Relationeel leiderschap

Relationeel leiderschap: in dit artikel wordt relationeel leiderschap praktisch uitgelegd. Na het lezen begrijp je de basis van deze krachtige leiderschap theorie.

Wat is relationeel leiderschap?

In 2015 schreef de Britse hoogleraar in leiderschap Megan Reitz het boek ‘Dialogue in Organizations‘ waarin zij de Relational Leadership Theory (RLT) omschrijft die de sociale processen van leiderschap binnen organisatie nader uitlegt.

Zij onderzoekt hoe relaties op het werk de mens beïnvloeden en hoe dit mensen helpt én belemmert in hun ambities om de mensen te zijn die zij willen zijn. Het gaat om een filosofisch concept, waarin zij de I-Thou theorie van Martin Buber centraal stelt. Deze theorie wordt verder in dit artikel kort uitgelegd.

Reitz vraagt zich af hoe verschillend contact met mensen op de werkvloer tot stand komt en hoe een empathische connectie ontstaat tussen leidinggevende en medewerker. Zij is altijd op zoek naar de dialoog tussen mensen en geeft aan dat intermenselijk contact niet te vermijden is.

In haar boek vertelt zij ervan overtuigd te zijn, dat onderlinge relaties tussen medewerkers en leidinggevende uiteindelijk ervoor kunnen zorgen dat de prestaties van elk individu verhoogd zullen worden.

Centrale vraag

In haar boek stelt Reitz de volgende vraag centraal: ‘in hoeverre komt de I-Thou-dialoog van Martin Bubers in theorie en praktijk overeen met die van relationeel leiderschap?‘ Door toepassing van nieuwe onderzoeksmethoden, waaronder coöperatief onderzoek waarin zij in samenwerking met anderen tot conclusies is gekomen, heeft zij een concept opgesteld dat de ‘tussenruimte’ omschrijft waar leiderschap tot stand komt. In haar onderzoek heeft zij gebruik gemaakt van niet-hiërarchische maar wel in samenstelling gelijkgestelde groepen (peer-setting).

Zij geeft aan dat relationeel leiderschap zich vooral richt op leiderschapsprocessen en relationele leiderschapspraktijken. Desalniettemin draait het ook om de kwaliteit van leidinggeven, die invloed heeft op de relatie met medewerkers. Andersom heeft de relatie tussen medewerker en leidinggevende ook weer invloed op de leiderschapskwaliteit.

I and Thou

Het was de Duitse theoloog Martin Buber die in zijn boek ‘Ich und Du’ een nieuwe manier omschreef om naar de communicatie tussen individuen te kijken. ‘Ich und Du’ werd uiteindelijk internationaal bekend als ‘I and Thou’, waarin ‘Thou’ het ouderwetse Engelse woord voor ‘You’ is wat in het Nederlands ‘gij’ betekent.

Buber gaf aan dat hij in zijn concept, communicatie niet baseert op individuen alleen, maar op de relationele attitudes tussen twee wezens. Hij heeft het over twee manieren van communiceren die hij in twee primaire woordparen categoriseert: ‘I-Thou’ en ‘I-It’.

Hij gelooft dat deze twee basiswoordparen essentieel zijn om te begrijpen hoe de ene persoon reageert of communiceert met de andere persoon. Er wordt voortdurend geschakeld tussen personen en men is in staat zichzelf te herpositioneren in relatie met anderen.

Mensen bestaan niet alleen; mensen nemen een vorm aan op basis van zijn relatie met elementen buiten zichzelf en/of andere personen. Die andere wordt gezien als de volledige ‘Thou’ of de objectievere ‘It’.

‘Thou’ verwijst in Bubers theorie naar de aanwezigheid van uniekheid en heelheid in een persoon, als resultaat van écht luisteren en reageren. De I-Thou relatie is tweezijdig wanneer beide individuen een gesprek aangaan en open staan met hun unieke zelf.

Deze relatie is wederkerig, maar kortstondig en vindt altijd plaats in het heden. I-Thou relaties ontstaan zowel bewust als onbewust. Bewust op momenten van echte dialoog en onbewust wanneer mensen elkaar passeren op straat en er sprake is van bijna niet waarneembaar oogcontact.

Een I-Thou relatie maakt iemand volledig menselijk. In dergelijke relaties is er een nauwe band die voortkomt uit een natuurlijke associatie.

‘I-It’ beschouwt anderen als objecten, waarmee men interactie aangaat om kennis of ervaring op te doen. De relatie is eenzijdig en er is controle, waarbij de focus ligt op het conceptualiseren, manipuleren en verbuigen van dingen.

Daar waar een I-Thou relatie plaatsvindt in het heden, richt I-It zich op een wereld van ervaringen die ligt in het verleden waarin iemand zich een situatie kan voorstellen en iets kan voelen. De I-It relatie gaat in op de behoefte van de ander en omvat een wereld van kennis uit eerste hand.

Relationeel leiderschap: 2 perspectieven

Relationeel Leiderschap is een relatief nieuwe term in de leiderschapsliteratuur en kan op verschillende manier geïnterpreteerd worden. Enerzijds kan er gekeken worden naar het entiteitsperspectief en anderzijds naar het relationeel perspectief van relationeel leiderschap:

1. Het entiteitsperspectief richt zich op het identificeren van de attributen die leidinggevenden nodig hebben voor het aangaan van interpersoonlijke relaties met hun medewerkers.
2. Het relationeel perspectief beschouwt leiderschap als een proces van sociale opbouw, waardoor bepaalde opvattingen van leiderschap tot stand komen bij zowel de leidinggevende als de medewerkers.

Ondanks dat beide benaderingen verschillen, kunnen ze elkaar ook aanvullen. Door beide perspectieven tegen het licht te houden, ontstaat er een overkoepelend raamwerk van relationeel leiderschap.

Leiderschap is een proces van sociale beïnvloeding, dat door onder andere sociale en hiërarchische rangorde en veranderende waarden, normen, attitudes en gedragingen tot stand komt.

Binnen relationeel leiderschap is het interessant om te onderzoeken hoe leiderschapsverhoudingen tot stand komen, welke context hier een rol in speelt en met welke relationele dynamieken men te maken heeft. Zowel het heden (I-Thou) als het verleden (I-It) spelen hierin een belangrijke rol. Volgens Reitz verkent relationeel leiderschap op die manier de relationele dynamiek van leiderschap.

Dialoog

Zowel in de politiek, de samenleven alsook in het bedrijfsleven leidt dialoog tot beter leiderschap, waarin ruimte is om meningsverschillen en tegenstrijdigheid goed en duidelijk met elkaar te bespreken. In organisaties hebben leidinggevenden vaak diepgewortelde veronderstellingen.

Door middel van de dialogen die gevoerd worden, kunnen vastgeroeste culturele normen worden besproken en krijgt men meer begrip voor elkaar. Dit is waar relationeel leiderschap volgens Reitz om draait; de effectieve dialoog in organisaties stimuleren om zo nader tot elkaar te komen. Dit komt de kwaliteit van leidinggeven ten goede en iedereen krijgt de kans om actief betrokken te worden bij processen.

Onderlinge relaties vormen de communicatie, waardoor coördinatie plaatsvindt in positieve of negatieve zin. Hoe krachtiger de onderlinge banden zijn van medewerkers onderling en met hun leidinggevende, hoe hoger de resultaten en prestaties zullen zijn die zij leveren.

Denk hierbij aan resultaten in de vorm van kwaliteit, efficiëntie, klantbetrokkenheid, veerkracht, loyaliteit en het open staan voor vernieuwing en innovatie. Volgens Reitz leidt dialoog tot het voeren van productieve gesprekken met elkaar.

Conclusie

Intermenselijk contact is soms erg complex. Om intermenselijke ontmoetingen te stimuleren, moedigt Reitz aan om een echte dialoog met elkaar te voeren. Dit komt het relationeel leiderschap ten goede. Ook is het belangrijk om stil te staan bij de reden dat mensen elkaar op de werkvloer ontmoeten en elkaar nodig hebben.

Enerzijds heeft dit met een organisatorisch aspect te maken; een leidinggevende heeft als taak een medewerker aan te sporten, te motiveren en te controleren. Daarnaast zal een medewerker de taak hebben, de opdrachten van een leidinggevende op te volgen. Anderzijds zoeken mensen elkaar ook op vanwege het intermenselijk contact.

Dat verklaart waarom collega’s met elkaar willen samenwerken, lunchen enzovoorts, en dat andere collega’s elkaar uit te weg gaan en elkaar op elk vlak mijden. Desalniettemin vindt Reitz het belangrijk dat organisaties er proberen achter te komen, hoe mensen elkaar ontmoeten.

Mensen zullen altijd op zoek zijn naar bevestiging van hetgeen ze doen. Zonder ruimte voor dialoog, zullen medewerkers veel individueler werken en minder genegen zijn de samenwerking op te zoeken.

Nu is het jouw beurt

Wat denk jij? Herken de bovenstaande praktische uitleg of heb je aanvullingen? Wat zijn jouw ervaringen met relationeel leiderschap?

Deel jouw kennis en ervaring via het commentaar veld onderaan dit artikel.

Meer informatie

1. Buber, M. (2012). I and Thou. eBookIt. com.
2. Reitz, M. (2015). Dialogue in organizations: Developing relational leadership. Springer.
3. Uhl-Bien, M. (2011). Relational leadership theory: Exploring the social processes of leadership and organizing. In Leadership, gender, and organization (pp. 75-108). Springer, Dordrecht.

Citatie voor dit artikel:
Mulder, P. (2019). Relationeel leiderschap. Retrieved [insert date] from Toolshero: https://www.toolshero.nl/leiderschap/relationeel-leiderschap/

Published on: 14/10/2019 | Last update: 18/03/2022

Wilt u linken naar dit artikel, dat kan!
<a href=”https://www.toolshero.nl/leiderschap/relationeel-leiderschap/”>Toolshero: Relationeel leiderschap</a>

Article by:

Patty Mulder

Patty Mulder is een management expert op het gebied van competentie ontwikkeling, time management, persoonlijke effectiviteit en zakelijke communicatie. Naast content schrijven, is ze een business coach en verzorgt ze bedrijfstrainingen.