Margerison McCann Team Management Profile

Margerison McCann Team Management Profile: in dit artikel legt het Margerison McCann Team Management Profile op een praktische manier uit. Na het lezen zal je de basisprincipes van deze krachtige management tool begrijpen.

Wat is het Margerison McCann Team Management Profile?

Het Margerison McCann Team Management Profile is een model dat is ontworpen door Dr. Charles J. Margerison en Dr. Dick J. McCann. Het is bedoeld om de werkvoorkeuren van teamleden te beoordelen, maar het kan ook worden gebruikt om de werkvoorkeuren van individuen en organisaties te evalueren.

Om werkvoorkeuren te identificeren, wordt van gebruikers van het model verwacht dat ze een vragenlijst van het Margerison McCann Team Management Profile invullen en op basis van de resultaten; worden de werkvoorkeuren meer gedetailleerd beschreven. Het resultaat kan naast het identificeren van de werkvoorkeuren ook worden gebruikt voor het identificeren van elementen voor professionele ontwikkeling.

Het Margerison McCann Team Management Profile beoordeelt acht verschillende soorten rollen waaraan teamleden zich kunnen aanpassen. Het is belangrijk op te merken dat alle rollen in een team vereist zijn voor een succesvolle samenwerking en voor het behalen van teamresultaten die de verwachtingen overtreffen.

Volgens het model, als teamleden kunnen werken in hun werkvoorkeuren, zal de organisatie het meest profiteren van de resultaten. Omdat elk lid zich op zijn sterke punten kan concentreren, met behoud van zijn zwakke punten, bereikt het team de beste resultaten.

Het betekent niet dat zwakke punten niet moeten worden verbeterd, maar omdat een individu de kans heeft zich te concentreren op de sterke punten zullen de zwakke punten zich geleidelijk ontwikkelen zonder andere werkzaamheden in gevaar te brengen.

Na het invullen van de vragenlijst hebben deelnemers de neiging één van de volgende acht rollen te tonen: reporter-adviser, creator-innovator, explorer-promoter, assessor-developer, thruster-organiser, concluder-producer, controller-inspector of upholder-maintainer. Het model bevat ook één centrale activiteit die de rollen integreert. Alle rollen worden meer gedetailleerd beschreven in de volgende paragraaf van dit artikel.

Let erop dat het Margerison McCann Team Management Profile geen beoordeling geeft van de ervaring of competenties en vaardigheden van individuen. Het model richt zich op hoe de voorkeuren van teamleden zich verhouden tot anderen. Het evalueert bovendien hoe leden het werk organiseren en hoe beslissingen worden genomen.

Rollen van het Margerison McCann Team Management Profile

Reporter-adviser

De reporter-adviser rol van het Margerison McCann Team Management Profile gaat over een teamlid dat gedreven wordt door zoveel mogelijk informatie te verzamelen en vervolgens prioriteiten te stellen en dit te consolideren zodat het voor anderen gemakkelijk te begrijpen.

Een hoofddoel van deze rol is eerst te begrijpen wat er aan de hand is voordat deze wordt gedeeld met anderen. Op het eerste gezicht is het handig om zo iemand in het team te hebben omdat nieuwe informatie zo snel mogelijk prioriteit krijgt en wordt geconsolideerd.

Het betekent dat het tijd bespaart voor andere teamleden om alle informatie te onderzoeken; tijd die elders kan worden geïnvesteerd. Anderzijds willen andere teamleden misschien op de hoogte blijven van nieuw nieuws, zelfs als het nog niet nuttig is. Als gevolg hiervan krijgen verslaggever-adviseurs soms de schuld gegeven het vasthouden van informatie. Dit komt ook omdat verslaggever-adviseurs vaak heel geduldig en flexibel zijn. Ze houden er niet van om gehaast te worden.

Als een verslaggever-adviseur introvert is, zal de geconsolideerde informatie waarschijnlijk worden geschreven en gedeeld. En als deze persoon extravert is, wordt kennis waarschijnlijk eerst verbaal gedeeld, wat hun vermogen vergroot om een professioneel netwerk op te bouwen en meer vertrouwen te werven.

Creator-innovators

Zoals de naam van de rol al aangeeft, zijn creator-innovators van het Margerison McCann Team Management profiel degenen die graag heldere en innovatieve ideeën delen. Teamleden die deze rol hebben, voelen zich vertrouwd in een organisatie en zijn daarom ruimdenkend en niet bang om een fout te maken.

Het enige wat een individu kan doen om deze rol van het Margerison McCann Team Management Profile effectief te vervullen, is wanneer nieuwe ideeën worden gewaardeerd. Teamleden met deze rol zijn koppig omdat ze hun doelen willen volgen. Het positieve hieraan is dat teamleden met deze rol uitstekend zelfstandig werken.

Een creator-innovator kan het effectiefst werken zonder organisatorische barrières die de ideeën beperken. Wanneer ze de vrijheid hebben om hun innovatieve ideeën te uiten, worden ze vaak besproken en geëvalueerd om te bepalen wat de voordelen voor een organisatie of andere belanghebbenden zijn.

Bovendien hebben personen met deze rol een helder beeld van de toekomst. Ze zijn optimistisch en maken zich geen zorgen over de huidige problemen, omdat hun innovatieve ideeën kansen bieden vanuit een bedreiging. Om deze reden zijn mensen met deze rol niet bang voor ingewikkeld werk.

Explorer-promotors

Teamleden die deze rol van het Margerison McCann Team Management Profile hebben, zijn degenen die niet kunnen instemmen met één idee of oplossing. Volgens dit soort teamleden kunnen er altijd verbeteringen worden aangebracht, maar om dat te realiseren, moet er worden onderzocht.

Een typisch kenmerk van de rol van explorer-promotor is dat ze erg sociaal zijn. Dit is gunstig omdat het hen in staat stelt informatie te verzamelen die kan worden gebruikt voor het onderzoeken van aanvullende of alternatieve ideeën. Een ander kenmerk is dat deze teamleden over een sterk overtuigingsvermogen beschikken vanwege hun communicatieve vaardigheden.

Vaak zijn explorer-promotors degenen die gemakkelijk andere teamleden motiveren omdat ze een aanzienlijk complex idee of oplossing kunnen omzetten in gemakkelijk te begrijpen geschaalde activiteiten. Individuen met deze rol zijn ook zeer spraakzaam en besteden liever tijd aan het voeren van gesprekken met andere teamleden dan aan zelfstandig werken aan een taak die aandacht en detail vereist.

Assessor-developers

In deze rol van het Margerison McCann Team Management Profile is het teamlid een echte uitvoerder. In vergelijking met de eerder beschreven rollen, worden de assessor-developers gedreven om een idee uit te voeren totdat het een realiteit wordt. Mensen met deze rol implementeren liever de ideeën van anderen dan deze zelf te creëren.

Hoewel ze niet altijd de beste ideeën in de groep hebben, zijn assessor-developers uitstekende onderzoekers om te bepalen of een plan in de realiteit succesvol kan zijn met betrekking tot middelen. Teamleden die deze rol hebben, hebben om deze reden een analytische instelling en zijn geweldige organisatoren. Bovendien is tijdsdruk geen probleem vanwege hun uitstekende organisatievaardigheden.

Thrusters-organisers

Teamleden die deze rol van het Margerison McCann Team Management Profile hebben, halen tevredenheid uit de resultaten. Resultaten zijn hun primaire doel, en om deze reden is een cruciaal kenmerk van hun werkhouding het identificeren van de meest effectieve en efficiënte werkmethoden die het mogelijk maken om zo snel mogelijk resultaten te bereiken.

Thruster-organisers hechten de hoogste prioriteit aan essentiële taken en zijn daarom geweldige beslissers. In het geval van een tegenslag, pakken thrusters-organisers conflicten onmiddellijk aan, zodat ander werk niet wordt gehinderd. Het is gemakkelijk voor teamleden met deze rol om te identificeren wat er uitgevoerd moet worden, omdat deze personen het noodzakelijke werk meestal plannen en structureren tot in de kleinste details.

Een ander kenmerk van deze rol is het vermogen om de huidige voortgang van een project te evalueren en te identificeren en, indien nodig, nieuwe plannen en doelstellingen te creëren die het team helpen om de gewenste resultaten binnen de deadline te bereiken. Hierdoor lijkt empathie soms een beetje uitgesloten en kan dit leiden tot kleine conflicten met andere teamleden. Thrusters-organisers zetten echter werk voorop omdat ze resultaatgericht zijn. Om deze reden leveren personen met deze rol uitstekend werk aan het einde van een project dat vaak wordt gewaardeerd.

Concluder-producer

Teamleden die deze rol van het Margerison McCann Team Management Profile vervullen, zijn niet erg flexibel omdat ze waarschijnlijk gehecht zijn aan een gestructureerd schema en plan. Een typisch kenmerk van een concluder-producer is dat deze personen zeer bekwaam zijn in het maken van plannen en werksystemen die iedereen kan volgen.

Een wijziging in de procedure kan worden beschouwd als een verstoring van de effectiviteit en efficiëntie van het plan dat ze hebben gemaakt en om die reden werken concluder-producers graag met vaste routines en procedures. Deze teamleden zijn resultaatgericht omdat het hun drive is om opdrachten efficiënt en effectief te voltooien met de hoogste kwaliteit. Om deze reden is terugdringen van een activiteit midden in een project geen optie. Concluder-producers zijn daarom noodzakelijk voor een team omdat ze aan elk detail aan het einde van een project werken.

Controller-Inspectors

Controller-inspectors van het Margerison McCann Team Management Profile zijn onmisbaar in teamwerk. Leden die de neiging hebben om deze rol te moeten vervullen, hebben duidelijk aandacht voor detail. Daarom staan controller-inspectors vooraan aan het stuur om te controleren of al het werk correct is uitgevoerd.

Omdat deze personen elk klein aspect van het uitgevoerde werk beheersen, hebben ze de voorkeur zoveel mogelijk onafhankelijk te werken, zodat ze zich kunnen concentreren. Het is meestal een uitdaging voor andere teamleden om geïsoleerd te zijn en elk detail te beheersen, en om deze reden worden teamleden die deze rol hebben zeer gewaardeerd.

Een typisch kenmerk van deze personen is dat ze oog hebben voor cijfers en dat ze liever alle regels en procedures volgen. Om deze reden werkt controller-inspecteur vaak in de financiële sector of kwaliteitsinspecties.

Upholder-maintainers

Deze rol van het Margerison McCann Team Management Profile houdt zich voornamelijk bezig met het bereiken van onderlinge afspraken in het team. Een gemeenschappelijk kenmerk is dat deze teamleden geweldige adviseurs zijn.

Teamleden die deze rol hebben, hebben vaak hun eigen normen en waarden en kunnen makkelijker opschieten met degene die dezelfde normen en waarden deelt. Upholder-maintainers worden echter gedreven door het bereiken van organisatiedoelen.

Elk conflict binnen het team of met het werk wordt ondersteund door hun inmenging in het doel om het conflict veerkrachtig op te lossen. Upholder-maintainers zijn loyaal en zijn altijd bereid om anderen te helpen, ongeacht de situatie. Om deze reden is het, als een upholder-maintainer in een team zit, een grote menselijke meerwaarde.

Margerison McCann Team Management Profile conclusies

De eerder beschreven rollen kunnen het resultaat zijn van de beoordeling van een individu. Het is nuttig voor managers om van de teamleden te eisen dat ze de vragenlijst van het Margerison McCann Team Management Profile invullen om te bepalen welk type rol elk teamlid heeft. De uitkomst kan nuttig zijn om een team te structureren en het kan de teamprestaties aanzienlijk verbeteren.

De beschreven rollen zijn echter eenvoudig verschillende rollen. Het is belangrijker om de rollen aan het team te koppelen. Dit betekent dat bij voorkeur elke rol vereist is om een bekwaam team te creëren dat resultaten realiseert die de verwachtingen overtreffen. Als een van de rollen niet wordt vervuld, moet de teamleider ingrijpen en zich op dit moment aanpassen aan de essentiële rol.

Bovendien ziet de theorie er ideaal en gemakkelijk uit, maar in werkelijkheid kan het een uitdaging zijn om mensen met deze verschillende rollen effectief te laten samenwerken. De primaire reden hiervoor is vanwege hun extreme verschillen. Daarom is de juiste mix van persoonlijkheidstypes ook een cruciaal element voor het creëren van een productief en succesvol team.

Een manier om de persoonlijkheidstypes te beoordelen, kan bijvoorbeeld worden gedaan met de Myers Briggs persoonlijkheidstest (MBTI test). Als de juiste mix van mensen wordt geselecteerd, zullen de teamresultaten de verwachtingen overtreffen.

Nu is het uw beurt

Wat denk jij? Herken je de uitleg en rollen van het Margerison McCann Team Management Profile / Profiel? Herken jij jezelf in een van de beschreven karakters? Heb je ervaring met het werken in teams met veel verschillende rollen? Hoe was de effectiviteit van het team? Heb je nog tips of aanvullende opmerkingen?

Deel jouw kennis en ervaring via het commentaar veld onderaan dit artikel.

Meer informatie

1. Margerison, C. (1988). Trends in management development: The need for some hard based rules. Journal of Management Development, 7(6), 35-47.
2. Margerison, C. (2001). Team competencies. Team Performance Management: An International Journal, 7(7/8), 117-122.
3. Margerison, C. J. (2002). Team leadership. Cengage Learning EMEA.
4. Margerison, C. J., McCann, D. (1989). How to improve team management. Leadership Organization Development Journal, 10(5), 2-42.
5. Margerison, C. J., McCann, D. (1990). Team management: Practical new approaches. Mercury Books.
6. Margerison, C. J., Davies, R. V., McCann, D. J. (1986). Team Management on the Flight Deck. Leadership Organization Development Journal, 7(4), 1-26.
7. Margerison, C., McCann, D. (1984). Team mapping: a new approach to managerial leadership. Journal of European Industrial Training, 8(1), 12-16.
8. Margerison, C., McCann, D. (1984). The managerial linker: a key to the high performing team. Management Decision, 22(4), 46-58.
9. Margerison, C., McCann, D., Davies, R. (1986). The Margerison-McCann Team Management Resource—Theory and Applications. International Journal of Manpower, 7(2), 2-32.
10. Margerison, C., McCann, D., Davies, R. (1995). Focus on team appraisal. Team Performance Management: An International Journal, 1(4), 13-18.
11. McCann, D., Margerison, C. (1985). Team Management Profiles—Their Use in Management Development. Journal of Management Development, 4(2), 34-47.
12. McCann, D., Margerison, C. (1989). Managing high-performance teams. Training Development Journal, 43(11), 52-61.
13. Senior, B. (1997). Team roles and team performance: is there ‘really’a link?

Citatie voor dit artikel:
Zeeman, A. (2019). Margerison McCann Team Management Profile. Retrieved [insert date] from toolshero: https://www.toolshero.nl/management-modellen/margerison-mccann-team-management-profile/

Wilt u linken naar dit artikel, dat kan!
<a href=”https://www.toolshero.nl/management-modellen/margerison-mccann-team-management-profile/”>toolshero: Margerison McCann Team Management Profile</a>

Published on: 06/01/2019 | Last update: 01/02/2022