 (0 votes)

LAAT EEN REACTIE ACHTER

Please enter your comment!
Please enter your name here