Trompenaars cultuur model: de uitleg

Het Trompenaars cultuur model helpt je om culturele misverstanden sneller te herkennen en beter samen te werken, vooral als mensen verschillende gewoonten, waarden en verwachtingen hebben. In internationale teams loopt communicatie namelijk niet vast op taal, maar op interpretatie. Wat voor jou normaal is, kan voor een ander juist onbeleefd, vaag of te direct voelen. Het Trompenaars cultuur model maakt die verschillen zichtbaar met zeven cultuurdimensies. Daardoor krijg je meer begrip, betere afspraken en minder ruis in overleg, besluitvorming en samenwerking.

In dit artikel ontdek je wat het Trompenaars cultuur model is, hoe Fons Trompenaars dit samen met Charles Hampden Turner ontwikkelde en wat de zeven dimensies betekenen in de praktijk. Je leert ook hoe je het model toepast in gesprekken, feedback, onderhandelingen en verandertrajecten. Zo kun je cultuurverschillen benutten in plaats van er last van te hebben. Veel leesplezier.

Wat is het Trompenaars cultuur model?

Organisaties over de hele wereld hebben met een grote diversiteit aan culturen te maken. Volgens dr. Fons Trompenaars leiden culturele verschillen tot een beter beeld van de werkelijkheid.

Om inzicht te krijgen in de grootste verschillen en de manier waarop dat invloed heeft op organisaties, ontwikkelde hij samen met Charles Hampden Turner een cultuur model, genaamd het “Trompenaars cultuur model”, dat in totaal zeven cultuur dimensies onderscheidt, te weten:

1. Universalisme versus particularisme
2. Individualisme versus communitarisme
3. Neutraal versus emotioneel
4. Specifiek versus diffuus
5. Prestatie versus tenaamstelling
6. Sequentieel versus synchronisch
7. Interne versus externe controle

Het Trompenaars cultuur model helpt je om cultuurverschillen sneller te begrijpen en slimmer samen te werken. Hieronder lees je een heldere uitleg van de 7 cultuurdimensies. Per dimensie krijg je direct praktische houvast: een signaal om het te herkennen, een risico om op te letten, een slimme vraag om het bespreekbaar te maken en een gedragstip om er effectief op te reageren.

1. Universalisme versus particularisme

Bij een universalistische cultuur binnen het Trompenaars cultuur model draait het om de overtuiging dat ideeën overal kunnen worden toegepast en dat er altijd een definitie is, op basis waarvan onderscheid tussen goed en fout kan worden gemaakt.

Normen en waarden zijn belangrijk en pas na overleg kan hiervan worden afgeweken. Zo is het algemeen geaccepteerd dat in gelijke situaties, mensen van verschillende afkomst hetzelfde salaris ontvangen. Bij een particularistische cultuur is het de overtuiging dat de omstandigheden bepalen hoe ideeën in de praktijk kunnen worden toegepast.

Er is meer oog voor persoonlijke verplichtingen en bijzondere omstandigheden. Die persoonlijke relatie en verplichtingen, spelen een grote rol bij morele keuzes. Status is daarbij belangrijk, waardoor bijvoorbeeld salaris gekoppeld wordt aan aanzien en afkomst.

Signaal

De één verwijst naar regels, beleid en gelijke behandeling. De ander kijkt eerst naar de situatie, relatie of uitzondering.

Risico

Je denkt al snel: die ander is star of juist onbetrouwbaar. Daardoor ontstaan discussies over eerlijkheid en afspraken.

Slimme vraag

Wanneer volgen we hier de regel en wanneer is een uitzondering logisch, en wie beslist dat?

Gedragstip

Maak een standaardregel plus een paar duidelijke uitzonderingen met een vaste manier om ze te onderbouwen en te communiceren.

2. Individualisme versus communitarisme

Individualisme verwijst naar de mensheid als individu, terwijl het communitarisme verwijst naar de mensheid als onderdeel van een groep. Fons Trompenaars geeft aan dat de individualistische cultuur samenhangt met het gedachtegoed van de westerse landen, terwijl communitaristische cultuur erg aansluit bij niet-westerse landen.

Culturen veranderen continu en soms zelfs sneller dan men zich realiseert. Als voorbeeld noemt Fons Trompenaars Mexico, dat in eerste instantie een communitaristische cultuur had. Onder invloed van de mondiale economie verschuift Mexico naar een individualistische cultuur.

Signaal

De één neemt graag zelf beslissingen en wil eigen verantwoordelijkheid. De ander zoekt eerst afstemming en draagvlak in de groep.

Risico

Je vindt de ander egoïstisch of juist traag. Taken blijven liggen omdat niemand weet wie nu echt eigenaar is.

Slimme vraag

Wat beslis ik zelf en wanneer stemmen we eerst af, en wat is voor ons een goed besluit?

Gedragstip

Werk met twee sporen: duidelijk eigenaarschap per taak én vaste momenten voor teamafstemming over impact en prioriteiten.

3. Neutraal versus Emotioneel

In een neutrale cultuur worden emoties in toom gehouden, terwijl in een emotionele cultuur emoties juist openlijk en natuurlijk worden geuit. Bekende voorbeelden van neutrale culturen zijn Japan, Nederland en Groot Brittannië, waarin het ‘not done’ is om in het openbaar kwaad te worden, hard te lachen of andere emotionele uitspattingen te hebben.

Daarentegen mag dat in een emotionele cultuur wel. Fons Trompenaars noemt landen als Spanje en Mexico als voorbeeld waar mensen vaak lachen, luid praten luid en elkaar enthousiast begroeten. Wanneer mensen uit een neutrale cultuur zaken doen met mensen uit een emotionele cultuur, dan kunnen ze door het gedrag van de ander afgeschrikt worden. Goede voorbereiding en er op voorhand rekening mee te houden, voorkomt pijnlijke situaties.

Signaal

De één blijft zakelijk en beheerst. De ander toont enthousiasme, frustratie of betrokkenheid zichtbaar.

Risico

Je interpreteert stijl als karakter: koud en ongeïnteresseerd of dramatisch en onprofessioneel. Hierdoor neemt vertrouwen af.

Slimme vraag

Hoe laten jullie normaal gesproken betrokkenheid of urgentie zien in gesprekken

Gedragstip

Spreek een gedeelde meetingstijl af. Bijvoorbeeld eerst feiten en besluit, daarna korte check in over zorgen, energie of randvoorwaarden.

4. Specifiek versus Diffuus

In een specifieke cultuur hebben individuen een grote openbare ruimte, die ze gemakkelijk delen met anderen. Daarnaast hebben ze een kleine private ruimte, die zij alleen delen met goede vrienden en naaste medewerkers. Zowel in de openbare als in de private ruimte gaan mensen in een specifieke cultuur vaak informeel met elkaar om.

In een diffuse cultuur zijn de openbare ruimte en private ruimte niet goed van elkaar te onderscheiden. Daarom zullen mensen in een diffuse cultuur zorgvuldig hun private ruimte bewaken, omdat deze gemakkelijk toegang geeft tot de openbare ruimte. Mensen uit een diffuse cultuur hechten waarde aan formaliteiten.

Signaal

De één houdt werk en privé strak gescheiden en werkt taakgericht. De ander hecht aan relatie, context en langere lijnen.

Risico

De één vindt de ander te persoonlijk. De ander vindt de één afstandelijk. Grenzen en verwachtingen worden onduidelijk.

Slimme vraag

Wanneer is dit een taakgesprek en wanneer is dit een relatiegesprek, en hoe zorgen we dat beide ruimte krijgen

Gedragstip

Plan bewust twee momenten: één voor inhoud en acties, één kort moment voor context en verbinding. Dat voorkomt ruis en scheve verwachtingen.

5. Prestatie versus Tenaamstelling

Hier draait het om verworven status (prestatie) versus toegeschreven status (tenaamstelling). Bij een verworven status wordt iemands positie bepaald door zijn prestaties en hoe goed hij zijn taken uitvoert. Bij een toegeschreven status gaat het om wie de persoon in kwestie is. Zijn positie wordt ontleend aan bijvoorbeeld afkomst, geslacht, leeftijd, carrière of de functie van de partner.

Wanneer een prestatiecultuur zaken doet met een toegeschreven cultuur, dan is het aan te bevelen veelal met oudere, ervaren mensen te werken die precies weten om te gaan met de formele gebruiken en respect tonen naar de gevestigde titels.

Andersom is het belangrijk dat de toegeschreven cultuur goed geïnformeerde mensen heeft, die precies weten wat de kennis en bekwaamheid is van de mensen uit de prestatiecultuur. Fons Trompenaars geeft aan dat er vaak sprake is van een mix, waarbij het per cultuur verschilt op welke elementen uit Prestatie of Tenaamstelling de nadruk ligt.

Signaal

De één kijkt vooral naar resultaten en aantoonbare prestaties. De ander hecht meer aan ervaring, rol, titel of opgebouwde status.

Risico

Je vindt de ander arrogant of juist te weinig ambitieus. Besluitvorming stokt omdat mensen elkaar niet als autoriteit erkennen.

Slimme vraag

Op basis waarvan bepalen we hier wie het laatste woord heeft, expertise, rol of resultaat

Gedragstip

Maak vooraf duidelijk wie beslist op basis van expertise en wie beslist op basis van verantwoordelijkheid. Zet dit in één zin bovenaan het project.

6. Sequentieel versus Synchronisch

Tijd kunnen we op verschillende manier meten en beleven. We meten verleden, heden en toekomst aan de hand van jaren, maanden, weken, dagen en uren. Deze concrete meting van tijd valt onder sequentiële tijd. “Tijd is geld” is een typische uitdrukking die bij deze cultuur hoort, evenals de eeuwige race tegen de klok.

Synchronische tijd is abstracter en richt zich op de capaciteit om te multi-tasken en verschillende dingen tegelijkertijd te doen. Het trekt zich niets aan van tijdzones, maar is zich ervan bewust dat het menselijk lichaam een eigen ritme heeft. In synchronische tijd gaat het om het ritme van een groep en die van de natuur. Wel schuilt er gevaar om verschillende dingen tegelijk te doen. Dit kan uitmonden in het feit dat er niets daadwerkelijk af komt.

Signaal

De één werkt strak met planning, agenda en deadlines. De ander schakelt tussen dingen, past plannen aan en focust op kansen onderweg.

Risico

Je denkt: die ander is chaotisch of juist te rigide. Deadlines worden gemist of er ontstaat stress door micromanagement.

Slimme vraag

Wat is bij ons een harde deadline en wat is een richtdatum, en hoe vaak stemmen we voortgang af?

Gedragstip

Maak een planning met twee lagen. Een harde kern met vaste mijlpalen en een flexibele laag met wekelijkse bijsturing en prioriteiten.

7. Interne versus Externe controle

Bij de interne versus externe cultuur draait het om het feit hoe men de omgeving ervaart. Is de omgeving een bedreiging (extern) of is het verstandig om mee te buigen met de factoren die de maatschappij teweeg brengt (intern)?

De manier waarop de omgeving ervaren wordt, verschilt van cultuur tot cultuur. In vooral westerse culturen is men erg extern gericht en wil men de omgeving zoveel mogelijk beheersen. In veel niet-westerse culturen gaat het om de harmonie met de omgeving; er zijn nu eenmaal krachten waar men geen invloed op heeft, niet kan beheersen en waaraan men zich moet overgeven.

Signaal

De één gelooft sterk in sturen, doelen zetten en controle. De ander kijkt meer naar omstandigheden, timing, relaties en wat haalbaar is.

Risico

De één vindt de ander passief. De ander vindt de één dominant. Je krijgt discussies over verantwoordelijkheid en realisme.

Slimme vraag

Wat kunnen we echt beïnvloeden en wat moeten we accepteren of slim meebewegen, en wat is dan de beste volgende stap?

Gedragstip

Maak een simpele tweedeling in elk plan. Invloed en geen invloed. Kies daarna één concrete actie binnen invloed en één actie om risico’s buiten invloed te managen.

Samenhang

Door goed naar alle zeven dimensies van cultuur van het Trompenaars cultuur model te kijken, ontstaat er meer respect en meer empathie naar andere culturen, hun gewoonten en hun rituelen. Daardoor wordt het gemakkelijker zaken met elkaar te doen en leidt het uiteindelijk tot betere afspraken en continuïteit in samenwerking.

Nu je weet wanneer je het Trompenaars cultuur model inzet, is het tijd om de kern te pakken. We nemen je mee langs de zeven dimensies, zodat je gedrag sneller kunt duiden en gerichter kunt afstemmen.

Wanneer gebruik je het Trompenaars cultuur model

Het Trompenaars cultuur model is vooral handig als je merkt dat samenwerken stroever gaat, terwijl niemand slechte bedoelingen heeft. Vaak zit het verschil niet in de inhoud, maar in verwachtingen over hoe je werkt, communiceert en beslissingen neemt. Dit model helpt je die verschillen sneller te herkennen, bespreekbaar te maken en om te zetten naar duidelijke afspraken.

Je kunt het Trompenaars cultuur model goed gebruiken in situaties zoals:

Internationale samenwerking en remote teams

Je werkt samen met collega’s in andere landen of met een internationaal team op afstand. Dan ontstaan misverstanden sneller, bijvoorbeeld over directheid, betrokkenheid, initiatief nemen en het tempo van besluiten. Het model helpt je om te zien welke waarden onder het gedrag zitten, zodat je beter afstemt.

Feedback, performance en lastige gesprekken

Feedback kan in de ene cultuur heel direct zijn en in de andere cultuur juist veel omzichtiger. Daardoor kan dezelfde boodschap heel anders binnenkomen. Met Trompenaars kun je vooraf bepalen welke vorm van feedback het meest effectief is, zonder dat het hard of juist te vaag wordt.

Deadlines, punctualiteit en afspraken

De één ziet een deadline als een harde afspraak. De ander ziet het als een richtpunt dat je samen bijstuurt als de situatie verandert. Dit verschil leidt vaak tot frustratie en wantrouwen. Het model helpt om dit om te zetten naar één gezamenlijke werkwijze.

Leidinggeven in diverse teams

Als je een team hebt met verschillende achtergronden, krijg je ook verschillende verwachtingen over verantwoordelijkheid, autonomie, hiërarchie en besluitvorming. Trompenaars helpt je om jouw leiderschapsstijl beter te laten aansluiten, zodat mensen zich sneller veilig voelen en eigenaarschap nemen.

Sales en klantrelaties over grenzen heen

In sommige culturen bouw je eerst relatie en vertrouwen op voordat je zaken doet. In andere culturen ga je snel naar de kern en naar de deal. Met dit model voorkom je dat je te snel gaat of juist te lang blijft hangen, waardoor kansen verloren gaan.

Onderhandelen, conflicten en besluiten

Waar de één een conflict ziet als iets dat je open bespreekt, ziet de ander het liever indirect of via een tussenpersoon. Ook de manier waarop besluiten worden genomen verschilt sterk. Trompenaars helpt je om het proces slim te kiezen, zodat je sneller tot een gedragen uitkomst komt.

Fusies, overnames en samenwerking tussen organisatieculturen

Bij een fusie of samenwerking botsen niet alleen nationaliteiten, maar ook bedrijfsculturen. Denk aan regels versus maatwerk, sturen op targets versus sturen op relaties, of snelle besluiten versus consensus. Het model helpt om die verschillen vroeg te signaleren en te vertalen naar heldere afspraken.

Tip: Gebruik het Trompenaars cultuur model niet om mensen in hokjes te plaatsen, maar om betere vragen te stellen. Zie het als een praktische scan: waar zitten de verschillen, wat betekent dat in gedrag, en welke afspraak maakt samenwerken makkelijker.

Voeg het ontbrekende hart toe: dilemma denken en reconciliëren

Het Trompenaars cultuur model draait niet alleen om het benoemen van verschillen. De echte kracht zit in dilemma denken. Je ziet dat twee waarden tegelijk waar kunnen zijn. En je zoekt vervolgens een werkbare combinatie die past bij jullie situatie. Dat heet reconciliëren.

Veel teams blijven hangen in gelijk krijgen. Dan wordt het een keuze tussen twee uitersten. Regels of maatwerk. Direct of voorzichtig. Snel beslissen of eerst draagvlak. In de praktijk werkt het beter als je het spanningsveld erkent en er een derde, slimme route van maakt. Dat levert rust op. Meer begrip. En vooral betere afspraken.

Wat is reconciliëren in gewone taal

Reconciliëren betekent dat je twee tegengestelde voorkeuren niet laat botsen, maar laat samenwerken. Je maakt een aanpak waarin beide kanten zichtbaar terugkomen. Niet vijftig vijftig, maar passend bij het doel, de context en de relatie.

Je krijgt dan minder ruis in communicatie, omdat iedereen weet welk gedrag verwacht wordt. En je groeit zelf, omdat je leert schakelen tussen stijlen in plaats van vast te houden aan jouw standaard.

Waarom dit zo belangrijk is voor ontwikkeling

Persoonlijke groei zit vaak in precies dit punt. Je ontdekt welke waarde jij automatisch verdedigt als het spannend wordt. Je leert het andere perspectief serieus nemen, zonder jezelf te verliezen. Professionele groei zit in het vertalen naar gedrag: hoe stuur je een gesprek, een meeting of een besluit zo dat het werkt voor meerdere mensen tegelijk.

Zo pak je het aan in 4 stappen

Stap 1. Benoem het dilemma zonder oordeel

Zeg niet “jij bent altijd zo” maar benoem het spanningsveld. Bijvoorbeeld: we willen duidelijke regels én ruimte voor uitzonderingen.

Stap 2. Maak beide kanten nuttig

Vraag: wat beschermt deze kant, en wat levert het op als we dit goed doen. Regels beschermen eerlijkheid en voorspelbaarheid. Uitzonderingen beschermen menselijkheid en snelheid in bijzondere gevallen.

Stap 3. Ontwerp een concrete werkafspraak

Maak het klein en zichtbaar. Wie beslist, wanneer, op basis waarvan, en hoe leggen we het uit aan anderen.

Stap 4. Test en evalueer

Spreek een proefperiode af. Evalueer na één of twee weken. Wat ging beter, wat schuurt nog, wat passen we aan.

Voorbeeld uit de praktijk: universalisme en particularisme

Situatie

Een collega wil altijd de procedure volgen. Een andere collega wijkt af als de klant daarom vraagt. Beiden raken gefrustreerd.

Reconciliatie afspraak

Jullie houden de regel als standaard. Maar jullie definiëren ook drie duidelijke redenen voor een uitzondering, bijvoorbeeld spoed, veiligheidsrisico, of grote klantimpact. Bij een uitzondering noteer je kort de reden in het dossier en informeer je het team in één zin. Zo blijft het eerlijk én flexibel.

Wat dit oplevert

De regel blijft betrouwbaar. En maatwerk wordt voorspelbaar. Niemand hoeft te gokken.

Snelle reconciliatie ideeën per dimensie

Individualisme en communitarisme

Maak doelen dubbel: een persoonlijk resultaat plus een teamresultaat. Koppel beloning of erkenning aan beide.

Neutraal en emotioneel

Spreek af hoe je betrokkenheid toont. Bijvoorbeeld: in de meeting blijven we feitelijk, aan het einde doen we een korte check in met wat je belangrijk vindt of waar je zorgen over hebt.

Specifiek en diffuus

Maak grenzen expliciet. Bijvoorbeeld: we zijn informeel en toegankelijk, maar feedback gaat altijd in een afgesproken moment en kanaal.

Prestatie en toeschrijving

Combineer bewijs en context. Je kijkt naar resultaten, maar je benoemt ook ervaring, rol en vertrouwen. Bijvoorbeeld: beslissingen over inhoud gaan naar de expert, beslissingen over richting gaan naar de verantwoordelijke rol.

Sequentiële tijd en synchroon tijdsbesef

Werk met twee lagen planning. Een harde kern met vaste deadlines, plus een flexibele buffer met wekelijkse bijsturing.

Interne en externe beheersing

Maak ruimte voor invloed én realiteit. Je benoemt wat je wel kunt sturen, en wat je moet meenemen zoals markt, klant, regels. Daarna kies je één haalbare volgende stap.

Valkuilen en tips

Een veelgemaakte fout is dat je mensen gaat labelen. Het doel is niet om te zeggen wie iemand is, maar om te snappen wat iemand nodig heeft om goed te kunnen werken. Een tweede valkuil is dat je reconciliatie te abstract maakt. Het moet altijd eindigen in gedrag en afspraken. Anders verandert er niets.

Stappenplan: zo pas je het Trompenaars cultuur model toe in 15 minuten

Het Trompenaars cultuur model is het meest waardevol als je het koppelt aan één concrete situatie. Dit stappenplan helpt je om in korte tijd van frustratie naar begrip te gaan, en van begrip naar een afspraak die wél werkt. Je kunt dit alleen doen, maar het werkt nog beter als je het samen met de ander doorloopt.

Stap 1. Kies één moment dat bleef hangen

Kies een recente situatie waarin het stroef liep. Maak het klein en specifiek. Bijvoorbeeld een meeting, een feedbackmoment, een deadline of een beslissing die niet lekker landde.

Voorbeelden

• Een collega reageerde kortaf op jouw voorstel
• Een afspraak over een deadline werd anders opgevat
• Je feedback werd als te direct of juist te vaag ervaren

Stap 2. Beschrijf alleen de feiten

Schrijf in één of twee zinnen op wat er letterlijk gebeurde, zonder interpretatie. Dit voorkomt dat je meteen in oordeel schiet.

Voorbeeld
Ik vroeg om een update en kreeg alleen “komt goed” terug, zonder uitleg of planning

Stap 3. Zet jouw interpretatie ernaast

Noteer wat jij ervan maakte. Dus de gedachte of conclusie die direct opkwam.

Voorbeeld
Ik dacht: deze persoon neemt het niet serieus, of houdt informatie achter

Dit is belangrijk, omdat jouw interpretatie vaak bepaalt hoe je reageert. En precies daar zit veel miscommunicatie.

Stap 4. Koppel één of twee dimensies als hypothese

Kies maximaal twee dimensies uit het Trompenaars cultuur model die mogelijk meespelen. Niet als label, maar als werkhypothese.

Voorbeelden van koppelingen

• Deadlines en planning, sequentiële tijd versus synchroon tijdsbesef
• Directheid en emotie, neutraal versus emotioneel
• Regels en uitzonderingen, universalisme versus particularisme
• Autonomie en afstemming, individualisme versus communitarisme

Stap 5. Stel twee slimme vragen aan de ander

Doel: begrijpen hoe de ander het ziet, zonder te pushen. Gebruik korte, open vragen.

Voorbeelden van vragen

• Hoe pakken jullie dit soort deadlines normaal aan?
• Wat is voor jou een duidelijke afspraak in deze situatie?
• Hoe wil jij updates ontvangen, kort of met meer context?
• Wanneer is een uitzondering logisch, en hoe communiceren we dat?

Stap 6. Maak één micro afspraak die je direct kunt testen

Vertaal het naar gedrag. Eén afspraak die jullie de komende week uitproberen. Houd het meetbaar en simpel.

Voorbeelden

• Bij elke deadline zetten we ook een tussentijdse check in de agenda
• Updates zijn altijd met één zin status plus één zin volgende stap
• Als we afwijken van de regel, noemen we de reden kort in het kanaal
• Feedback doen we eerst op feiten, daarna pas op interpretatie

Stap 7. Check na één week of het werkt

Plan een korte evaluatie. Vijf minuten is genoeg. Vraag wat beter ging en wat nog schuurt. Pas de afspraak aan.

Evaluatievragen

• Wat ging beter door deze afspraak?
• Waar ontstond nog ruis?
• Welke kleine aanpassing maakt het nog duidelijker?

Extra tip voor snelle winst

Als je twijfelt welke dimensie speelt, kies er niet meer. Kies een vraag. Het Trompenaars cultuur model is dan vooral een hulpmiddel om beter te onderzoeken. Vaak lost dat al de helft van de ruis op.

Valkuilen en nuance (anti stereotypering)

Het Trompenaars cultuur model is een sterk hulpmiddel om gedrag beter te begrijpen. Juist daarom is nuance belangrijk. Als je het Trompenaars cultuur model te letterlijk gebruikt, bestaat de kans dat je mensen onbedoeld in hokjes plaatst. Dan wordt cultuur een label. Terwijl het Trompenaars cultuur model bedoeld is als startpunt om beter te kijken, beter te vragen en beter af te stemmen.

Een veelgemaakte valkuil is dat cultuur als verklaring wordt gebruikt om het gesprek af te sluiten. Je hoort jezelf dan denken: hij is zo, want hij komt uit land X. Of: zij reageert emotioneel, dat hoort nu eenmaal bij haar cultuur. Het probleem is dat je hiermee snel over iemand heen denkt. In de praktijk werkt het beter om het model te gebruiken als uitnodiging tot nieuwsgierigheid. Niet om iemand te definiëren, maar om te onderzoeken wat iemand nodig heeft om goed samen te werken.

Daarbij helpt het om te onthouden dat een land niet hetzelfde is als een persoon. Het Trompenaars cultuur model beschrijft patronen die je vaker kunt tegenkomen in groepen, maar binnen elk land bestaan grote verschillen. Ook organisatiecultuur, sector, opleiding, generatie en persoonlijkheid spelen mee. In een internationale samenwerking zie je daarom vaak een mix: iemand kan in communicatie heel direct zijn, maar in besluitvorming juist veel afstemming zoeken. Of iemand houdt strak vast aan afspraken, maar kiest bij klanten toch voor maatwerk. Cultuur is dus één invloed, niet het hele verhaal.

Een tweede valkuil is dat je de dimensies van het Trompenaars cultuur model ziet als twee kampen waar je tussen moet kiezen. Regels of relatie. Direct of voorzichtig. Individu of groep. Dat klinkt logisch op papier, maar het is te simpel voor de praktijk. Teams die goed samenwerken schakelen juist tussen beide kanten, afhankelijk van doel, timing en context. Het Trompenaars cultuur model wordt pas echt bruikbaar als je het spanningsveld benoemt en daarna zoekt naar een aanpak waarin beide kanten terugkomen. Dat voorkomt dat gesprekken veranderen in gelijk krijgen. En het helpt jullie om afspraken te maken die voor meerdere mensen logisch voelen.

Ook speelt mee dat je vooral gedrag opmerkt dat jou irriteert of onzeker maakt. Dat is menselijk. Als iets schuurt, ga je sneller invullen. En jouw invulling bepaalt vervolgens hoe je reageert. Hierdoor ontstaat miscommunicatie, zelfs als de ander het goed bedoelt. In zulke momenten helpt het om eerst feitelijk te beschrijven wat je ziet, en pas daarna te benoemen wat jij ervan maakte. Vervolgens stel je een vraag. Daarmee houd je het gesprek open en geef je de ander ruimte om zijn of haar norm uit te leggen.

Tot slot gaat het vaak mis omdat het Trompenaars cultuur model wordt gebruikt zonder vervolg. Je herkent een verschil, je benoemt het even, en daarna gaat iedereen weer door zoals altijd. Dan blijft het bij inzicht, maar verandert het gedrag niet. Het Trompenaars cultuur model werkt het best als je het koppelt aan één concrete afspraak en een korte evaluatie. Test een kleine werkwijze een week. Check daarna wat beter ging, wat nog onduidelijk was en welke aanpassing nodig is. Zo maak je cultuurverschillen minder afhankelijk van interpretatie, en meer afhankelijk van duidelijke samenwerking.

Als je dit hoofdstuk wilt samenvatten in één zin, dan is dit de kern: gebruik het Trompenaars cultuur model om betere vragen te stellen, niet om labels te plakken. Drie vragen die bijna altijd werken zijn: hoe doen jullie dit normaal, wat betekent dit in jullie context, en welke afspraak maakt dit voor ons allebei duidelijker.

Aanbevolen boeken en artikelen over het Trompenaars cultuur model

1. Ang, S., & Inkpen, A. C. (2008). Cultural intelligence and expatriate performance: The mediating role of knowledge transfer. Journal of International Business Studies, 39(4), 620–635. → Verbindt culturele competentie aan prestaties in interculturele situaties en helpt om het effect van cultuurverschillen zoals in het Trompenaars cultuur model te begrijpen.
2. Bennett, M. J. (1998). Basic Concepts of Intercultural Communication: Selected Readings. Boston, MA: Intercultural Press. → Introduceert kernbegrippen van interculturele communicatie die de achtergrond vormen voor het begrijpen van verschillen zoals die in het Trompenaars cultuur model worden uitgewerkt.
3. Bird, A., & Osland, J. S. (2004). Global competencies: An introduction. Management International Review, 44(2), 5–14. → Bespreekt globale competenties en culturele sensitiviteit, wat bijdraagt aan de praktische toepasbaarheid van het model in internationale teams.
4. Earley, P. C., & Mosakowski, E. (2004). Cultural intelligence. Harvard Business Review, 82(10), 139–146. → Introduceert cultureel intelligent gedrag en laat zien waarom begrip van culturele dimensies zoals in Trompenaars cultuur model cruciaal is in internationale relaties.
5. Hofstede, G., Hofstede, G. J., & Minkov, M. (2010). Cultures and Organizations: Software of the Mind. New York, NY: McGraw-Hill. → Klassieke referentie voor culturele dimensies; vormt een vergelijkingskader naast het Trompenaars cultuur model en helpt culturele verschillen in context te duiden.
6. Hofstede, G. (1984). Cultural dimensions in management and planning. Asia Pacific Journal of Management, 1(2), 81–99. → Beschrijft culturele verschillen in managementcontext en biedt een theoretisch kader dat veel wordt gebruikt naast het Trompenaars-model.
7. Kirkman, B. L., Lowe, K. B., & Gibson, C. B. (2006). A quarter century of culture’s consequences. Journal of International Business Studies, 37(3), 285–304. → Reflecteert op de impact van culturele onderzoeken in internationaal management en ondersteunt de toepassing van culturele modellen in organisaties.
8. Leung, K., Bhagat, R. S., Buchan, N. R., Erez, M., & Gibson, C. B. (2005). Culture and international business: Recent advances and their implications. Journal of International Business Studies, 36(4), 357–378. → Samenvatting van key inzichten uit cultuuronderzoek die helpen om modellen zoals Trompenaars’ te interpreteren en in de praktijk toe te passen.
9. Smith, P. B., & Bond, M. H. (1999). Social psychology across cultures. HarperCollins Academic. → Vergelijkt sociale psychologische patronen tussen culturen en geeft context voor het begrijpen van verschillen in gedragingen zoals omschreven in het Trompenaars cultuur model.
10. Trompenaars, F., & Woolliams, P. (2025). The New Business Culture: New Approaches to Creating a Culture of Innovation. London, UK: Emerald Publishing Limited. → Richt zich op hoe organisaties een cultuur van innovatie kunnen ontwikkelen en implementeren, met inzichten die helpen om culturele dimensies binnen het Trompenaars cultuur model te koppelen aan innovatiepraktijken en verandermanagement.
11. Trompenaars, F., & Hampden-Turner, C. (1997). Riding the Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business. New York, NY: McGraw-Hill. → De originele en meest invloedrijke beschrijving van het Trompenaars cultuur model met praktische cases en toepassingen in internationale bedrijfsomgevingen.
12. Trompenaars, F., & Hampden-Turner, C. (2012). Culture and Leadership Across the World: The GLOBE Study of 62 Societies. New York, NY: Routledge. → Breidt het gedachtegoed van Trompenaars uit met inzichten uit de GLOBE-studie, wat de theoretische onderbouwing van culturele dimensies versterkt.

Citatie voor dit artikel:
Mulder, P. (2015). Trompenaars cultuur model. Retrieved [insert date] from Toolshero: https://www.toolshero.nl/communicatie-modellen/trompenaars-cultuur-model/

Oorspronkelijke publicatiedatum: 20-09-2015 | Laatste update: 20-03-2026

Wilt u linken naar dit artikel, dat kan!
<a href=”https://www.toolshero.nl/communicatie-modellen/trompenaars-cultuur-model/”>Toolshero: Trompenaars cultuur model</a>

Tags: Organisatie ontwikkeling Organisatiecultuur