Core Competence model (Hamel en Prahalad)

Core Competence model: in dit artikel wordt het Core Competence model van Gary Hamel en C.K. Prahalad praktisch uitgelegd. Na het lezen begrijp je de basis van deze krachtige strategie tool.

Inleiding

In de strijd tegen de concurrentie is het belangrijk dat organisaties zich concentreren op hun kerncompetenties en hier hun kracht uit halen. Volgens het Core Competence model van Gary Hamel en C.K. Prahalad krijgen organisaties door middel van inzet van hun kerncompetenties goed en gemakkelijk toegang tot nieuwe markten en marktgroeimogelijkheden.

Reden hiervoor is de al ter beschikking staande (gespecialiseerde) kennis, die moeilijk door andere organisaties te imiteren is. In tegenstelling tot Porter’s ´outside-in-view´ richt deze theorie zich op ´inside-out-view´.

De strijd tegen concurrentie

Door inzet van kerncompetenties is een organisatie in staat om onverwachte en verrassende producten te ontwikkelen. Het is daarbij wel voorwaarde, dat de productiekosten laag zijn en dat er sneller ontwikkeld wordt dan de concurrentie.

Er is nog meer voordeel te behalen, wanneer er kernvaardigheden worden toegepast en geconsolideerd op alle bedrijfsbrede technologieën en productievaardigheden. Een organisatie kan dan snel en flexibel reageren op een dynamische omgeving.

Het Core Competence model

Het Core Competence model richt zich op een combinatie van specifieke, samenwerkende, geïntegreerde en toegepaste kennis, vaardigheden en attitude.

Volgens Hamel en Prahalad moet het doel van strategie zich niet richten op de strijd tegen de concurrentie, maar moet het zich richten op het scheppen van een nieuwe concurrentieruimte. Er moet daarbij minder gekeken worden naar het heden en meer gekeken worden naar de toekomst.

Binnen het Core Competence model herkennen Hamel en Prahalad vier kerncompetenties:

Resources

Hierin ligt de bron voor het ontwikkelen en verwerven van diverse vaardigheden en technologieën.

Capabilities

De diverse mogelijkheden om kerncompetenties samen te stellen.

Competitive advantage

De uitdaging om een zo groot mogelijk marktaandeel van kernproducten te ontwikkelen en te verwerven.

Strategie

De strategie om een zo groot mogelijk marktaandeel van eindproducten te ontwikkelen en te verwerven.

Meer kernvaardigheden

Om er daadwerkelijk voor te zorgen dat een organisatie zich ontwikkelt en zich meer kernvaardigheden eigen maakt, kan het Core Competence model van Hamel en Prahalad (1994) worden gebruikt, waarin de kerncompetentie wordt gecombineerd met een bestaande of nieuwe markt.

Open plaatsen

Een organisatie brengt in kaart welke kerncompetenties bruikbaar zijn in bestaande markten. Hierbij de kerncompetenties op twee manieren kunnen worden ingezet: in bepaalde markten voor specifieke diensten of door de positie van de organisatie te versterken.

Witte ruimte

Door inzet in nieuwe markten bestaat het risico, dat een organisatie een te grote diversificatie van producten / diensten krijgt. De organisatie moet daarom dicht bij ´core business´ blijven. Door duidelijke doelen te formuleren, wordt het duidelijk welke kernvaardigheden in de toekomst nodig zijn en hoe deze ontwikkeld kunnen worden.

Beste over tien jaar

Het strategisch uitgangspunt is, om over tien jaar een nieuwe (kwalitatief goede) kernvaardigheid op een bestaande markt in te zetten.

Superkans

Deze Core Competence strategie heeft de potentie van een hoog rendement. Omdat de organisatie zich op onbekend terrein begeeft, zijn er mogelijke risico’s. Het kan een organisatie wel een groot voordeel opleveren, doordat competenties worden verbeterd en het marktbereik wordt uitgebreid.

Nu is het jouw beurt

Wat denk jij? Is het Core competence model nog steeds toepasbaar binnen de huidige moderne organisaties? Herken je het bovenstaande of heb je aanvullingen? Wat zijn volgens jou andere succes criteria of factoren die kunnen bijdragen aan een goede concurrentie strategie?

Deel jouw kennis en ervaring via het commentaar veld onderaan dit artikel.

Meer informatie

1. Lawson, C. (1999). Towards a competence theory of the region. Cambridge Journal of Economics, 23(2), 151-166.
2. Marino, K. E. (1996). Developing consensus on firm competencies and capabilities. The Academy of Management Executive, 10(3), 40-51.
3. Prahalad, C. K. & Hamel, G. (2001). The core competence of the corporation. Harvard Business Review.
4. Prahalad, C. K. & Hamel, G. (1994). Strategy as a field of study: Why search for a new paradigm?. Strategic management journal, 15(S2), 5-16.

Citatie voor dit artikel:
Van Vliet, V. (2011). Core Competence (Hamel en Prahalad). Retrieved [insert date] from Toolshero: https://www.toolshero.nl/strategie/core-competence/

Oorspronkelijke publicatiedatum: 25/02/2011 | Laatste update: 20/08/2023

Wilt u linken naar dit artikel, dat kan!
<a href=”https://www.toolshero.nl/strategie/core-competence/”>Toolshero: Core Competence (Hamel en Prahalad)</a>

Article by:

Vincent van Vliet

Vincent van Vliet is oprichter van Toolshero en verantwoordelijk voor de content en release management. Samen met het team bepaalt hij de strategie en beheert de content planning, marktintroducties, klantervaring en beleidsontwikkeling onderdelen van het bedrijf.