Leader-Member Exchange Theory (LMX)

Leader-Member Exchange Theory (LMX) - toolshero

In dit artikel wordt de Leader-Member Exchange Theory (LMX) praktisch uitgelegd. Na het lezen zal je de basis begrijpen van deze krachtige leiderschap en management tool.

Wat is de Leader-Member Exchange Theory (LMX)?

De Leader-Member Exchange Theory (LMX), ook wel Vertical Dyad Linkage Theory genoemd, beschrijft hoe leiders in groepen hun positie handhaven en hoe zij relaties ontwikkelen met andere leden die kunnen bijdragen aan groei of juist ontwikkeling kunnen belemmeren. Het model gaat er vanuit dat leiderschap bestaat uit een aantal dyadische (tweeweg) relaties die de leider verbinden met de leden. De kwaliteit van de relatie wordt gemeten aan de mate van vertrouwen, respect, steun en loyaliteit.

De Leader-Member Exchange Theory (LMX) suggereert verder dat leiders automatisch een relatie ontwikkelen met elk van hun onderdanen, en dat de kwaliteit van die relatie sterk van invloed is op de verantwoordelijkheid, besluitvorming, de toegang tot hulpmiddelen en prestaties van ondergeschikten. Zo ontstaan er twee kampen van medewerkers, de in-groep en de uit-groep. De in-groep leden krijgen meer ruimte om zelf invulling te geven aan het werk dat zij doen, meer verantwoordelijkheid, meer aandacht en grotere beloningen. Zij werken binnen de persoonlijke cirkel van de leider. Aan de andere kant zijn er de out-groep leden. Zij krijgen minder aandacht, verantwoordelijkheid en minder beloningen. Het uitwisselen van leiderschap kan voor frictie en ongenoegen zorgen bij de out-groep, maar kan ook kansen opleveren om capabele werknemers de ruimte te geven voor ontwikkeling.

De Leader-Member Exchange Theory (LMX) is geworteld in de overtuiging dat leiders en volgens een relatie hebben die voordelen kunnen opleveren. Verschillende psychologen hebben geprobeerd om leiderschap en de invloed op volgelingen te begrijpen, maar het waren met name George Graen en zijn collega’s die de leiderschap-lid-uitwisseling beschreef en tot een effectief leiderschapsmodel doopte.

Het LMX proces

Het ontstaan en vormen van deze relaties begint meteen nadat een nieuw lid is geïntroduceerd in de groep onder de leider en kent 3 stappen.

1. Role taking

Het nieuwe lid is bij de groep gevoegd en de leider beoordeelt zijn of haar vaardigheden en talenten. Dit gebeurt snel en alle uitingen van het nieuwe lid vormen een beeld bij de leider. Op basis van dit gevormde beeld, gebaseerd op enkele signalen, kan de leider het nieuwe lid kansen bieden om zijn of haar capaciteiten te demonstreren in de vorm van toegewezen taken. In deze fase ontwikkelen zowel de leider als het nieuwe lid een gevoel van hoe de omgangsvormen precies zijn binnen de groep. Met name het niveau van respect richting en van de leider wordt snel opgemerkt en is belangrijk.

2. Role making

Het nieuwe lid is bezig met het uitvoeren van zijn eerste toegewezen taken en vaak automatisch vindt er tussen de leider en het nieuwe lid een informele en ongestructureerde onderhandeling plaats over werk gerelateerde factoren of relationele factoren. Het opbouwen van vertrouwen is het belangrijkste in deze fase, en ook de mate van respect die vastgesteld is in de eerste fase is cruciaal. Culturele en raciale verschillen kunnen voor veel problemen zorgen wanneer er niet goed mee omgegaan wordt. In deze fase verwacht de leider van nieuwe leden dat zij hard zullen werken en loyaal en betrouwbaar zijn tijdens de inwerkperiode.

Over het algemeen gaat men er vanuit dat wanneer een nieuw lid op de leider hij heeft kans heeft van slagen in de Leader-Member Exchange Theory (LMX). Valt het nieuwe lid minder goed bij de leider, dan heeft hij minder kans van slagen. Hierdoor creëert de leider soms onbewust twee kampen: in-groep en de out-groep.

In-groep

De in-groep wordt vertrouwd, krijgt meer risicovolle taken en dus verantwoordelijkheid, krijgt meer mogelijkheden voor carrière en persoonlijke ontwikkeling, en krijgt voortdurend ondersteuning en begeleiding. Vaak krijgen zij genoeg middelen tot hun beschikking om hun visie uit te voeren.

Out-groep

Aan de andere kant ontstaat de out-groep. Zij krijgen taken die niet uitdagend zijn omdat de leider geen hoog niveau van vertrouwen in hen heeft. Het gevolg is dat zij niet worden blootgesteld aan kansen en mogelijkheden om hun vaardigheden, competenties en capaciteiten te ontwikkelen.

3. Routinazation

Het ontwikkelen van routine is de laatste fase. In deze fase worden routines, verwachtingen en normen vastgesteld en krijgen beide partijen een beter inzicht in hoe andere partijen werken. Door de voortdurend sociale uitwisselingen tussen de leider en het nieuwe lid wordt een patroon tot stand gebracht. De leden van de in-groep werken hard en vinden de mening van de leider belangrijk. Zij willen hun positie en reputatie hoog houden door blijk te geven van respect, doorzettingsvermogen, geduld en empathie. De out-groep leden weten in deze fase zeker dat ze hun leider niet mogen en dat zij zich aan hun beginnen te ergeren.

Kampvorming

Omdat de nieuwe groepsleden automatisch zijn geclassificeerd, beïnvloedt die classificatie vanaf het allereerste begin hoe er met de leiders wordt omgegaan en of en hoe zij zelf vervullend worden. De in-groep leden worden vaak gezien als de talenten, de rijzende sterren. De leider vertrouwt hen en vertrouwt erop dat zij op hoog niveau werken en overeenkomstig presteren. De leider spreekt het meeste over deze groep, tegen deze groep en geeft deze groep de ondersteuning en adviezen die zij nodig hebben. De personen in dit kamp zullen volgens de Leader-Member Exchange Theory (LMX) zichzelf sneller ontwikkelen dan de leden in de out-groep.

De leider besteedt weinig aandacht aan deze groep en biedt deze geen ondersteuning en motivatie om te ontwikkelen. Zij ontvangen alleen opdrachten of taken die niet moeilijk zijn en die weinig risico met zich meebrengen. Omdat deze groep nooit wordt getest, hebben zij weinig kans om de mening van de leider te veranderen, en worden ze alleen ingezet voor eenvoudige taken. Dit is inefficiënt en nadelig voor zowel de leider als de werknemers uit de out-groep.

Out-groep hervormen

Dat de helft van het team niet goed en volledig kan worden ingezet vanwege de voorkeur van de leider kan schadelijk zijn volgens de Leader-Member Exchange Theory (LMX). De leider heeft een belangrijke rol om dit te veranderen en om meer uit zichzelf en zijn werknemers te halen. De kans is groot dat de leider van te voren al weet wie er precies in de out-groep. Het vereist wel discipline en zelfkennis om vervolgens hiermee aan de slag te gaan. Indien je als leider graag meer wilt halen uit de out-groep, moet je beginnen met het maken van een lijst met namen van mensen in deze groep. Analyseer en ga voor jezelf na wat deze personen gedaan hebben om uit de gratie te vallen. Ga na of ze iets specifieks hebben gedaan en zo het vertrouwen hebben beschadigd, of ze slecht gedrag vertonen en vraag jezelf af of ze wel echt zo incompetent zijn als je vooraf dacht. Bedenk ook of er eventuele andere factoren zijn die kunnen spelen bij het negatief beïnvloeden van de motivatie van de werknemer.

Waarschijnlijk komt er na een eerlijke periode van reflectie uit dat een groot gedeelte van de mensen in de out-groep daar eigenlijk onterecht zitten en dus worden weerhouden van ontwikkeling. Het is daarom belangrijk om de relatie met deze mensen te herstellen. Teamleden met een goede verstandshouding met de manager hebben een hoger moreel en zijn productiever dan degene die dat niet hebben volgens het Leader-Member Exchange Theory (LMX). De manager en het groepslid kunnen dus beide profiteren van een gezonde relatie.

Werk aan de relatie door elk teamlid persoonlijk aan te spreken en aandacht te geven. Neem de tijd om te weten te komen of zij blij zijn met hun functie, wat hun persoonlijke doelen zijn en wat u kunt doen om hun werk uitdagender of makkelijker te maken. Gebruik Herzberg’s motivatietheorie om uit te zoeken wat hen motiveert en drijft.

Zorg vervolgens ook voor voldoende middelen om aan deze wensen te voldoen. Zorg voor voldoende opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden en sta open voor feedback in beide richtingen. Verdeel taken met een hoge mate van vrijheid of verantwoordelijkheid gelijk onder de werknemers en geef niet automatisch de voorkeur aan een bepaald persoon als anderen de taak misschien net zo goed of beter kunnen uitvoeren.

Nu is het jouw beurt

Wat denk jij? Herken jij de uitleg over de Leader-Member Exchange Theory (LMX)? Heb jij een situatie ervaren waarbij je het gevoel had dat jij in een in-groep, of juist in een out-groep werd geplaatst door je manager? Hoe denk jij als ondernemer deze theorie te kunnen gebruiken om meer uit alle werknemers te halen? Heb jij tips of aanvullingen?

Deel jouw kennis en ervaring via het commentaar veld onderaan dit artikel.

Als je het artikel handig of praktisch vond voor jouw eigen kennis, deel dit vooral met jouw netwerk aan vrienden en zakenrelaties. Je kunt ons ook vinden op Facebook, LinkedIn, Twitter en Youtube.

Meer informatie

  1. Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership: Development of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi-level multi-domain perspective. The leadership quarterly, 6(2), 219-247.
  2. Schriesheim, C. A., Castro, S. L., & Cogliser, C. C. (1999). Leader-member exchange (LMX) research: A comprehensive review of theory, measurement, and data-analytic practices. The Leadership Quarterly, 10(1), 63-113.

Citatie voor dit artikel:
Janse, B. (2019). Leader-Member Exchange Theory (LMX). Retrieved [insert date] from toolshero: https://www.toolshero.nl/management-modellen/leader-member-exchange-theory-lmx/

Wilt u linken naar dit artikel, dat kan!
<a href=”https://www.toolshero.nl/management-modellen/leader-member-exchange-theory-lmx/”>toolshero: Leader-Member Exchange Theory (LMX)</a>

Interessant artikel?
Geef je waardering of deel het artikel via social media!

Ben Janse
Ben Janse is een young professional en werkzaam als Content Manager bij Toolshero. Daarnaast houdt hij zich binnen zijn studie International Business aan de Hogeschool Rotterdam bezig met het analyseren en ontwikkelen van managementmodellen. Dankzij zijn theoretische en praktische kennis weet hij hoofd- en bijzaken goed te onderscheiden waardoor de essentie van elk artikel goed naar voren komt.

LAAT EEN REACTIE ACHTER

Please enter your comment!
Please enter your name here