Competing Values Framework (Quinn & Cameron)

Competing Values Framework: in dit artikel wordt Competing Values Framework, ontwikkeld door Robert Quinn en Kim Cameron praktisch uitgelegd. Na het lezen begrijp je de basis van deze krachtige organisatie cultuur en analyse tool. Veel plezier met lezen!

Organisatiecultuur

Naast hoe een organisatie is opgebouwd qua hiërarchische lagen, indeling van afdelingen en verschillende managementteams, is er in de jaren tachtig van de vorige eeuw steeds meer aandacht voor hoe er in een organisatie met elkaar wordt omgegaan.

De organisatiecultuur is geboren. De organisatiecultuur wordt gezien als een belangrijke factor die invloed heeft op onder andere de resultaten van medewerkers.

Een organisatiecultuur is erg abstract en gaat meer over een gevoel dan over tastbaar bewijs. De wetenschappers Robert Quinn en Kim Cameron kwamen tot de conclusie dat er naar twee factoren kan worden gekeken om tot een cultuurtypologie te komen; de mate van flexibiliteit versus beheersend gedrag en de interne gerichtheid versus de externe gerichtheid.

Voorbeelden Competing Values Framework

Het Competing Values Framework, het Concurrerend Waarde Model, Robert Quinn model of te wel het cultuurmodel van Quinn en Cameron geeft een indeling van vier bedrijfsculturen, die aangeven hoe een bedrijf functioneert, hoe er wordt samengewerkt en wat de normen en waarden zijn.

Dit wordt ook wel cultuurtypering genoemd. Het gaat om de familiecultuur, de hiërarchische cultuur, de marktcultuur en de adhocratie cultuur. Via het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI), een methode dat organisatie culturen kan doormeten, wordt het Competing Values Framework gevuld met de resultaten van de huidige en toekomstige beeld.

figuur 1 – het competing values framework (Quinn & Cameron)

Familiecultuur

Familiecultuur (Clan): hoge mate van flexibiliteit en intern gericht. De relatie tussen de mensen staat centraal in dit soort organisaties. Er is sprak van een zeer vriendelijke werkomgeving, waarin medewerkers veel met elkaar gemeen hebben.

Denk aan startende ondernemingen, familiebedrijven of kleine ICT-bedrijven. Daardoor heeft het gelijkenis met een grote familie.

De leiders van de organisatie worden beschouwd als mentoren of zelfs vaderfiguren, waar medewerkers zich aan kunnen optrekken. De organisatie wordt bijeengehouden door loyaliteit en traditie.

De onderlinge betrokkenheid is groot en de nadruk ligt op aandacht voor personeelsbeleid.

De samenhang, loyaliteit en het moreel besef zijn buitengewoon sterk en succes wordt onder andere gedefinieerd op basis van klanttevredenheid. De organisatie hecht grote waarde aan teamwerk, participatie, flexibiliteit en consensus.

Hiërarchische cultuur

Hiërarchische cultuur (Hierarchy): hoge mate van beheersend gedrag en intern gericht. Het gaat hier om een zeer geformaliseerde en gestructureerde werkomgeving. Voornamelijk overheidsinstanties passen perfect bij deze cultuur.

Procedures bepalen wat de medewerkers doen en het draait om beheersbaarheid en het managen van controlesystemen. Daarom zijn er duidelijk gestructureerde hiërarchische lagen in de organisatie terug te vinden.

Alle werkprocessen zijn efficiënt ingericht, zodat alles beheersbaar en bij te sturen is. Het is belangrijk dat de organisatie soepel draaiende blijft en formele regels en beleidsstukken houden de organisatie bijeen.

Stabiliteit en resultaten gaan gepaard met de efficiënte en soepel verlopende uitvoering van taken. Succes wordt gezien in betrouwbare levering, strakke planning en lage kosten.

Marktcultuur

Marktcultuur (Market): hoge mate van beheersend gedrag en extern gericht. In dit soort organisaties draait het om resultaat en de afronding van het werk. Medewerkers zijn erg competitief ingesteld en zeer doelgericht.

Denk hier bijvoorbeeld aan commerciële handelsorganisaties, verzekeringsbedrijven en banken. De managers zijn veeleisend en zitten medewerkers flink achter de broek aan.

Tegelijk is er onderling sprake van veel concurrentie. Binnen dergelijke organisaties ligt de nadruk op reputatie, succes en winnen en zal er altijd gestreefd worden om meetbare doelen en doelstellingen te bereiken. Succes wordt vertaald in marktaandeel en marktpenetratie.

Naar de buitenwereld willen dit soort organisaties zich profileren door middel van concurrerende prijsstelling en marktleiderschap.

Om de concurrent voor te blijven gaat het om nietsontziende competitie in de strijd van klantbehoud. Klantvriendelijkheid en klanttevredenheid zijn termen waar alle medewerkers zich bewust van zijn.

Adhocratiecultuur

Adhocratiecultuur (Adhocracy): hoge mate van flexibiliteit en extern gericht. In dit soort organisaties staat innovatie centraal; het constant vernieuwen met als doel zichtbaar in de markt te zijn en te blijven.

Een onderzoeksorganisatie als TNO of marketing- en reclamebureaus hebben meestal een dergelijke cultuur.

Er is sprake van een dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving, waar medewerkers worden aangezet tot vernieuwing en het inzetten van hun creativiteit om zo tot nieuwe ideeën te komen. Naast vernieuwers zijn de managers vooral ook risiconemers.

Dergelijke organisaties willen toonaangevend zijn en koploper op het gebied van nieuwe producten en/of diensten. Daarom bevordert een organisatie elk individueel initiatief en het naar vrijheid invullen van de werkzaamheden.

Tip: Organisatiecultuur en leiderschapsstijlen zijn nauw met elkaar verbonden. Verbindend leiderschap laat zien hoe je in elke cultuur meer vertrouwen, samenwerking en betrokkenheid creëert.

Managementstijlen

Kenmerkend voor de aanpak van Quinn en Cameron is het feit dat zij aan elke cultuurtypologie een managementstijl koppelen, waardoor het duidelijker wordt hoe een bedrijfscultuur in praktijk tot z’n recht komt en aangestuurd wordt:

Familiecultuur

Het managen van teams binnen een familiecultuur is erop gericht om effectieve samenwerking te bevorderen en soepel te laten functioneren, zodat er goede resultaten kunnen worden geboekt.

Er is veel aandacht voor interpersoonlijke verhoudingen en daarom wordt er veel gebruik gemaakt van ondersteunende feedback, luisteren en het actief oplossen van interpersoonlijke problemen.

Ook staat de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers centraal, zodat zij door middel van gerichte opleidingen hun capaciteiten kunnen vergroten. D

ienstverbanden zijn voor langere tijd en collega’s zijn zeer loyaal en helpen elkaar actief om prestaties te verbeteren. Er is door managers veel aandacht voor bijvoorbeeld mentorschap en trainee-trajecten.

Hiërarchische cultuur

De gemeenschappelijke manier van werken staat centraal binnen deze cultuur. Het coördinerend management stuurt op de uitvoering van taken volgens afgesproken richtlijnen.

Het is essentieel dat alle activiteiten met elkaar zijn afgestemd. Managers hebben een voornamelijk sturende en controlerende taak en moeten ervoor zorgen dat de voortgang goed bewaakt wordt.

Daar waar niet volgens procedure gewerkt wordt, moeten medewerkers door managers worden aangesproken op hun afwijkend gedrag.

Marktcultuur

Omdat deze cultuur zich voornamelijk richt op de positie ten opzichte van de concurrent is het belangrijk dat ook het personeel er goed van op de hoogte is een onderdeel van het gezicht naar buiten te zijn.

Hun uitstraling naar klanten en leveranciers is zodoende erg belangrijk. Managers zijn er voornamelijk om de medewerkers te bezielen en hen erop te wijzen goede contacten met externe relaties aan te gaan en te onderhouden.

Daarom moet er continu aandacht zijn voor de relatie met de klant. Managers beoordelen hun medewerkers hierop. Daarom worden medewerkers gemotiveerd en geïnspireerd tot proactief denken en handelen om daarmee de klantverwachting te kunnen overtreffen.

Adhocratie

Hier draait het om toekomstgericht management. De toekomstvisie en het duidelijk vertalen hiervan naar medewerkers is van cruciaal belang, zodat er intern op elk niveau op kan worden aangestuurd.

Omdat het binnen een adhocratie draait om vernieuwing en innovatie heeft het management oog voor voortdurende verbeteringen van de medewerkers.

Daardoor is er focus op verbeterprocessen, bevordering van flexibiliteit en de uitdaging van personeel om niet terug te deinzen voor vernieuwing.

Van managers wordt verwacht dat zij op een juiste wijzen veranderingen initiëren en doorzetten en via netwerken de omgeving bespelen en win-win situaties creëren en dit weer doorgeven aan hun medewerkers.

Aanbevolen boeken en publicaties over het Competing Values Framework

Het Competing Values Framework helpt om organisatiecultuur, leiderschap en effectiviteit beter te begrijpen. Het model laat zien dat organisaties vaak moeten balanceren tussen concurrerende waarden, zoals flexibiliteit en controle, interne samenhang en externe gerichtheid. De onderstaande boeken en publicaties geven extra verdieping bij organisatiecultuur, leiderschapsrollen, effectiviteit, cultuurdiagnose, OCAI en verandermanagement.

1. Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2011). Diagnosing and changing organizational culture: Based on the competing values framework. San Francisco, CA: Jossey-Bass. → Dit is een belangrijke basisbron voor de praktische toepassing van het Competing Values Framework. Cameron en Quinn laten zien hoe organisaties hun cultuur kunnen onderzoeken met de OCAI en hoe cultuurverandering gericht kan worden aangepakt. Daarmee sluit dit boek direct aan op het gebruik van het model in organisatieontwikkeling.
2. Denison, D. R., & Spreitzer, G. M. (1991). Organizational culture and organizational development: A competing values approach. Research in Organizational Change and Development, 5, 1-21. → Dit artikel verbindt organisatiecultuur met organisatieontwikkeling via het Competing Values Framework. De bron is nuttig omdat zij laat zien dat cultuurtypen niet alleen beschrijven hoe een organisatie werkt, maar ook richting kunnen geven aan verandering en ontwikkeling.
3. Howard, L. W. (1998). Validating the competing values model as a representation of organizational cultures. International Journal of Organizational Analysis, 6(3), 231-250. → Howard onderzoekt de bruikbaarheid van het Competing Values Model als weergave van organisatieculturen. Dat is waardevol voor de onderbouwing van het model. Het laat zien dat het framework niet alleen populair is in adviespraktijken, maar ook empirisch is onderzocht.
4. Kalliath, T. J., Bluedorn, A. C., & Gillespie, D. F. (1999). A confirmatory factor analysis of the competing values instrument. Educational and Psychological Measurement, 59(1), 143-158. → Deze publicatie kijkt naar de meetkant van het model. Dat is belangrijk wanneer organisaties het Competing Values Framework gebruiken met vragenlijsten of cultuurmetingen. Een cultuurdiagnose is pas bruikbaar wanneer duidelijk is wat precies wordt gemeten en hoe betrouwbaar die meting is.
5. Quinn, R. E. (1988). Beyond rational management: Mastering the paradoxes and competing demands of high performance. San Francisco, CA: Jossey-Bass. → Quinn laat zien dat effectief management vaak draait om het omgaan met tegenstrijdige eisen. Leiders moeten soms sturen op controle en stabiliteit, maar op andere momenten juist op innovatie en flexibiliteit. Dit boek helpt om de logica achter concurrerende waarden beter te begrijpen.
6. Quinn, R. E., Faerman, S. R., Thompson, M. P., McGrath, M. R., & St. Clair, L. S. (2015). Becoming a master manager: A competing values approach, NJ: Wiley. → Dit boek past het framework toe op managementrollen en leiderschapsvaardigheden. Het is vooral waardevol voor lezers die willen begrijpen hoe het Competing Values Framework niet alleen cultuur beschrijft, maar ook helpt om leiderschapsgedrag te ontwikkelen.
7. Quinn, R. E., & Rohrbaugh, J. (1981). A competing values approach to organizational effectiveness. Public Productivity Review, 5(2), 122-140. → Dit is een van de kernpublicaties achter het Competing Values Framework. Quinn en Rohrbaugh onderzoeken welke criteria worden gebruikt om organisatie-effectiviteit te beoordelen. Daaruit ontstaat het idee dat effectiviteit verschillende, soms tegengestelde waarden bevat.
8. Quinn, R. E., & Rohrbaugh, J. (1983). A spatial model of effectiveness criteria: Towards a competing values approach to organizational analysis. Management Science, 29(3), 363-377. → Dit artikel is een belangrijke basispublicatie voor het framework. De auteurs werken de twee dimensies verder uit: interne versus externe focus en flexibiliteit versus stabiliteit. Vanuit die spanning ontstaan de bekende kwadranten die later veel zijn gebruikt voor cultuur, leiderschap en organisatieontwikkeling.
9. Yu, T., & Wu, N. (2009). A review of study on the competing values framework. International Journal of Business and Management, 4(7), 37-42. → Deze review geeft een overzicht van onderzoek naar het Competing Values Framework. De bron is nuttig omdat zij laat zien dat het model breed is toegepast, onder meer bij organisatiecultuur, leiderschap, effectiviteit en kwaliteitsmanagement.
10. Zammuto, R. F., & Krakower, J. Y. (1991). Quantitative and qualitative studies of organizational culture. Research in Organizational Change and Development, 5, 83-114. → Deze publicatie laat zien hoe organisatiecultuur zowel kwantitatief als kwalitatief onderzocht kan worden. Dat past goed bij het Competing Values Framework, omdat cultuurmetingen waardevol zijn, maar altijd moeten worden aangevuld met gesprek, context en interpretatie.

Citatie voor dit artikel:
Mulder, P. (2017). Competing Values Framework (Quinn & Cameron). Retrieved [insert date] from Toolshero.nl: https://www.toolshero.nl/leiderschap/competing-values-framework/

Oorspronkelijke publicatiedatum: 18-04-2017 | Laatste update: 27-05-2026

Wilt u linken naar dit artikel, dat kan!
<a href=”https://www.toolshero.nl/leiderschap/competing-values-framework/”> Toolshero.nl: Competing Values Framework (Quinn & Cameron)</a>

Geschreven door:

Patty Mulder

Patty Mulder is een management expert op het gebied van competentie ontwikkeling, time management, persoonlijke effectiviteit en zakelijke communicatie. Naast content schrijven, is ze een business coach en verzorgt ze bedrijfstrainingen.