Handy model voor organisatie cultuur: de uitleg

Handy model: in dit artikel wordt het Handy model voor organisatie cultuur, ontwikkeld door Charles Handy en Roger Harrison praktisch uitgelegd. Na het lezen begrijp je de basis van deze management en organisatie ontwikkeling theorie. Veel leesplezier!

Wat is het Handy model?

Hoe komt het dat het ene bedrijf er heel anders wordt omgegaan met elkaar dan in een ander bedrijf? Het zijn de Amerikaanse wetenschappers Charles Handy en Roger Harrison die dit begin jaren zeventig van de vorige eeuw onderzochten.

Professor in de arbeidspsychologie Roger Harrison en de filosoof en deskundige op organisatiegedrag Charles Handy ontwierpen een model, waarin vier verschillende basis organisatietyperingen te vinden zijn. Het model staat bekend onder het organisatiemodel van Handy & Harrison, model van Handy en de cultuurtypologieën Handy.

Twee dimensies

Aan de hand van twee dimensies volgden Charles Handy en Roger Harrison verschillende organisaties en onderzochten enerzijds hoe de machtsspreiding was en anderzijds de samenwerkingsgraad.

In een matrix wordt op de y-as de machtsspreiding gezet van laag tot hoog en op de x-as is de samenwerkingsgraad van laag tot hoog te vinden. Vanuit de verschillende combinatie ontstaan er dan vier typische organisatieculturen.

Bij machtsspreiding draait het om de mate waarin de top van een organisatie (directie of eigenaar) ervoor open staat om geheel ‘bottom up’ te werken of volledig ‘top down’.

In het geval van ‘bottom up’ is de machtsspreiding zeer hoog; er wordt van medewerkers verwacht dat zij hun eigen verantwoording nemen, zelf bepalen wat zij doen en eigen beslissingen nemen. Als er sprake is van volledig ‘top down’ dan houdt dat in dat er amper sprake is van machtsspreiding; de directie of eigenaar houdt alle touwtjes zelf in handen en is de enige die beslissingen neemt.

Bij de samenwerkingsgraad gaat het letterlijk om de mate van samenwerking tussen de verschillende afdelingen en medewerkers.

Een lage samenwerkingsgraad betekent dat ieder voor zich werkt en de hulp van collega’s nauwelijks nodig heeft. Daar tegenover staat de hoge samenwerkingsgraad, waarbij samenwerking met collega’s onontbeerlijk en van levensbelang is.

Uiteindelijk resulteert de combinatie van de twee dimensies in vier organisatieculturen: Rolcultuur, Machtscultuur, Persoonscultuur en Taakcultuur:

Figuur 1 – het organisatie cultuur model (Handy & Harrison)

Hieronder volgt de verdere uitleg van de vier organisatieculturen.

Rolcultuur – Lage samenwerkingsgraad / Lage machtsspreiding

Dit cultuurtype is erg functiegericht en is terug te vinden in bureaucratische organisaties. De rolcultuur wordt ook wel Apollo genoemd naar de Griekse god van de kunst en wijsheid.

In een rolcultuur willen medewerkers een zo groot mogelijke zekerheid en stabiliteit. De cultuur is te herkennen aan (strenge) regels, plichten, afspraken en procedures. Er is een duidelijke hiërarchie terug te vinden in de rolcultuur en status speelt een belangrijkere rol dan prestatie. Daardoor is de rolcultuur lang niet altijd flexibel.

Beheersing van taken vindt plaats door middel van procedures en duidelijke functiebeschrijvingen. Dit geldt zowel voor individuele functies als voor de communicatie tussen afdelingen. Kernwoorden binnen de rolcultuur zijn veiligheid, stabiliteit, behoudzucht en voorspelbaarheid.

Machtscultuur – Hoge samenwerkingsgraad / Lage machtsspreiding

Dit cultuurtype is kenmerkend voor een entrepeneur organisatie; kleine, startende bedrijven waarbij de macht bij de oprichter en/of hoogste baas ligt.

Dergelijke organisaties hebben een zeer platte organisatiestructuur en worden door een charismatisch leider geleid.

De ondernemer heeft met veel liefde zijn bedrijf opgestart en vindt het daardoor moeilijk om beslissingen uit handen te geven. Zijn medewerkers hebben het bedrijf helpen opbouwen en zijn zeer loyaal naar de organisatie en naar elkaar. De samenwerking is uitermate belangrijk in organisaties met een machtscultuur.

De machtscultuur wordt ook wel Zeus genoemd, naar de oppergod uit de Griekse oudheid. Ook in de machtscultuur ligt de hoogste macht bij een topfiguur. De medewerkers zijn trouw en loyaal aan de leider en het bedrijf. Vanwege de platte structuur en het opstartende karakter van de organisatie, zijn er (nog) weinig regels en procedures. Daardoor is de organisatie zeer flexibel.

De omgang tussen medewerkers wordt bepaald door de leider, maar ook door de middelen waarover zij beschikking hebben (schaarse goederen). De oprichter hecht veel waarde aan zijn macht. Het gaat om een sterk leider die de organisatie bestuurt. Vanuit een centraal punt beheerst hij de organisatie, waarna hij bepaalt wie er binnen de organisatie meer macht krijgt of aan wie hij dit delegeert. De individuele prestaties en de onderlinge samenwerking staan hoog in het vaandel.

Persoonscultuur – Lage samenwerkingsgraad / Hoge machtsspreiding

Vooral in professionele organisaties waar medewerkers volledige zelfstandigheid hebben, vaak hoog zijn opgeleid en met hun eigen expertise uit de voeten kunnen, is er sprake van een persoonscultuur.

Denk hierbij aan advocatenkantoren, gezondheidsmaatschappen of academische onderzoekteams. De persoonscultuur is mensgericht en wordt ook wel Dionysus genoemd, naar de Griekse god van de dans, plezier, wijn en onsterfelijkheid.

De organisatie staat geheel in dienst van de mensen die er werken. Het draait om de kennis en expertise van de medewerkers, die eerder als ‘leden van de organisatie’ worden aangeduid.

Het aantal medewerkers in een persoonscultuur is over het algemeen klein. In de persoonscultuur staat het individu centraal. In dergelijke organisatie zijn er weinig regels en procedures.

Wat medewerkers met elkaar verbindt zijn afdelingen en diensten waar zij gemeenschappelijk gebruik van maken en waarvan zij afhankelijk zijn, zoals het gebouw dat zij delen, administratie met receptie, personeelszaken via HRM en een ondersteunende dienst als ICT. Ook hun gedeelde interesses en waarden zijn het bindend element.

Soms kunnen er coördinatieproblemen ontstaan, omdat het onduidelijk is wie in hiërarchie de eindverantwoordelijke is.

Over het algemeen komt de persoonscultuur in pure vorm niet vaak voor. In de meeste gevallen duurt het kort en gaat de organisatie langzamerhand over naar één van de andere cultuurtypologieën.

Taakcultuur – Hoge samenwerkingsgraad / Hoge machtsspreiding

In veel project- of matrixorganisaties is de taakcultuur te herkennen, die voornamelijk resultaatgericht is. De taakcultuur wordt ook wel naar de Griekse godin Athene genoemd, die net als Apollo bekend is om haar wijsheid. Daarnaast is zij de godin van de krijgskunst en vrede.

Medewerkers zijn professionals met expertise en erg probleemoplossend gericht. Zij willen hun taken en/of projecten op juiste wijze voltooien. Medewerkers vertrouwen zowel op hun eigen expertise als die van hun collega’s. Het is kenmerkend dat er vaak in tijdelijke teams gewerkt wordt, waarbij de samenwerking leidend is.

De hiërarchische macht is niet persé verbonden aan een bepaald persoon, maar ligt verspreid over de gehele organisatie.

De resultaten zijn belangrijker dan regels, de machtsverhoudingen of de individuele persoonlijke behoeften. Deskundigheid en flexibiliteit staan centraal en de coördinatie ligt in handen van de eisen die aan de taak en/of het project worden gesteld. Het gaat dan bijvoorbeeld om een deadline of een kwalitatief hoogstaand eindresultaat.

Organisatiecultuur versus -structuur

Volgens Handy en Harrison is de organisatiecultuur niet los te zien van overige aspecten van de organisatie. Met name de cultuur en structuur zijn sterk met elkaar verbonden.

Daar waar een lage machtsspreiding is te vinden, ontstaat een duidelijke hiërarchische opbouw in de structuur van de organisatie. Met meer machtsspreiding kunnen er horizontale (operationele) en verticale (functionele) leidinggevende posities ontstaan.

Daarnaast dient er volgens Handy en Harrison binnen een organisatie rekening gehouden te worden met tegenstrijdige belangen tussen individuen en de organisatie zelf. Vooral wanneer er sprake is van een lage samenwerkingsgraad, is het goed om duidelijke afspraken te maken over wie er voor welke taken verantwoordelijk is. Daarnaast geven zij aan dat bovenstaande cultuurtypologieën ideaaltyperingen zijn, die in werkelijkheid niet of nauwelijks in zuivere vorm voorkomen. Er is over het algemeen veel meer sprake van mengvormen.

Nu is het jouw beurt

Wat denk jij? Wat denk je? Wat is jouw ervaring met cultuurtypologieën en het Handy model? Herken je de praktische uitleg of heb je meer toevoegingen? Wat zijn je succesfactoren voor het ontwikkelen van een organisatie cultuur?

Deel jouw kennis en ervaring via het commentaar veld onderaan dit artikel.

Meer informatie

1. Handy, C. B. (2007). Understanding organizations. Penguin Uk.
2. Handy, C. B. (1996). Gods of management: The changing work of organizations. Oxford University Press, USA.
3. Ogbonna, E. (1992). Managing organisational culture: fantasy or reality?. Human Resource Management Journal, 3(2), 42-54.

Citatie voor dit artikel:
Mulder, P. (2018). Handy model (Handy & Harrison). Retrieved [insert date] from Toolshero: https://www.toolshero.nl/management-modellen/handy-model/

Gepubliceerd op: 08/01/2018 | Laaste update: 26/11/2023

Wilt u linken naar dit artikel, dat kan!
<a href=”https://www.toolshero.nl/management-modellen/handy-model/>Toolshero: Handy model (Handy & Harrison)</a>

Article by:

Patty Mulder

Patty Mulder is een management expert op het gebied van competentie ontwikkeling, time management, persoonlijke effectiviteit en zakelijke communicatie. Naast content schrijven, is ze een business coach en verzorgt ze bedrijfstrainingen.